「他」所擁有的商業(yè)公司已經(jīng)變成了一個(gè)國(guó)家級(jí)的基礎(chǔ)設(shè)施。「它」正在用機(jī)器人塑造、改變未來(lái)的工作場(chǎng)所；它的無(wú)人機(jī)將會(huì)布滿天際；它的網(wǎng)站會(huì)決定哪個(gè)行業(yè)繁榮和哪個(gè)行業(yè)衰落；它在太空的投資可能會(huì)重建天堂。

這個(gè)「他」，是貝佐斯；這個(gè)「它」，是亞馬遜。

——《大西洋月刊》

編者按：本文轉(zhuǎn)自The Great Filter，作者Niki & Zoe*π，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。

導(dǎo)讀

上篇文章，T.G.F. 帶讀者朋友們了解了貝佐斯鮮為人知的藍(lán)色夢(mèng)想。這篇文章，我們將腳踏實(shí)地回到地球，看看貝佐斯如何經(jīng)營(yíng)亞馬遜帝國(guó)——這個(gè)被他在通往太空路上恰好做起來(lái)了的事業(yè)。

如今，亞馬遜帝國(guó)控制著美國(guó)近 40% 的電商市場(chǎng)，40% 以上的紙質(zhì)書市場(chǎng)，還擁有接近一半的云計(jì)算市場(chǎng)。

為什么貝佐斯可以帶領(lǐng)亞馬遜堅(jiān)持多年來(lái)「主動(dòng)不盈利」，在虧損長(zhǎng)達(dá) 20 年之久的路上持續(xù)被資本市場(chǎng)長(zhǎng)期看好，股價(jià)不停上漲？在被業(yè)界戲稱為「慈善機(jī)構(gòu)」的同時(shí)，它又是如何不動(dòng)聲色地從一家普通電商公司轉(zhuǎn)型成為了在云服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、供應(yīng)鏈、內(nèi)容平臺(tái)、太空探索等諸多領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊呢？

亞馬遜帝國(guó)「無(wú)處不在」的觸角 | 來(lái)源：npr.org

帶著這些好奇，主創(chuàng)們?cè)谏疃妊芯坎⒎治隽素愖羲归L(zhǎng)達(dá) 22 年的股東信后看到了一些線索。站在「時(shí)間的長(zhǎng)河」上，本文試圖從用人文化、組織管理效率、長(zhǎng)期價(jià)值的宗旨和飛輪效應(yīng)這四個(gè)角度去還原一個(gè)「亞馬遜人」眼里的亞馬遜和其他人眼里的亞馬遜。

01

「愛(ài)恨交織」的用人文化

提到亞馬遜的內(nèi)部用人文化，業(yè)內(nèi)有著非常兩極分化的評(píng)價(jià)。我們?cè)趨⒖剂撕芏嗨夭暮蛿?shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)很難給亞馬遜的「用人文化」描繪出準(zhǔn)確的畫像，但卻意外的創(chuàng)作了一份「愛(ài)恨交織手冊(cè)」。

● 股東信說(shuō)「愛(ài)」你

從貝佐斯二十多年的股東信來(lái)看，亞馬遜的用人文化可以被概括為以下幾點(diǎn)：

• 有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系：持續(xù)招聘才藝多樣、天資卓越的員工，并持續(xù)用一部分股票期權(quán)代替現(xiàn)金作為他們的薪酬，因?yàn)檫@些擁有主人翁意識(shí)的員工值得擁有這些獎(jiǎng)勵(lì)（1997 年股東信）

• 高標(biāo)準(zhǔn)的招聘要求：在招聘環(huán)節(jié)保持高標(biāo)準(zhǔn)的篩選和每年不斷提高用人標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)抗熵增定律（1998 年股東信）

• 優(yōu)厚的培訓(xùn)福利：亞馬遜為每位工作一定時(shí)間的正式員工提供培訓(xùn)福利，為其預(yù)付 95 %的學(xué)費(fèi)，讓他們學(xué)習(xí)一門與亞馬遜工作很可能無(wú)關(guān)的熱門技藝，為員工提供更多未來(lái)的選擇（2014 年股東信）

當(dāng)然，如果只通過(guò)貝佐斯的股東信去還原亞馬遜的「用人文化」，其實(shí)視角是非常片面的。

舉一個(gè)非常具有「爭(zhēng)議」的例子：節(jié)（kōu）儉（mén）。

如果你去看一些商業(yè)媒體對(duì)亞馬遜離職員工的采訪，會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)常被反復(fù)提起的一句話是：亞馬遜對(duì)員工太摳門了。

貝佐斯和他一手建立的亞馬遜都崇尚節(jié)儉，雖然亞馬遜與美國(guó)一線大公司在商業(yè)史上有著同等地位，但它的員工并沒(méi)有享受到同等的福利，例如員工沒(méi)有免費(fèi)的午餐，而販?zhǔn)蹤C(jī)的燈泡被摘掉只是為了省電...

前亞馬遜員工格雷格?林登（Greg Linden）在描述亞馬遜公司「節(jié)儉文化」時(shí)表示，最能體現(xiàn)出亞馬遜節(jié)儉風(fēng)格的是「門臺(tái)桌」。

什么叫門臺(tái)桌呢？他解釋道：購(gòu)買一扇木制門，像那種沒(méi)有擺設(shè)孔的空心木門，將一個(gè) 4*4*6 的支柱平分，用螺絲將支柱和門連接起來(lái)，這就是程序員們的辦公桌，取名為門臺(tái)桌。

「門臺(tái)桌」本桌 | 來(lái)源：Business Insider

但有趣的是，我們?cè)谪愖羲?2013 年的股東信里看到了與節(jié)儉文化完全相反的「離職金項(xiàng)目」。

在信件中，貝佐斯提到：「離職金項(xiàng)目」的模式很簡(jiǎn)單：亞馬遜每年都會(huì)為員工提供一次機(jī)會(huì)，讓他們可以在離職時(shí)拿到一筆錢。第一年為 2000 美元，之后每一年增加 1000 美元，最高為 5000 美元。

其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目還附帶一個(gè)標(biāo)題：「請(qǐng)不要接受」。貝佐斯希望員工留下。可為什么還要推出這個(gè)項(xiàng)目呢？

其實(shí)他的目的是鼓勵(lì)員工利用這個(gè)機(jī)會(huì)思考一下自己真正想要的東西到底是什么。從長(zhǎng)期來(lái)看，如果員工勉強(qiáng)留在公司，對(duì)公司和員工的成長(zhǎng)都是不利的。

貝佐斯家里的冰箱上打印著愛(ài)默生說(shuō)的一段話 | 來(lái)源：貝佐斯的推特, 中字翻譯 by T.G.F.

而關(guān)于同時(shí)擁有「節(jié)儉文化」和「離職金項(xiàng)目」的亞馬遜到底是否摳門這個(gè)問(wèn)題，貝佐斯曾在一次采訪中提供過(guò)一個(gè)有趣的視角。

《商業(yè)周刊》的高級(jí)撰稿人彼得·伯羅斯（Peter Burrows）在采訪貝佐斯問(wèn)到關(guān)于「節(jié)儉」的看法時(shí)，貝佐斯把節(jié)儉文化和創(chuàng)新精神放在了一起，并且他認(rèn)為創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)源是「消費(fèi)者」。

貝佐斯在采訪中觀點(diǎn)可以總結(jié)為：

• 節(jié)儉可以促進(jìn)創(chuàng)新，其作用就像其他困難對(duì)創(chuàng)新所起的作用一樣。要想走出困境，唯一的途徑就是自謀出路。

• 一家企業(yè)保持創(chuàng)新無(wú)需大的投入，只需潛心思考并「聚焦客戶」足矣。亞馬遜創(chuàng)立初期招攬顧客的時(shí)候，因?yàn)闆](méi)有錢打廣告，所以創(chuàng)造了聯(lián)盟計(jì)劃，允許任何一家網(wǎng)站和亞馬遜鏈接，然后亞馬遜再給予它們一定的收入分成，反而成為了一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。

嗯——聚焦客戶（Customer Obsession）——如果你去看這 22 年來(lái)的股東信，會(huì)發(fā)現(xiàn)它出現(xiàn)了有 22 次。此外，在 1997 和 1998 年的股東信中，貝佐斯都提到了亞馬遜的招聘要求——它只是「我們要招什么樣的人才能更好的服務(wù)客戶」的另一種委婉表達(dá)。

貝佐斯的辦公樓（Day 1 大樓）| 來(lái)源：Business Insider, 中字翻譯 by T.G.F.

● 離職員工說(shuō)「恨」你

亞馬遜著名的內(nèi)部圣經(jīng)《14 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力原則》中提到：「力爭(zhēng)以更少的投入實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出。不花冤枉錢可以培養(yǎng)我們解決問(wèn)題、自力更生的能力，還會(huì)激發(fā)我們的創(chuàng)造力。在員工數(shù)量、預(yù)算規(guī)模，和固定費(fèi)用方面，我們能省就省?！?/p>

這句話的后半句「在員工數(shù)量...我們能省就省」也確實(shí)在亞馬遜內(nèi)部落到了實(shí)處。

在亞馬遜 50 人以上的部門里，經(jīng)理們需要經(jīng)常被動(dòng)「優(yōu)化」下屬（經(jīng)理們必須要親自去解雇那些表現(xiàn)最差的下屬）。所以，會(huì)有一些員工認(rèn)為亞馬遜的企業(yè)文化其實(shí)是「角斗士文化」：它在要成為「超級(jí)大企業(yè)」的創(chuàng)業(yè)公司的同時(shí)又是一家努力保持「創(chuàng)業(yè)公司特色」的大企業(yè)。

除了「角斗士文化」，前亞馬遜軟件開發(fā)工程師安德魯在《為什么我在 Amazon 工作 5 個(gè)月就辭職了》一文中也披露了對(duì)《亞馬遜 14 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力原則》的質(zhì)疑。

安德魯認(rèn)為：在日常工作如果這些原則都使用得當(dāng)，是有意義的。然而隨著時(shí)間的推移，他發(fā)現(xiàn)這些原則最普遍的應(yīng)用就是千方百計(jì)地找出那個(gè)最能支持某種情況的領(lǐng)導(dǎo)原則，例如：

• 你的想法沒(méi)有被別人接受？你必須贏得信任。

• 想要證明特定的解決方案？你得證明它符合顧客至上的原則。

• 想說(shuō)服別人做單調(diào)乏味的工作？堅(jiān)持最高標(biāo)準(zhǔn)。

• 想要繞過(guò)拐角？你得創(chuàng)新簡(jiǎn)化。

*加黑字體為《亞馬遜 14 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力原則》

在亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力原則和在線文化培訓(xùn)的壓力下，安德魯認(rèn)為這種形式大過(guò)于做事的方法論不太適合他，最終在加入亞馬遜的第 5 個(gè)月選擇了離開。

國(guó)外媒體制作的兩張對(duì)比圖 | 來(lái)源：referralcandy.com, 中字翻譯 by T.G.F.

貝佐斯對(duì)于處理批評(píng)的原則是：「當(dāng)你受到批評(píng)時(shí)，首先照照鏡子，然后決定：批評(píng)你的人是對(duì)的嗎？如果他們是對(duì)的，那就改變。如果不是，就不要改變。」

就亞馬遜「用人文化」而言，貝佐斯似乎一直認(rèn)為是那些聲音錯(cuò)了。

02

組織效率即人之效率

亞馬遜不但有個(gè)性鮮明的「用人」風(fēng)格，更是深諳「組織管理」之道，對(duì)提高組織效率有自成體系的一套實(shí)踐；因?yàn)檫@些實(shí)踐，亞馬遜時(shí)而被人詬病，認(rèn)為管理不夠人性，但另一方面，也正是因?yàn)榭茖W(xué)管理和高效產(chǎn)出，得以使得亞馬遜能夠讓如此規(guī)模的公司有條不紊地發(fā)展，且一路創(chuàng)新不斷。

在這個(gè)部分，我們選取了四個(gè)例子，從自上而下和平行結(jié)構(gòu)兩個(gè)視角看公司管理，也從宏觀決策機(jī)制和工作方法論兩個(gè)維度，看亞馬遜如何鼓勵(lì)深度思考和信息透明，如何提高決策質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。

● S-Team：貝佐斯的復(fù)制粘貼

亞馬遜管理層的頂端是一個(gè)由 17 位高管組成的 S-Team （“the senior team”），他們參與公司的戰(zhàn)略討論會(huì)，也把視角向下延伸；他們是最知道貝佐斯想要什么的人，也是和他工作風(fēng)格最像的人：他們永遠(yuǎn)專注于提出正確的問(wèn)題，永遠(yuǎn)會(huì)在數(shù)據(jù)中尋找漏洞。有這樣一群人協(xié)助貝佐斯管理他無(wú)暇顧及的業(yè)務(wù)，效果基本等同于把貝佐斯復(fù)制粘貼到公司的各個(gè)角落了。

● Two Pizza Team：輕裝上陣

熟悉亞馬遜管理的人都知道，貝佐斯有個(gè)非常有趣的管理理念，叫「two-pizza team」：團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不宜超過(guò)兩個(gè)披薩能喂飽的人數(shù)。貝佐斯清楚地知道，公司規(guī)模擴(kuò)大后，極其容易出現(xiàn)組織臃腫的情況。為了避免冗余帶來(lái)的效率下降，貝佐斯選擇通過(guò)控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模來(lái)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

貝佐斯名言 | 來(lái)源：currencyfundgroup.com

精簡(jiǎn)的團(tuán)隊(duì)，溝通和協(xié)同成本更低，浪費(fèi)在低效溝通上的時(shí)間就越少；同時(shí)，小規(guī)模團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的所有權(quán)有更強(qiáng)的感知，對(duì)項(xiàng)目失敗也有更強(qiáng)的恐懼，畢竟沒(méi)有更大的項(xiàng)目可以躲藏，也沒(méi)有其他團(tuán)隊(duì)可以甩鍋，通過(guò)控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模調(diào)動(dòng)責(zé)任心和積極性的效果就不言而喻了。

● 經(jīng)濟(jì)學(xué)家收藏癖：分布式安放

在發(fā)表于大西洋月刊的文章《杰夫 · 貝佐斯的大師計(jì)劃》（Jeff Bezos's Master Plan）中，知名撰稿人富蘭克林·福爾提到一組非常有趣的數(shù)字：「在過(guò)去的幾年中，亞馬遜雇傭了不少于 150 位經(jīng)濟(jì)學(xué)家，這使得亞馬遜成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?cè)诿绹?guó)的最大雇主，比任何一所高校的經(jīng)濟(jì)學(xué)家貯備都更多。」

不同于將經(jīng)濟(jì)學(xué)家組成研究型智庫(kù)去做政策研究的公司，亞馬遜采用了分布式安置的方式，把經(jīng)濟(jì)學(xué)家分配到各個(gè)業(yè)務(wù)線中，讓他們沉浸式地參與業(yè)務(wù)，在充分進(jìn)行用戶行為實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)合理的數(shù)據(jù)分析幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，從而進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)水平。

● Word 取代 PPT：落筆才是硬道理

約翰·羅斯曼在《像亞馬遜一樣思考》（Think Like Amazon）一書中寫道，「如果你不能（把你的想法）寫出來(lái)，你就還沒(méi)做好為它辯護(hù)的準(zhǔn)備」。羅斯曼很懂貝佐斯，后者認(rèn)為寫作要求線性推理。在討論會(huì)上，貝佐斯要求所有提案書都必須以 6 頁(yè)紙文檔的形式呈現(xiàn)，因?yàn)槁涔P成文是幫助人思考的過(guò)程，而這 6 頁(yè)紙則被他稱之為「敘事」（narrative）。

討論正式開始之前，所有人要先在會(huì)議室里靜默閱讀手里的這 6 頁(yè)紙，貝佐斯稱之為「自習(xí)室」氛圍。這能有效地讓與會(huì)者認(rèn)真閱讀內(nèi)容，從而在討論時(shí)提出經(jīng)過(guò)思考的、有針對(duì)性的問(wèn)題；這同時(shí)也給提案人施加了不小壓力，促使他準(zhǔn)備提案書時(shí)就做好周全考慮，休想蒙混過(guò)關(guān)。這也是貝佐斯不喜歡 Powerpoint 的原因：他認(rèn)為這個(gè)工具有時(shí)會(huì)掩飾演講者混沌的思維，無(wú)法幫人理清思路。

自習(xí)室氛圍 | 來(lái)源：manpingou.com

● 達(dá)爾文主義：入侵名利場(chǎng)

亞馬遜對(duì)極致效率的追求也會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題。CNBC 調(diào)研發(fā)現(xiàn)，管理亞馬遜包括零售、云服務(wù)和硬件在內(nèi)的 48 位核心高管中，僅有 4 位女性。福爾的采訪中收錄了亞馬遜一位前團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（有色人種）的吐槽：「當(dāng)頂層管理者聽到『多樣性』這個(gè)詞的時(shí)候，他們把它解讀為『降低標(biāo)準(zhǔn)』」。

「目的明確的達(dá)爾文主義（Purposeful Darwinism）」是前亞馬遜高級(jí)人力資源主管羅賓·安德魯維奇用來(lái)形容公司管理制度的詞，一針見血地道出了亞馬遜內(nèi)部激烈的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

對(duì)于白領(lǐng)，亞馬遜的管理方法借力于數(shù)據(jù)和心理學(xué)，讓員工產(chǎn)生很強(qiáng)的自驅(qū)力，在自我激勵(lì)或是恐懼中完成更多工作?！腹疽恢痹趯?duì)優(yōu)化員工的持續(xù)表現(xiàn)做算法優(yōu)化」，前 Kindle 的經(jīng)銷商如是評(píng)價(jià)。

對(duì)于藍(lán)領(lǐng)，管理則更加簡(jiǎn)單粗暴：亞馬遜在廠房和倉(cāng)庫(kù)里裝了復(fù)雜的電子系統(tǒng)，對(duì)工人的產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)控，如果每小時(shí)的裝箱達(dá)不到數(shù)量，就會(huì)收到警告，情況嚴(yán)重的則有可能被開除。

亞馬遜倉(cāng)庫(kù)員工真實(shí)的工作現(xiàn)狀 | 來(lái)源：Wikipedia

缺乏人文主義關(guān)懷嗎？大概是的。但也正是因?yàn)檫@一系列被人吐槽也為人稱道的管理手段，亞馬遜得以將工作方式和價(jià)值取向最相符的人收入囊中，擁有如此規(guī)模的公司幾乎不可能達(dá)到的的效率，讓業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)。

03

盯「長(zhǎng)期」，不懼「短期」

「我們相信衡量我們成功的最終標(biāo)準(zhǔn)是我們能否為股東提供長(zhǎng)期價(jià)值」—— 這是貝佐斯在 1997 年的首封《致股東信》里寫下的話，也是貝佐斯管理哲學(xué)中最重要的理念之一。

自此往后，在每年股東信的末尾，貝佐斯都會(huì)附上 97 年的這封信，提醒自己和投資人不忘把長(zhǎng)期價(jià)值作為任何決策的首要判斷標(biāo)準(zhǔn)。

回溯亞馬遜的歷史，我們來(lái)看「長(zhǎng)期價(jià)值」作為貝佐斯商業(yè)航程上的啟明星，如何影響亞馬遜的決策。

● 醉翁之意不在酒的 MarketPlace

亞馬遜 97 年上市之初只賣圖書，隨后逐年將品類拓展到音樂(lè) CD、玩具、電子產(chǎn)品、工具等，但始終都只售賣自有商品。到 2000 年的時(shí)候，貝佐斯做了個(gè)決定，將亞馬遜打造成開放平臺(tái)（MarketPlace），允許第三方賣家入駐。

這看似是個(gè)奇怪的決定，因?yàn)橐氲谌劫u家，就一定會(huì)帶來(lái)跟自有品類重合的商品，這勢(shì)必會(huì)對(duì)自有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不小的沖擊。是怎樣的腦回路促使貝佐斯做出這個(gè)反直覺(jué)的決定呢？

原因很簡(jiǎn)單，貝佐斯志不在做一個(gè)賣貨小王子，他想做的，是個(gè)能顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的電商平臺(tái)，一個(gè)可以讓客戶「隨時(shí)隨地找到并發(fā)現(xiàn)他們想要購(gòu)買的任何商品」的平臺(tái)，自有商品，甚至是第三方賣家，都不過(guò)是這盤棋中的一個(gè)棋子。

供貨驅(qū)動(dòng) vs 銷售驅(qū)動(dòng) | 來(lái)源：Web Retailer

具體來(lái)看，豐富的商品是平臺(tái)能提供給消費(fèi)者最好的東西：「我們提供的每種新產(chǎn)品和服務(wù)都使我們與更廣泛的客戶群更加相關(guān)，并且可以增加他們?cè)L問(wèn)我們商店的頻率」（2000 年股東信）。以豐富的品類吸引新客戶的同時(shí)，不斷提升老客戶的了留存，以此創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的客單量，順手還能減少些營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)投入，這才是 Marketplace 存在的真正意義。

● 降價(jià)怎么賺錢？

然而有趣的事實(shí)是，自有商品的售賣也并未真正受到?jīng)_擊，因?yàn)閬嗰R遜還有另一個(gè)策略——降低價(jià)格。在 05 年的《致股東信》中，貝佐斯解釋了為什么在大家都認(rèn)為提高商品價(jià)格才能有更好的盈利時(shí)，亞馬遜會(huì)做出降價(jià)，而且是持續(xù)降價(jià)這樣一個(gè)違反數(shù)學(xué)直覺(jué)的決策。

先說(shuō)明一點(diǎn)，雖然亞馬遜引入了第三方商品，但自有商品的售賣其實(shí)并未真正受到?jīng)_擊，因?yàn)閬嗰R遜還使用了另一個(gè)策略——降價(jià)。

眾所周知，短期降價(jià)可以帶來(lái)銷量的增長(zhǎng)，這是符合邏輯的，亞馬遜很強(qiáng)的數(shù)學(xué)模型也能對(duì)此做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，但長(zhǎng)期降價(jià)，既不能提高利潤(rùn)率，也沒(méi)有數(shù)字支持，貝佐斯這么反直覺(jué)的決策是如何做出的呢？

他的理由是這樣的：「持續(xù)不斷地把效率提升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果以更低價(jià)格的形式回饋給客戶，能夠產(chǎn)生良性循環(huán)」（05 年股東信）。對(duì)于平臺(tái)來(lái)講，供給端和消費(fèi)端共同決定生死。供給端已經(jīng)通過(guò)第三方賣家得到了保證，此時(shí)，只要消費(fèi)端不斷增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)就能持續(xù)轉(zhuǎn)起來(lái)。而保證消費(fèi)端不斷增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)良性循環(huán)持續(xù)的最好方法，在貝佐斯看來(lái)，就是持續(xù)降價(jià)。

那亞馬遜因?yàn)榻祪r(jià)少賺錢了嗎？估計(jì)還真沒(méi)有?，F(xiàn)實(shí)是，作為電商平臺(tái)，消費(fèi)端的規(guī)模越大，對(duì)供給端的議價(jià)能力就越強(qiáng)。因此，哪怕 C 端的利潤(rùn)被壓縮了，只要規(guī)模足夠大，B 端就還有盈利空間。不得不說(shuō)，貝佐斯，真的不是一般人啊。

來(lái)源：The Seattle Times

04

誕生于餐巾紙上的「飛輪效應(yīng)」

在 2014 年的股東信里，貝佐斯在信件的開頭描繪了他對(duì)「理想商品」應(yīng)具有的四個(gè)特征：

• 用戶喜愛(ài)；

• 體量成長(zhǎng)潛能大；

• 資本回報(bào)高；

• 它能抵抗時(shí)間（有存活幾十年的潛力）；

接著他提出，亞馬遜在做出「理想商品」從來(lái)不是一夫一妻制的，在歷經(jīng)了 20 年的冒險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作后，他一手拉扯大的三個(gè)「人生伴侶」結(jié)婚了——分別是 MarketPlace, Prime 和 AWS。

從 2000 年開始布局 MarketPlace，在橫跨了 14 年后，三個(gè)在深耕于完全不同領(lǐng)域的方法論最終在時(shí)間的長(zhǎng)河里匯集在了一處，貝佐斯稱它為「飛輪效應(yīng)」。

● 14 年后再組裝飛輪，先等孩子們長(zhǎng)大

關(guān)于飛輪效應(yīng)，亞馬遜自己的解釋是「飛輪」這是一個(gè)閉環(huán)，可以從任何點(diǎn)開始，沒(méi)有終點(diǎn)，也沒(méi)有一個(gè)箭頭指向著「盈利」，貝佐斯最初是在餐廳的餐巾紙上畫出了飛輪的原型（如下圖）：

貝佐斯畫在餐巾紙上的飛輪效應(yīng) | 來(lái)源：亞馬遜官網(wǎng), 中字翻譯 by T.G.F.

從概念上來(lái)理解，詹姆斯?柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》一書中對(duì)提供過(guò)一個(gè)更為通俗易懂的解釋：

不管最終結(jié)果有多戲劇化，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變都不會(huì)一蹴而就的。在建立一個(gè)偉大公司的過(guò)程中，沒(méi)有宏偉的計(jì)劃，沒(méi)有一個(gè)殺手級(jí)別的創(chuàng)新，沒(méi)有奇跡的時(shí)刻。相反，這個(gè)過(guò)程就像無(wú)情地推動(dòng)一個(gè)巨大的、沉重的飛輪，一個(gè)接一個(gè)地旋轉(zhuǎn)，直到某一個(gè)突破點(diǎn)，飛輪會(huì)自己開始轉(zhuǎn)起來(lái)。

這就是飛輪效應(yīng)：在達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分。這時(shí)便無(wú)需再費(fèi)更大的力氣，飛輪依舊會(huì)快速的不停的轉(zhuǎn)動(dòng)，直到形成一個(gè)正向的循環(huán)。

● 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)即「護(hù)城河」

亞馬遜的三大業(yè)務(wù)板塊彼此像是咬合著的「齒輪」互相帶動(dòng)彼此的循環(huán)，每一個(gè)齒輪都構(gòu)建各自的「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」，也形成了難以被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越的護(hù)城河。

這里的「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」可以理解為：產(chǎn)品價(jià)值隨著購(gòu)買/使用這種產(chǎn)品及其兼容產(chǎn)品的消費(fèi)者的數(shù)量增加而不斷增加。

下圖會(huì)非常直觀的展現(xiàn)出 Prime & MarketPlace & AWS 彼此之間相互賦能的「路徑依賴」：

亞馬遜的飛輪運(yùn)行軌跡展示圖 | 來(lái)源：T.G.F. 原創(chuàng)圖片

簡(jiǎn)而言之：

• Prime 會(huì)員構(gòu)建了亞馬遜最為基礎(chǔ)的「客戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」：推動(dòng)第一層飛輪從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)需要更大的力量，所以 Prime 會(huì)員是亞馬遜飛輪的核心發(fā)力點(diǎn)，也是最耗能的環(huán)節(jié)。好在日積月累，水滴石穿；

• MarketPlace 構(gòu)建了「賣家網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」：亞馬遜的生態(tài)圈層壁就此搭建完成。水利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，所以江河入海流；

• AWS 構(gòu)建了「技術(shù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」：在 MarketPlace 的生態(tài)圈層壁之上，AWS 構(gòu)建了賦能其他生態(tài)的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。最終，海納百川，靜水深流；

當(dāng)這三個(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在彼此間產(chǎn)生完化學(xué)反應(yīng)后生出來(lái)的孩子長(zhǎng)大后變成為了亞馬遜獨(dú)特的生態(tài)系統(tǒng)，它有一個(gè)聽起來(lái)像是隔壁老王的名字，叫：「協(xié)同效應(yīng)」。

亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)因「飛輪效應(yīng)」而彼此賦能 | 來(lái)源：allthingsd.com, 中字翻譯 by T.G.F.

● 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之間的「化學(xué)反應(yīng)」

曾鳴教授曾經(jīng)對(duì)「生態(tài)」有過(guò)一個(gè)一針見血的定義，他認(rèn)為：生態(tài)是指針對(duì)某一個(gè)特定商業(yè)目的的全新的社會(huì)化協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)他還提到：生態(tài)之所以可以賦能企業(yè)形成堅(jiān)固的護(hù)城河是因?yàn)閰f(xié)同網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造的價(jià)值形成了「協(xié)同效應(yīng)」。

協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)是將整個(gè)社會(huì)用一種多角色、大規(guī)模、實(shí)時(shí)的社會(huì)化協(xié)同的方式基于網(wǎng)絡(luò)來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值（相較于工業(yè)時(shí)代較為傳統(tǒng)的、封閉的、線性的供應(yīng)鏈管理體制）。

而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)要想創(chuàng)造更大的價(jià)值，就要去創(chuàng)造更復(fù)雜的協(xié)同。

亞馬遜和貝索斯的帝國(guó)宏圖 | 來(lái)源：visualcapitalist.com

假如你從上帝視角去俯看亞馬遜的飛輪，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的每一層級(jí)之間互相融合，相互聯(lián)動(dòng)，環(huán)環(huán)相扣。

它的「協(xié)同效應(yīng)」= Prime 搭建的客戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) * Marketplace 搭建的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) * AWS 搭建的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之間的「化學(xué)反應(yīng)」也在改變亞馬遜原本的底層基礎(chǔ)架構(gòu)：

• Prime + Marktplace = 讓消費(fèi)者可以獲取到信息的渠道從串聯(lián)走向并聯(lián)。亞馬遜開放第三方平臺(tái)和自營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，良性的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)促進(jìn)了管理水平整體的進(jìn)步。在給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可見度的同時(shí)，建立了流動(dòng)開放的生態(tài)循環(huán)（反熵*）

• Marketplace + FBA = 從一個(gè)相對(duì)封閉的供應(yīng)鏈體系走向開放的供應(yīng)鏈體系（反熵*）。在亞馬遜 FBA 物流體系的加持下，所有的業(yè)務(wù)都會(huì)伴隨規(guī)模的提升而減少單位固定成本

• AWS + FBA = 從底層架構(gòu)去改變協(xié)同模式。從傳統(tǒng)的自我管控模式（AWS 和 FBA 從只針對(duì)亞馬遜單一平臺(tái)），走向一個(gè)更加快速的社會(huì)化協(xié)同模式（AWS 和 FBA 服務(wù)于更多的企業(yè)）

在 98 年的《致股東信》里，貝佐斯首次提到了「反熵」。熵增過(guò)程是一個(gè)自發(fā)的由有序向無(wú)序發(fā)展的過(guò)程，「反熵」在這里可以簡(jiǎn)單的理解為系統(tǒng)打開一個(gè)缺口，讓亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)變得流動(dòng)和開放，從而對(duì)抗「熵增」帶來(lái)的渙散化、官僚化、失效化。

總結(jié)一下：亞馬遜用一種多角色、大規(guī)模、實(shí)時(shí)的社會(huì)化協(xié)同的方式創(chuàng)造了「飛輪效應(yīng)」。喂飽亞馬遜飛輪的任何一部分，它都會(huì)加速這個(gè)循環(huán)。

后記

2019 年 11 月，貝佐斯在西雅圖召開的全體員工會(huì)議上被問(wèn)及亞馬遜未來(lái)的時(shí)候，他回答說(shuō)：「亞馬遜不是大到不能倒，如果你看看大公司，他們的壽命一般是 30 多年，而不是 100 年以上。如果我們開始關(guān)注我們自己，而不是我們的客戶，那將是結(jié)束的開始?！?/p>

貝佐斯在說(shuō)這段話的時(shí)候，距離他在 1997 年寫的第一封股東信已經(jīng)過(guò)去整整 22 年了。

那封信里以「用戶為中心」并追求長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念，一直靜水深流于這條望不到盡頭的「亞馬遜河」里。

致敬少年貝佐斯和每個(gè)想探索世界的孩子 | 來(lái)源：T.G.F. 原創(chuàng)圖

貝佐斯早已不再年少，而年少時(shí)的夢(mèng)想，卻伴隨著他一年又一年的股東信，在他一步一個(gè)腳印的前行中與他越走越近。

時(shí)間改變了這一切。

卻又什么都沒(méi)改變。

參考資料

• 《為什么我在 Amazon 工作 5 個(gè)月就辭職了》 by Andrew Goldis，http://dwz.date/ACK

• 《亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力 14 個(gè)原則》, http://dwz.date/AC9

• Jeff Bezos's Master Plan (The Atlantic) by Franklin Foer, http://dwz.date/ACM

• Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace (The New York Times) by Jodi Kantor and David Streitfeld, http://dwz.date/ACN

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