編者按:本文來源微信公眾號(hào)星空時(shí)間,作者周自強(qiáng),創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
01
前幾天跟一個(gè)團(tuán)隊(duì)談業(yè)務(wù),聊到了做中層的一個(gè)苦惱:搞不清老板的想法。
老板布置了一個(gè)任務(wù),功課交上去了但他總是不滿意,不過對(duì)方也沒有具體說他要什么,就這樣來回反復(fù),特別折磨人。
我想起了我2008年開始做聯(lián)想之星時(shí)候的經(jīng)歷。
02
2007年底,柳傳志決定做聯(lián)想之星,給科技創(chuàng)業(yè)公司的CEO提供系統(tǒng)性的培訓(xùn)服務(wù)。
我是當(dāng)時(shí)項(xiàng)目小組的成員之一,因?yàn)槲覀冞@些人都不怎么懂創(chuàng)業(yè)孵化,所以小組里還請(qǐng)來了君聯(lián)資本的首席管理顧問王建慶老師作為外部支援。
除了招生工作,這個(gè)小組還有一項(xiàng)重要任務(wù)就是設(shè)計(jì)聯(lián)想之星的培訓(xùn)體系。王建慶老師就帶著我一起做這件事。
我記得第一次開會(huì)的時(shí)候,大家都很興奮。當(dāng)時(shí)我在柳總身邊已經(jīng)工作了兩年多,對(duì)所謂的企業(yè)管理耳濡目染,也能說出一套一套來。要教別人怎么做公司,當(dāng)然一上來就是聯(lián)想的“管理三要素”,于是就圍繞怎么“建班子”、怎么“定戰(zhàn)略”、怎么“帶隊(duì)伍”搭了一個(gè)框架。
討論了一下午,第一稿很快就出來了。但是交上去以后,就被打回來了。老板說“這不是他想要的”。
于是我們就又再細(xì)化,調(diào)整。但還是不行。
就這樣來來回回折騰了6-7次,都通不過。柳總也并沒有直接告訴我們他具體要什么,也沒有說具體怎么做,就是指了一個(gè)大的方向,希望我們真正圍繞“科技成果如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化”這個(gè)思路去研究。
這個(gè)時(shí)候,王老師想到了一個(gè)辦法,她建議我們先不寫了,去訪談一圈科技公司的CEO再說。于是我們和君聯(lián)資本的一些被投企業(yè)進(jìn)行了訪談,有的是面對(duì)面,有的是電話,大概有6-7家吧。
訪談中,我們核心問了兩個(gè)問題:他們當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是什么?他們做了哪些事把公司從一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目帶向商業(yè)成功?
當(dāng)談到一半的時(shí)候,我們就開始有了不一樣的感覺。全部談完后,我們完全推翻了原來對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理模塊化拆分的思路。我們把科技公司的發(fā)展按照必須要邁過的坎分成了5個(gè)階段,每個(gè)階段公司核心要解決的問題的是什么,在這個(gè)過程中,作為創(chuàng)業(yè)CEO,應(yīng)該做什么事,以及為了做好這些事,他應(yīng)該具備什么樣的能力和素質(zhì)。
這樣,課程的內(nèi)容就出來了。
后面的匯報(bào)就很順利了,柳總也很認(rèn)同我們的思路。再經(jīng)過幾次的打磨,到第九稿的時(shí)候,聯(lián)想之星的課程體系就最終確定下來。這個(gè)體系,一直到第6期時(shí),因?yàn)榇罅炕ヂ?lián)網(wǎng)公司的出現(xiàn),才進(jìn)行了重大的調(diào)整。
03
這個(gè)經(jīng)歷,讓我學(xué)到了什么呢?
#1 老板對(duì)方向是有判斷的,但具體怎么走過去,他一開始也不一定想得那么清楚。因?yàn)榘崖窂礁闱宄枰芏鄬?shí)地的調(diào)查工作,而領(lǐng)導(dǎo)未必有這個(gè)時(shí)間和精力去做很多具體的事務(wù)——這是下屬的責(zé)任。
#2 領(lǐng)導(dǎo)雖然不知道什么是正確的,但他會(huì)基于以往的經(jīng)驗(yàn)知道什么是不正確的。所以,當(dāng)他否定你的時(shí)候,不用感到沮喪,他實(shí)際上是幫助你節(jié)約了犯同樣錯(cuò)誤的時(shí)間。
#3 當(dāng)然,如果領(lǐng)導(dǎo)把目標(biāo)是什么、做什么、怎么做都安排好,下屬似乎就更輕松、執(zhí)行效率似乎也更高。
我們覺得老板總是在變,其實(shí)大部分情況下,老板變的不是大方向,而是具體的執(zhí)行方法和細(xì)節(jié)。而導(dǎo)致這種變化的,恰恰不是因?yàn)槔习蹇偸亲?,而是因?yàn)槲覀儼驯驹搶儆谖覀冏约旱呢?zé)任讓給了老板——目標(biāo)是什么,做什么,怎么做。因?yàn)槿魏斡?jì)劃,在具體執(zhí)行過程中都是會(huì)發(fā)生變化的。如果這個(gè)計(jì)劃是老板做的,那他自然會(huì)在做的過程中去調(diào)整,而我們就會(huì)因?yàn)檫@些調(diào)整疲于奔命——因?yàn)槲覀儚囊婚_始就放棄了主動(dòng)權(quán),而甘愿做一個(gè)看上去“更輕松”的執(zhí)行者。
但這種情況下,個(gè)人又如何成長(zhǎng)呢?如果永遠(yuǎn)只是執(zhí)行,無(wú)法擔(dān)當(dāng)起主動(dòng)計(jì)劃的責(zé)任,又如何獲得公司的重用呢?
#4所以,身為下屬,在這種情況下,要堅(jiān)持做正確的事。
正確的事,不是以“說服老板”為目的,而是以“和老板基于同樣的事實(shí)進(jìn)行討論”為目的——很多時(shí)候,老板的觀點(diǎn)和我不同,并不是因?yàn)樗悸非迤妫撬吹降臇|西和我不一樣。
正確的事,就是應(yīng)該首先把事實(shí)搞清楚,然后再得出結(jié)論。在前面的例子中,我們要搞清楚的事實(shí)就是“一個(gè)科技成果在通往商業(yè)的過程中,CEO到底應(yīng)該做什么?”這是我們和柳總討論的基礎(chǔ),而如果我們雙方對(duì)這個(gè)事實(shí)基礎(chǔ)達(dá)成共識(shí),那么在此之上,應(yīng)該請(qǐng)什么樣的人來上什么樣的課,就容易形成結(jié)論。即便在這個(gè)過程中雙方有不同意見,那基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同,或者讓領(lǐng)導(dǎo)拍板,或者讓具體負(fù)責(zé)人來拍板,都不會(huì)太糾結(jié)。
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