編者按：本文來自微信公眾號 新經(jīng)銷（ID：New-distribution），作者：周群，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

最近密集走訪了多個(gè)區(qū)域市場，有一個(gè)明顯感知：整個(gè)快消行業(yè)，無論是品牌商、零售商，還是經(jīng)銷商，大家都很焦慮。

從品牌商角度看，自2024年以來，超過半數(shù)的食品飲料上市公司營收持續(xù)下滑，今年一季度的表現(xiàn)依舊延續(xù)這一趨勢。

零售端的變化更大，零食店、折扣店等業(yè)態(tài)崛起、商超調(diào)改求變，還有即時(shí)零售、社區(qū)電商、前置倉等線上零售方式也在快速蠶食終端份額。

上下游的變化，讓經(jīng)銷商的生意變得更難，原有的經(jīng)營方式失效，新的路徑大多都在探索。無論是嘗試B2b，還是向品類運(yùn)營轉(zhuǎn)型，很多經(jīng)銷商依然沒找到一條真正可行的出路。

表象看，這是混亂；但更深層，是一次商品流通秩序的重建。品牌商、零售商、經(jīng)銷商，這三大角色的能力結(jié)構(gòu)、協(xié)作邏輯與價(jià)值定位，正在被迫重新定義。

品牌商已經(jīng)不是焦慮增長而是守不住“基本盤”

“越是大的品牌，現(xiàn)在越焦慮，生意盤子太大了，不敢輕易調(diào)頭，變得太慢?！边@是一個(gè)品牌商朋友分享的。

從行業(yè)總量來看，需求并沒有出現(xiàn)大幅萎縮，但頭部品牌商的表現(xiàn)卻日益疲軟。核心問題在于：頭部品牌商正在失去原本穩(wěn)固的基本盤。

這種失守，有多重原因。首先，是消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變。

在供給遠(yuǎn)大于需求的今天，消費(fèi)者的選擇早已不是“有沒有”，而是“哪個(gè)更符合我”。產(chǎn)品的功能價(jià)值已不再構(gòu)成差異，情緒價(jià)值、社交價(jià)值、審美價(jià)值、文化表達(dá)等軟性維度，成為影響購買的主要驅(qū)動。

但許多大品牌依然停留在自己的一畝三分地，產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，不能及時(shí)響應(yīng)需求的變化，逐漸失去了對市場的掌控力。

反而一些中小品牌抓住了這種需求的轉(zhuǎn)變，在細(xì)分領(lǐng)域快速崛起，對頭部市場份額形成了強(qiáng)力沖擊。比如果子熟了、滿小飽、合正然等新興品牌，這兩年反而增長很快。

其次，是品牌對渠道變革的遲鈍。過去，頭部品牌對一些新興渠道看不上，如今這些渠道卻已成為核心流量入口，而頭部品牌在此時(shí)再切入，卻發(fā)現(xiàn)布局稍慢一步。

比如最近很多品牌主動找到「新經(jīng)銷」，想了解如何跟區(qū)域B2b合作，但實(shí)際上B2b在幾年前就已經(jīng)興起了，只不過規(guī)模沒有現(xiàn)在這么大。那個(gè)時(shí)候就有部分品牌主動建立了合作，一定程度上是占了先機(jī)的。

而且越是規(guī)模大的品牌，越容易陷入路徑依賴和決策滯后。區(qū)域市場反饋無法快速傳導(dǎo)回總部，新渠道的對接效率低、反應(yīng)速度慢，導(dǎo)致錯(cuò)過窗口期。而在快消行業(yè)，慢半拍往往就意味著落后。

品牌商當(dāng)前最大的困境并不是沒有增長機(jī)會，而是過去那套“以品牌為中心、以功能為錨點(diǎn)、以渠道為終端”的線性增長模型已經(jīng)不再奏效。

消費(fèi)者變了、渠道變了、流量結(jié)構(gòu)變了，品牌商面對的，不是怎么多做一點(diǎn)，而是必須重構(gòu)自己的認(rèn)知邏輯、傳導(dǎo)路徑和市場接口。

今天的大品牌焦慮，不是做得不好，而是沿著過去的模式做沒有效果。它們面對的，不只是一個(gè)增長放緩的市場，而是一個(gè)全新的游戲規(guī)則。而如果不進(jìn)行自我進(jìn)化，所謂的基本盤，終將變成“歷史遺產(chǎn)”。

線下零售混戰(zhàn)但價(jià)格戰(zhàn)沒有贏家

最近幾年，線下零售的業(yè)態(tài)變化是最明顯的，從社區(qū)團(tuán)購、B2b、到零食店、折扣店、前置倉等等。雖然業(yè)態(tài)很多，但目前來看還沒有一個(gè)確定性方向。無論是傳統(tǒng)商超還是新興業(yè)態(tài)，都還在摸索中推進(jìn)，而且大多數(shù)依然停留在價(jià)格戰(zhàn)的層面，缺乏實(shí)質(zhì)性的改變。

傳統(tǒng)零售商的表現(xiàn)下滑是最直觀的現(xiàn)象，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)就體現(xiàn)出來了。所以很多連鎖商超啟動調(diào)改計(jì)劃，以商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和供應(yīng)鏈優(yōu)化為核心，希望通過降低成本、優(yōu)化產(chǎn)品組合，重新吸引消費(fèi)者。

但目前來看，調(diào)改的效果并不明顯，商超的流量在短期提升之后，并沒有持續(xù)穩(wěn)定下來。

與此同時(shí)，新業(yè)態(tài)正在快速崛起，分流傳統(tǒng)市場的份額。比如零食店、折扣店等連鎖零售形式憑借更靈活的選品、更貼近消費(fèi)者的場景體驗(yàn)，迅速搶占了中小門店的市場份額。

云南一個(gè)經(jīng)銷商朋友告訴我，“從他拿到的當(dāng)?shù)厥埸c(diǎn)數(shù)據(jù)看，其區(qū)域2024年中小門店，包括一些小餐飲，閉店情況比2023年增加了一倍”。

更具沖擊力的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺正在加速對線下零售的滲透，比如即時(shí)零售，用小時(shí)達(dá)/半小時(shí)達(dá)的模式，讓消費(fèi)者的購物習(xí)慣發(fā)生改變，使得傳統(tǒng)線下零售形式的流量進(jìn)一步被蠶食。

但這種激烈競爭背后，還沒有出現(xiàn)真正的贏家?！感陆?jīng)銷」在多個(gè)城市調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些新業(yè)態(tài)目前還是以低價(jià)在搶市場，盈利能力還不穩(wěn)定。

換句話說，現(xiàn)在的零售市場不是不熱，而是熱得不健康。新舊勢力之間并非簡單的此消彼長，而是陷入了一個(gè)普遍“以低價(jià)換銷量”的短期陷阱。

大量的折扣、補(bǔ)貼、促銷刺激下，零售商雖然短期內(nèi)賬面數(shù)據(jù)好看了，但背后是利潤下沉與供應(yīng)鏈壓力的積累，很難形成長期競爭力。

經(jīng)銷商的職能發(fā)生變化，可做的生意越來越少

在長沙新高橋批發(fā)市場跟一個(gè)經(jīng)銷商朋友交流，他說，“現(xiàn)在都不知道生意到底該怎么做了，各種專家給的方向太多，做B2b、做品類、還是做運(yùn)營等等，我都不知道哪條路好?！?/p>

與品牌商和零售商相比，經(jīng)銷商群體的焦慮更具體，也更迫切。過去，經(jīng)銷商是快消品流通體系承上啟下的中間環(huán)節(jié)，依靠對區(qū)域市場的深耕，構(gòu)建起了本地分銷網(wǎng)絡(luò)的護(hù)城河。

但今天，這樣的護(hù)城河邏輯正在快速失效，越來越多的經(jīng)銷商感受到，可做的生意，真的越來越少了。

經(jīng)銷商的主力戰(zhàn)場，傳統(tǒng)渠道的生意正在萎縮。連鎖超市銷量持續(xù)下滑，很多大連鎖加速去中間化，減少對經(jīng)銷商的依賴；中小門店的單店產(chǎn)出也顯著下降，出貨效率越來越低。

過去還能憑借品牌勢能壓一壓貨，今天全國竄貨滿天飛，主動權(quán)在門店。庫存積壓、賬期延長、回款困難等等，變成了常態(tài)化的問題。

與此同時(shí)，很多新渠道從高線市場逐漸到下沉市場，但是大多數(shù)經(jīng)銷商還沒意識到這樣的問題。

比如前置倉這樣的業(yè)態(tài)，在很多縣城已經(jīng)覆蓋門店數(shù)不少了，但我在走訪市場時(shí)，還是有很多經(jīng)銷商沒有直接感知，不知道所在區(qū)域里已經(jīng)有數(shù)十家這樣的門店。

在這場新舊渠道的洗牌過程中，很多經(jīng)銷商逐漸被繞開，不是因?yàn)樽霾缓?，而是不知道怎么做?/p>

本質(zhì)的問題在于，新渠道的運(yùn)行邏輯已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。在舊模式中，經(jīng)銷商承擔(dān)的是墊資、備貨、送貨、鋪貨等職能，是廠家制定的動作和路徑。

但在很多新渠道中，因?yàn)槠脚_的規(guī)模足夠大，很多廠家可以直接合作，要么不要經(jīng)銷商，要么讓經(jīng)銷商做個(gè)托盤商。對廠家來說，直供既能減少中間環(huán)節(jié)，還能獲取直觀的數(shù)據(jù)反饋。

所以，今天經(jīng)銷商必須要認(rèn)真思考一個(gè)問題：當(dāng)可做的生意越來越少，生存空間被不斷壓縮，在新的渠道體系中，“我還能做點(diǎn)什么”。

很多經(jīng)銷商其實(shí)并不缺團(tuán)隊(duì)、不缺產(chǎn)品，不缺渠道、不缺經(jīng)驗(yàn)，他們真正缺的是一個(gè)新的、與未來渠道體系兼容的角色定義。

沒有這個(gè)定義，你就不知道該投資什么、招什么人、改什么系統(tǒng)，也就只能在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的低迷中，盡量維持現(xiàn)金流，延緩衰退。

寫到最后

過去幾十年，快消行業(yè)的通路系統(tǒng)一直遵循一套穩(wěn)定的線性邏輯：品牌商定義產(chǎn)品與戰(zhàn)略，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)鋪貨與落地，零售商提供最終觸點(diǎn)，消費(fèi)者被動接受信息、完成購買。

但今天，這條鏈路被打斷了。

消費(fèi)者不再被動等待，而是主動搜索、比較、選擇；零售終端不再依賴單一供貨，而是與平臺、系統(tǒng)、品牌同時(shí)接入；品牌商不再擁有絕對主導(dǎo)權(quán)，而是要與平臺算法、內(nèi)容傳播和終端需求博弈；而經(jīng)銷商，也不再是不可替代的中間樞紐，而是需要重新定義職能。

這不是一個(gè)新舊交替的問題，而是底層秩序的系統(tǒng)性重構(gòu)。我們必須看到：今天的問題，不能用昨天的經(jīng)驗(yàn)去解決。我們面對的，不只是產(chǎn)品、渠道和模式的局部調(diào)整，而是一個(gè)需要重新理解需求、重新設(shè)計(jì)供給的新商業(yè)世界。

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