編者按：本文來自微信公眾號(hào) 吳曉波頻道（ID：wuxiaobopd），作者：袁一音，編輯：何夢(mèng)飛，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

你可能不認(rèn)識(shí)今天的我，但你一定很熟悉20年前的我。
那時(shí)的我們，就像今天的抖音、快手一樣——專賣店遍布街頭巷尾，廣告擠滿了電視和報(bào)紙；周杰倫、謝霆鋒、S.H.E、TWINS這些當(dāng)紅明星都為我們代言，被年輕人爭(zhēng)相視為潮流風(fēng)向標(biāo)。有了我，仿佛“狂拽酷炫”，在街角和校園里走路帶風(fēng)。

然而時(shí)光流轉(zhuǎn)，曾經(jīng)的青春符號(hào)漸漸淡出了大眾視野——從商場(chǎng)撤柜，在電視廣告里絕跡，連消失和被遺忘似乎蒸發(fā)一樣，悄無聲息。

直到近幾年，你在社媒上猝不及防刷到了熟悉的名字與Logo，“爺青回”的懷舊情愫，瞬間觸電般涌上心頭，而緊隨其后的發(fā)現(xiàn)更讓人震驚：
“什么？！居然還在？而且……還賣得風(fēng)生水起，翻紅了？！”

01底蘊(yùn)猶在，再度回歸

這些年，“老面孔們”著實(shí)交出了不少斐然的新戰(zhàn)績(jī)：

達(dá)芙妮長(zhǎng)期占據(jù)抖音女鞋熱門品牌月銷榜首；美特斯邦威在“618”“雙11”等大促中持續(xù)實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)；真維斯的線上銷售額從4.6億一路飆升至60億；駱駝沖鋒衣登頂天貓、抖音戶外品類第一。

班尼路、百麗、回力等等，雖整體仍處于轉(zhuǎn)型陣痛期，但核心業(yè)務(wù)或明星產(chǎn)品線已顯露出復(fù)蘇勢(shì)頭，曙光重現(xiàn)。

圖源：小紅書

在上一輪電商與國(guó)外品牌沖擊的浪潮中，老炮們幾乎無一例外經(jīng)歷過大規(guī)模關(guān)店、股價(jià)腰斬等震蕩期。為了方便大家理解它們?nèi)绾味冗^掙扎期、繼續(xù)留在牌桌上，小巴將這些品牌“閃轉(zhuǎn)騰挪”的方式總結(jié)為四類：

海豚型、帶魚型、章魚型、比目魚型。

海豚型——積極躍出水面，勇于開拓新領(lǐng)域，去除“老人味”。代表品牌如駱駝——早年以男鞋起家，受眾集中于中年群體，自2020年起聚焦戶外賽道，尤其發(fā)力沖鋒衣品類。
通過積極合作KOL，借開箱、評(píng)測(cè)、穿搭等視頻內(nèi)容滲透目標(biāo)圈層，駱駝攜手電競(jìng)等年輕IP進(jìn)行跨界聯(lián)名。目前，它的消費(fèi)者中90后與Z世代的占比已超過85%，一舉拿下社媒多個(gè)戶外類目的搜索與互動(dòng)熱度第一。
帶魚型——堅(jiān)決瘦身，把“靈活性”發(fā)揮到極致。代表品牌有達(dá)芙妮、回力——這些年偏向舍棄門店、工廠等重資產(chǎn)，將生產(chǎn)、銷售全盤外包，全力聚焦品牌管理與供應(yīng)鏈管控，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型為“品牌授權(quán)商”。
比如達(dá)芙妮，巔峰期從6000家門店銳減至幾百家后，索性繼續(xù)主動(dòng)關(guān)店，轉(zhuǎn)而以供應(yīng)鏈整合海量代工廠，配合直播間的流量勢(shì)能，產(chǎn)品端對(duì)潮流的捕捉效率顯著提升——2024年其“品牌授權(quán)費(fèi)”收入已占總營(yíng)收近四成，輕資產(chǎn)策略的短期成效已顯。

2013年，上海街頭的達(dá)芙妮門店

章魚型——在收縮原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，試圖新建“觸手”，通過重啟“萬店計(jì)劃”觸及下沉，市場(chǎng)與帶魚型形成極端對(duì)立。代表品牌如美特斯邦威。
同樣經(jīng)歷了從5000家門店銳減至幾百家，美特斯邦威通過出售資產(chǎn)止住了虧損，并且計(jì)劃以“線上發(fā)券撬動(dòng)線下核銷”為策略，聯(lián)動(dòng)大量新開“生活館”覆蓋縣級(jí)行政區(qū)——高密度布局社區(qū)店，確保顧客步行5—10分鐘即可便捷消費(fèi)，以此打通“線上種草、線下觸達(dá)”的全鏈路閉環(huán)。

至于比目魚——它的特點(diǎn)是潛藏在沙質(zhì)海底，躲避捕食者的同時(shí)，觀察環(huán)境，以靜制動(dòng)。代表品牌有班尼路、真維斯、百麗等，它們既沒有繼續(xù)大規(guī)模關(guān)閉，也不再度擴(kuò)張，而是聚焦存量運(yùn)營(yíng)。

02轉(zhuǎn)型過渡，又迎新的十字路口

盡管這些“魚”的游法大相徑庭，但水面之下，都是老炮們對(duì)人、貨、場(chǎng)的重新審視，以及對(duì)供應(yīng)鏈韌性的深度博弈。轉(zhuǎn)型背后，藏著不少共通的邏輯。
比如，既然打不過電商，不如果斷加入，積極擁抱線上——何況到了線上，國(guó)民級(jí)的品牌積淀本就自帶天然的認(rèn)知紅利與信任優(yōu)勢(shì)。

眼下，老炮們對(duì)深耕全渠道平臺(tái)早已駕輕就熟，紛紛加大社交媒體創(chuàng)新投入，以商城、直播、達(dá)人、短視頻為多駕馬車，驅(qū)動(dòng)線上銷售快速增長(zhǎng)。

通過線上運(yùn)營(yíng)，真維斯在淘寶匯集了500萬粉絲，電商增速屢創(chuàng)新高，銷售額占比超80%；達(dá)芙妮則圍繞直播間構(gòu)建推廣矩陣，累計(jì)發(fā)展出152個(gè)自播賬號(hào)，成為翻紅的關(guān)鍵動(dòng)作之一。

圖源：淘寶、小紅書

為了年輕化，品牌們不僅簽約年輕偶像代言，更通過設(shè)計(jì)語言迭代、國(guó)潮聯(lián)名破圈、互動(dòng)創(chuàng)新等方式，傳遞鮮活的生活態(tài)度，甚至果斷舍棄“大而全”的舊感官，重新告訴消費(fèi)者“我們正年輕”。

在供應(yīng)鏈升級(jí)中，行業(yè)普遍通過數(shù)字化技術(shù)與AI工具，打通從商品企劃、設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造到零售運(yùn)營(yíng)的全鏈路，實(shí)現(xiàn)快速上新，降低設(shè)計(jì)周期，提升庫存周轉(zhuǎn)率。
比如近些年的百麗，經(jīng)歷了門店從2萬家縮減至1.2萬家，將設(shè)計(jì)周期從45 天縮短至15天，上架周期從180天壓縮至90天，用智能排產(chǎn)系統(tǒng)使庫存周轉(zhuǎn)率提升22%。同時(shí)，在小程序上，他們收集了近400萬用戶的腳型數(shù)據(jù)，結(jié)合3D打印技術(shù)推出“千人千面”的定制鞋履服務(wù)，在原本基礎(chǔ)款400-600元的基礎(chǔ)上，將定制款單價(jià)推上700至1000元。

在線下，門店的“精品化”，是老牌子們普遍的戰(zhàn)略共識(shí)。

這既源于上一階段“被迫”收縮的客觀現(xiàn)實(shí)，也因?yàn)槠炫灥昕蛦蝺r(jià)可達(dá)普通門店的 3-5 倍，消費(fèi)場(chǎng)景可分享、可交互，能形成“線下體驗(yàn)、線上傳播再到下單”的全域轉(zhuǎn)化。

為此，品牌紛紛在核心城市黃金地段布局千平級(jí)“體驗(yàn)館”“概念店”，深化用戶認(rèn)知。

但在下沉市場(chǎng)，新的觸達(dá)路徑該如何鋪展？“帶魚”和“章魚”們的分水嶺，正于此悄然浮現(xiàn)。

比如帶魚模式，只關(guān)注品牌，生產(chǎn)、銷售全面外包，本質(zhì)是“以輕換快”，不可避免地削弱了品牌對(duì)產(chǎn)品的掌控力，特色風(fēng)格容易被稀釋為缺乏辨識(shí)度的“平替”，僅靠“老牌情懷”支撐的信任，難以構(gòu)筑長(zhǎng)期壁壘。投訴平臺(tái)上，部分品牌“4天鞋底開膠”“無售后門”等問題頻發(fā)，正是品質(zhì)下滑的初步例證。

而章魚模式，再度押注重資產(chǎn)，亦會(huì)帶來現(xiàn)金流與供應(yīng)鏈的雙重重壓，與原有加盟店的客群形成明顯斷層；長(zhǎng)期發(fā)券引流，更可能固化“打折品牌”的認(rèn)知，引發(fā)消費(fèi)者對(duì)定價(jià)真實(shí)性的質(zhì)疑。

還有“比目魚”們，如班尼路，依賴京東等第三方巨頭的倉儲(chǔ)，由專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供質(zhì)檢、換新、清洗熨燙，依托全國(guó)倉網(wǎng)降低物流成本，減少滯銷壓力。但如此，品牌會(huì)缺乏爆款與營(yíng)銷創(chuàng)新，在一二線市場(chǎng)聲量低迷，難以觸及社群運(yùn)營(yíng)等新業(yè)態(tài)，且增長(zhǎng)依賴平臺(tái)流量。

挺過初步轉(zhuǎn)型的陣痛后，下一輪行業(yè)基建迭代提速、物流網(wǎng)絡(luò)日漸完善、消費(fèi)場(chǎng)景加速重構(gòu)，新的十字路口已悄然來臨。

03憶榮光，再出發(fā)

回顧十幾二十年前，這些萬店品牌都曾是“章魚”，有一條清晰相似的崛起路徑：

在產(chǎn)品定位上，他們精準(zhǔn)抓住了當(dāng)年中國(guó)消費(fèi)從溫飽向品質(zhì)躍遷的東風(fēng)，以 “平價(jià)時(shí)尚”切入市場(chǎng)空白；

渠道端，依托加盟模式跑馬圈地，密集布局步行街、主流百貨等黃金流量入口，與“逛街必買”的場(chǎng)景深度綁定，將門店變成消費(fèi)的生活坐標(biāo)。

配套的營(yíng)銷策略，是用重金簽約劉德華、周杰倫、S.H.E等頂流偶像，在電視、紙媒進(jìn)行飽和式廣告轟炸，將“青春”“時(shí)尚”植入消費(fèi)者的意識(shí)。標(biāo)志性口號(hào)如“不走尋常路”，傳播性強(qiáng)，成了集體記憶和文化標(biāo)識(shí)。

其中部分品牌，更創(chuàng)新性地剝離重資產(chǎn)模式，聚焦設(shè)計(jì)與品牌管理，將生產(chǎn)外包，以加盟為高杠桿策略，撬動(dòng)“農(nóng)村包圍城市”的擴(kuò)張，締造了全國(guó)數(shù)千家門店的規(guī)模神話。

但這套曾無往不利的商業(yè)邏輯，又在之后持續(xù)的消費(fèi)升級(jí)浪潮中逐漸失效。

曾經(jīng)的明星代言和渠道鋪貨的躺賺模式，讓品牌陷入了“重營(yíng)銷輕產(chǎn)品”的陷阱：設(shè)計(jì)迭代停滯，與消費(fèi)者互動(dòng)寥寥。當(dāng)新入局的ZARA、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌，以“每周上新”刷新節(jié)奏時(shí)，真維斯、班尼路們的款式更新周期仍長(zhǎng)達(dá)小半年，與年輕人追求的“個(gè)性潮流”漸行漸遠(yuǎn)。

這期間，電商崛起，淘寶、京東等平臺(tái)則大幅分走了線下客流。隨著線下門店租金高企，品牌們的客流銳減，外包的供應(yīng)鏈又導(dǎo)致響應(yīng)遲滯，最終深陷“設(shè)計(jì)滯后、庫存高企、渠道滯銷”的惡性循環(huán)。過去仰仗加盟占據(jù)的步行街流量，反而成了難以卸下的包袱。

當(dāng)“逛街必買”的場(chǎng)景瓦解，過往的輝煌也應(yīng)聲褪色——庫存積壓如雪球般越滾越大，清倉甩賣成了常態(tài)，關(guān)店潮席卷而來，最終壓垮了本就脆弱的品牌溢價(jià)。

2016年，達(dá)芙妮在街邊促銷清倉

從“萬店榮光”到“萬券齊發(fā)”，商業(yè)文明的每次躍遷都以舊模式殉葬為代價(jià)。而今，即時(shí)零售的時(shí)針嘀嗒聲，似乎正在為幸存者們重新讀秒。

04后記

隨著美團(tuán)閃購、京東秒送近期狂撒補(bǔ)貼，2025年即時(shí)零售的“萬物外賣送上門”，已開始重塑鞋服品牌的競(jìng)爭(zhēng)邏輯——傳統(tǒng)電商模式下運(yùn)動(dòng)鞋服需2—5天配送，即時(shí)零售將周期壓縮至1小時(shí)，推動(dòng)庫存周轉(zhuǎn)效率呈幾何級(jí)提升，線下門店原有的地理位置護(hù)城河將被進(jìn)一步打破重組。

在旅游、戶外等特定場(chǎng)景下，風(fēng)衣、跑鞋等商品的即時(shí)需求順勢(shì)爆發(fā)：部分品牌接入閃購后，過季庫存消化率提升60%，且退貨率從傳統(tǒng)電商的15%—25%降至近乎0%。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，一邊為老品牌下沉覆蓋低線城市提供了基礎(chǔ)設(shè)施，一邊又因平臺(tái)抽傭與配送成本合計(jì)吞噬10%—15%的毛利。這不光是新增一個(gè)清庫存渠道，更是對(duì)品牌韌性、場(chǎng)景洞察與數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)能力的全面考驗(yàn)。

歷經(jīng)興衰的老牌子們，若想走出僅靠“回憶殺”續(xù)命的困境，避免隨一代人的青春一同退場(chǎng)，還需直面供應(yīng)鏈短板、重構(gòu)人貨場(chǎng)關(guān)系、敬畏新一代消費(fèi)情緒——唯有如此，方能在牌桌上再贏一局。

在撰寫《大敗局》時(shí)，吳老師曾深入剖析過各類企業(yè)的失敗基因，而數(shù)據(jù)更直觀地揭示：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命甚至不足3年。這些歷經(jīng)風(fēng)浪的老面孔能走到今天，靠的是對(duì)時(shí)代浪潮的持續(xù)應(yīng)答——

“活著”本身，就已是一件需要敬畏的事

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