編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄浪潮新消費。

在疫情期間，一些消費品牌仍在逆勢增長，比較有亮點和顯性的，像是a1零食研究所、王飽飽等，不僅銷量在大幅提升，也都在最近獲得了一線基金億級以上的資本注入。

但風(fēng)起于青萍之末，從兩三年的剛剛起步，到今天在細(xì)分領(lǐng)域能引領(lǐng)一波浪潮，背后更關(guān)乎賽道選擇，產(chǎn)品創(chuàng)新和對商業(yè)本質(zhì)的理解。

對于更新或者更傳統(tǒng)的消費創(chuàng)業(yè)者來說，光是仰望或者無視這些變化，都無益你再進(jìn)一步，從它們身上汲取一些規(guī)律和原則，以及背后真實的驅(qū)動力，這種價值會非常直接。

值得一提的是，a1和王飽飽都還屬于代餐這個賽道，在蛋糕、麥片這些不是那么網(wǎng)紅的品類中做出了一片天，這意味著，許多消費品都等待著被重做一遍。

那這些新的爆款品牌，從初始到今天經(jīng)歷了什么樣的探索？

a1零食研究所創(chuàng)始人周煒平

在近期浪潮新消費的會員活動中，a1零食研究所創(chuàng)始人周煒平為我們做了《品牌營銷新階段策略》的深度分享，而就在4月底，a1宣布獲得了中金文化消費基金、ROC、今日資本等機(jī)構(gòu)的2億元B+輪融資。

作為扎根食品行業(yè)20多年的老司機(jī)，周煒平曾擔(dān)任過雅客、福馬、雪榕等知名品牌高管，也成功打造過多個爆款品牌，如今在a1傾注了大量心力，成果也頗豐。

所以在這次分享中，不僅有多年沉淀下的獨到經(jīng)驗判斷，也有面對劇烈變化的創(chuàng)新思考、方法論。對于當(dāng)下的傳統(tǒng)和新興消費品企業(yè)來說，無疑都是一個難得的學(xué)習(xí)樣本。

借這次活動的契機(jī)，部分精彩內(nèi)容，與大家共享。

分享 |周煒平

整理 |長歌行

大家好，我是a1零食研究所創(chuàng)始人周煒平。a1零食研究所成立于2016年，是一個主要針對年輕人的零食品牌。

到現(xiàn)在大概經(jīng)歷了三年半時間，去年我們營收接近5個億，基本上每年都保持著300%左右的增長，也拿了3輪近4個億融資。

因為今天主題是聊新階段的新營銷策略，所以我閑話少說，分享一些自己對這塊的認(rèn)知和思考，希望對大家有一點點啟發(fā)。

首先，我們對當(dāng)下環(huán)境和用戶要有一個比較深入洞察。

我個人從2000年進(jìn)入到食品行業(yè)，從批發(fā)市場、商超、電商，到今天要進(jìn)入的新階段，基本上完整經(jīng)歷了行業(yè)的發(fā)展歷程。

其中，我們有一個最明確的認(rèn)知，就是在不同時期，不同環(huán)境下，每一代消費者都是不一樣的。比如說90年代希望有，到了2010年希望多，現(xiàn)在可能是希望好。我們要充分認(rèn)清在當(dāng)下的環(huán)境下，所面對的用戶群，它是長什么樣子的？

所以我們經(jīng)常說，抓住每一個時代的主導(dǎo)者，就是時代品牌！

從一組數(shù)據(jù)可以看到，現(xiàn)在85到00后這個階段，人口基數(shù)差不多是4個億。這4億不見得是社會支柱人口，但它卻是整個社會消費的引領(lǐng)人口。我們可以想象一下，80年后今年40歲了，90年后今年也30歲了，00年后今年都已經(jīng)20歲了。

在這一波人群中，要么不是掙錢最多的，要么是消費最多的。而且他們受的整個教育和對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，跟過去很不一樣。

我自己總結(jié)為三個方面：

第一，大家更加獨立思考，喜歡原創(chuàng)，所以在價值觀上會和上一代產(chǎn)生很大區(qū)別。

第二，大家更加喜歡個性化，選擇上差異比較大，希望跟周邊的人、跟上一代不一樣。

第三，最大的一個變化是，大家了解世界的習(xí)慣發(fā)生了變化。尤其是媒介環(huán)境的改變，使得90后的認(rèn)知基本來自于網(wǎng)絡(luò)，收視習(xí)慣也主要在網(wǎng)絡(luò)上，所以打造品牌的路徑在發(fā)生很大變化。

在這種環(huán)境下，如果我們不能用一個更完整、客觀且理性的角度，來看待真實的用戶狀態(tài)，那就很容易選錯賽道。

1、“我懶得向誰彎腰，只能把產(chǎn)品做得很diao”

下面繼續(xù)聊聊我們的爆品觀。

實際上，我們核心的爆品邏輯非常簡單，一方面就是把所有資源，非常聚焦地投入在一些有足夠規(guī)模的品類上，并會用更多與用戶溝通的方式，去實現(xiàn)更好的商品，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新和升級。

另一方面，是用極致的供應(yīng)鏈效率，來提供高性價比的用戶體驗。比如說我們有一個產(chǎn)品叫云蛋糕，它拿到了國內(nèi)唯一的三星烘焙獎項，但價格卻做到了在五線城市都可以銷售，并且擁有一個合理的毛利狀態(tài)。

現(xiàn)在大家都聊爆品，但經(jīng)過這些年，我們有兩個很有意思的洞察：

第一個特點是，從2012、2013年開始，大企業(yè)再也沒有出過爆款，所有爆款來自中小企業(yè)的創(chuàng)新。

第二個特點是，再也沒發(fā)生過中小企業(yè)創(chuàng)造的新品，被大企業(yè)利用渠道或者品牌優(yōu)勢顛覆掉的。

在過去很長一段時間，比如說2013年之前，很多品牌把它總結(jié)成一個人的跟隨策略，小品牌去創(chuàng)新，然后大品牌模仿，利用它的覆蓋性優(yōu)勢，迅速把市場擠爆。消費者甚至不知道誰家是原創(chuàng)的，只記得聲音最大的那個。

但現(xiàn)在用戶真的變了，大家更尊重原創(chuàng)，也認(rèn)同原創(chuàng)，另外大家觸媒不一樣了，不可能再出現(xiàn)以前這種情況。

2、“魚塘的大小決定了魚的大小”

1）為什么爆品要做一些基本款？

基于這些背景，在我們選擇爆品之前，有一個非?；A(chǔ)的認(rèn)知，就是要做一些基本款。因為它有更長的生命周期，可以面對更廣泛的人群，最終可以獲取一個更大的營業(yè)規(guī)模。

我們經(jīng)常會說，魚塘的大小決定了魚的大小，如果你在一個極其細(xì)分的小類別里面打爆款，大部分狀態(tài)下是出不了圈的。

針對更廣泛人群，深刻理解這個市場的狀態(tài)，避免小眾化，是我們給各位的第一個建議，也是自己的切身體驗。

在這三年多的創(chuàng)業(yè)過程中，我也和這個賽道上很多同行、朋友交流過。

有一個深刻的印象是，非常多的創(chuàng)業(yè)來自于創(chuàng)始人的各類興趣，比如因為喜歡茶葉，我就做一個茶品牌，但在創(chuàng)業(yè)的過程中，沒有把個人興趣愛好跟大的商業(yè)邏輯深度結(jié)合起來，甚至在起名上（比如比較小眾，局限），都會給自己未來留下很多障礙。

當(dāng)然，我也不否認(rèn)有一些小而美的公司，但如果你的志向不是很小的話，那魚塘的大小真的會決定了魚的大小，賽道的大小也最后決定爆品的可能性。

2）數(shù)據(jù)支撐和產(chǎn)品直覺

在尋找爆款的路上，我們有兩點體驗：

第一方面，我們會尋找數(shù)據(jù)的支撐，做理性化的部分。現(xiàn)在我們有很多數(shù)據(jù)，有官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也有電商數(shù)據(jù)，甚至我們還會找到零售商的pos數(shù)據(jù)，以及平臺內(nèi)部的品類數(shù)據(jù)。

我們從這里面找到想要做的類別，或者接近商品原本的市場格局是怎樣的狀態(tài)，它的需求有沒有被滿足，我們是否還有機(jī)會？

這是一個基礎(chǔ)分析，如果不做好的話，僅憑直覺，我認(rèn)為會出現(xiàn)很大的問題。

第二方面，當(dāng)然在既定的市場需求狀況下，直覺還是要的。我們經(jīng)常說直覺看不見、摸不著，但確實有時候在做決策的時候，會發(fā)揮很大作用。

就像一個笑話說的，醉漢找電線桿不是為了照明，而是為了依靠。有時候數(shù)據(jù)就是那個電線桿，對于我們來說它是一個依靠，那照明要靠什么？

照明要靠我們對這個行業(yè)深入的洞察，所以我也經(jīng)常會說，最好創(chuàng)業(yè)是在自己熟悉的領(lǐng)域，這樣相對來說成功概率會高一些。如果沒有足夠的熟悉度，我們在很短時間內(nèi)看到的往往是表面，水面下的深坑是看不到的。

包括過去三年多我們做新的零食品牌，因為從事過這個行當(dāng)20年多了，這次創(chuàng)業(yè)其實踩的坑比較少，幾乎可以用一帆風(fēng)順來形容。一個非常核心的原因，就是在過去的經(jīng)歷里踩過的坑足夠多了。

3、“完全滿足，是另一種專業(yè)上的偷懶”

1）多則惑，少則明

在魚塘非常清晰的情況下，有一句話在我們公司所有人都知道，叫“多則惑,少則明”。上一代企業(yè)面臨的問題，第一代企業(yè)解決了多少，第二代企業(yè)解決的多不多？

很多人都會覺得，你的產(chǎn)品這個需求沒滿足，那個口味沒滿足，其實有很多都是偽需求。比如在調(diào)研的時候，我們經(jīng)常會聽到消費者跟你說，你要再出個菠蘿味的，我一定買。

實際上你千辛萬苦出了一個菠蘿味的，他咬了一口，就放棄了。這種情況經(jīng)常發(fā)生，過去大家希望無限滿足消費者，在我看來，完全滿足是另一種專業(yè)上的偷懶。

憑什么我們是專業(yè)人士？專業(yè)人士就是你應(yīng)該幫助消費者甄別什么是好的，什么是不好的，什么是最佳搭配，什么是可裁減的？

2）去長尾，集中SKU

所以a1在整個發(fā)展的歷程中，3年里就打造了兩個爆款：

第一個爆款是酥餅，包括蛋黃酥，爆漿酥，一個攻線上，一個攻線下，在上一年度它們的營收就接近2個億。

第二個爆款叫云蛋糕，只有一個口味（原味的）。這跟我過去的工作經(jīng)歷完全不一樣，過去恨不得給它做成6個、8個口味，讓大家去選。甚至那個年代，我們還希望用更多的SKU去占領(lǐng)貨架。

但時代不一樣了，貨架代價太高，對于零售商來說，如果你的坪效高，它給你一個SKU更大的展示面，也不愿意給你N個SKU同樣的展示面。電商也一樣，大家都希望在一個爆品上獲得更大的突破。

所以，一個爆品根基在哪里？還是在聚焦，在于你的產(chǎn)品定位是否足夠清晰。這里面還會帶來很多其他好處，我等一下會聊到。

4、不要用消費數(shù)據(jù)來安慰自己的定價

1）價格和規(guī)模的金字塔永遠(yuǎn)擺在那里

我們內(nèi)部經(jīng)常還有一句話，叫不要用消費數(shù)據(jù)來安慰自己的定價。因為很多創(chuàng)業(yè)者受到蘋果，以及互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊，都說自己要打造極致產(chǎn)品。但極致卻無法達(dá)到高性價比，實際上是一件很危險的事情。

比如很多商品我們已經(jīng)做得很極致了，但它也完全脫離了原來消費者愿意付出的價格。這個時候，我們會用很多數(shù)據(jù)來安慰自己說，你看消費者現(xiàn)在愿意付多少錢，大家客單價都提升了等等……

但不要忘記，價格跟規(guī)模的金字塔永遠(yuǎn)擺在那里，你每提高一塊錢，你的消費群體就會縮小一部分，每降低一塊錢，你的消費群體就會擴(kuò)大一部分。你到底是要在哪一個市場里去打呢？

我們在過去的幾年里，看到非常多很精致的案例，但你去翻他們的營收都不大，或者說走不出一線城市。我們這邊不聊具體品牌，但大家在圈內(nèi)都知道，有很多品牌其實壓根就沒有走出一線城市。

這就是文藝片，叫好不一定叫座?？赡軐τ趧?chuàng)業(yè)者來說，商業(yè)片更適合我們，我們需要叫好又叫座的商業(yè)片、大片，但也不要去拍爛片。

所以極致的前提，是要深入思考性價比的一些問題。當(dāng)消費者發(fā)生變化時，對價格的容忍度比過去寬了，但那個寬度是有限的。

比如我們說消費升級，不代表以前我賣給你一塊錢，現(xiàn)在要賣給你五塊錢。它可能是階梯式的，一塊錢升級到一塊一，一塊一升級到一塊三，一塊三升級到二塊。

其實這種階梯式升級，才代表了真實的市場。如果各位老家在一些四五線城市，我們應(yīng)該多去走走，看看小城市里的零售終端，他們真正賣得最好的是什么商品？

所以我們非常強(qiáng)調(diào)，爆品幾乎都是有極致性價比的。

2）用戶深度參與

打造極致性價比有很多具體的方法，第一個核心的點是大家現(xiàn)在常說的用戶深度參與，這個也是我們用的比較溜的。

我們公司在剛起步的時候，沒有什么錢，但當(dāng)時微商渠道正在快速成長。為了有更好的現(xiàn)金流，我們就自己組建了微商團(tuán)隊，后面才慢慢減少它的比重。

但這個階段給我們積累非常好的種子用戶，當(dāng)時公司小，我們就經(jīng)常邀請他們參與公司的討論，從產(chǎn)品立項討論到賣點討論，包括有了產(chǎn)品以后讓他們測評。

因為這波人是要參與銷售的，他為了自己賣得更好，提了很多的建議和想法，不會給我們留任何情面。而這個過程也養(yǎng)成了我們一些習(xí)慣，就是聽真話，聽真實的聲音。

所以相當(dāng)長的一段時間，我們跟這波種子用戶建立朋友般的深度關(guān)系。當(dāng)然隨著后來私域的運營，這波人在滾雪球式地放大，我們已經(jīng)在用客服和2萬多人的用戶池，做深度溝通。

實際上，大部分都比較樂意分享自己的觀點和想法。我們現(xiàn)在每個產(chǎn)品大概要經(jīng)過10-20輪的測試，用戶參與完成產(chǎn)品的部分，對我們變得非常重要。這在很大程度上，也可以減少我們在規(guī)?；院罂赡芊傅腻e誤。

3）產(chǎn)品對渠道廣度和深度的適應(yīng)

第二個我們理解比較深刻的點，就是產(chǎn)品對渠道廣度和深度的適應(yīng)。我剛才聊到，你不能說只在高點能賣。我們在早期就犯過這樣的錯誤，為了升級，用醫(yī)用級包材，用最好的原料，把每一個商品都搞得很復(fù)雜，價格就高起來了。

事實上最后你會發(fā)現(xiàn)，它的規(guī)模化會碰上嚴(yán)重的障礙，一個是渠道限制，二是轉(zhuǎn)化率降低了。

所以，一個極致爆品的渠道適應(yīng)性，也是比較廣和深的。廣度是什么？是你能覆蓋多寬的渠道。深度是什么？是單點你能打多少。

比如說你在一個賣場月銷售額能做到2、3萬，那深度可以；如果只能做到2、3千，那就沒有更多市場費用支持它往深度去做了。

4）供應(yīng)鏈的極致效率

第三個很核心的點，我們叫做供應(yīng)鏈的極致效率。前面我聊到為什么去長尾要深度，這是在供應(yīng)鏈端一個非常重要的體現(xiàn)。

像我們作為輕資產(chǎn)公司，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)基本上采用的是ODM方式，也就是研發(fā)自己來做，之后生產(chǎn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)以及原料標(biāo)準(zhǔn)，找具備生產(chǎn)能力的工廠督促他們做。

如果摸過供應(yīng)鏈的人會知道，一個工廠24小時不停生產(chǎn)一個單品，跟隔幾個小時要清洗一下，換一個口味，再換一個產(chǎn)品……，供應(yīng)鏈的成本差異極其之大。所以，我們說爆品一定是跟供應(yīng)鏈有關(guān)的。

再舉個例子，前段疫情期間大家對代餐的需求非常旺盛。我們的云蛋糕和酥餅，都處在一個有貨所有人都要的狀態(tài)，中間甚至出現(xiàn)72個小時只停4個小時做深度清潔，其它時間都在不停地生產(chǎn)。

這個時候就會出現(xiàn)極大的成本優(yōu)勢，也就是說，供應(yīng)鏈極致優(yōu)化的邊際成本，可以降到最低。

在這種供貨價格不變的情況下，其實你的毛利被放大了。所以我們在測算毛利的時候，經(jīng)常不是按照初始階段，而是按照規(guī)?；A段的狀態(tài)去測算。到后來我們發(fā)展到有一定能力之后，就參股了很多重點供應(yīng)商。

一是為了價格透明化。

二是為了技術(shù)保密。

這是我們現(xiàn)在覺得可行，并且在逐漸擴(kuò)大的一種供應(yīng)鏈合作方式。你又是它的客戶，又是它的股東，這樣其實可以更好地一起發(fā)展。

5、“從一開始就學(xué)會不同渠道的運營”

1）為什么要盡可能地去做多元化渠道？

渠道這塊，我還是想拎出來單獨說一說。

首先我想通過一個案例分享，來談?wù)剬Ρ非赖睦斫?。比如說去年大家都看到過一個產(chǎn)品，叫臟臟包。它是用三個月時間走完了自己的生命周期，我們這個時候來看一個爆品的根基、記憶是什么？

像臟臟包這個產(chǎn)品，其實它所有的根基不來自于商品價值，而在于它摸得滿嘴都是的社交價值。像是這樣的產(chǎn)品，我們永遠(yuǎn)都不會去做，因為它的產(chǎn)品本身并不具備真實的基礎(chǔ)。

這件事能告訴我們的是，一個爆品必須在多元化的渠道都獲得銷售，才可能得到一個足夠的規(guī)模，光在線上做爆款是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

很簡單，首先因為它的規(guī)模不夠大?？赡芊b行業(yè)高一些，像是在食品類目，電商的滲透率10個點都沒過，也就是說90%的生意還在線下，所以要真正打出一個爆品非常不容易。

第二，一個爆品從打爆到價格穿幫、透明化，大家都不愿意賣，直到商品死亡，在電商的生命周期大概是6個月。

但如果你在高峰時期能導(dǎo)入到線下的話，可能還可以再做2-3年。做多元化渠道的建設(shè)，則可以讓你的爆品變得規(guī)模更大，生命周期也更長久。

不可否認(rèn)，最早的時候企業(yè)基因往往會奠定你未來的運營模式。我們看到，很多線下公司后來花了很大力氣也學(xué)不會線上運營，很多線上公司到線下運營的時候，等于再經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)。

曾經(jīng)有一家已經(jīng)在線上有不小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)者，跟我聊過這個問題。他說，為什么我們的線下銷售總監(jiān)永遠(yuǎn)留不住？非常簡單，這個公司根本沒有體系和資源來支持線下。

所有的定價、商品都基于線上的分層結(jié)構(gòu)來設(shè)計的，所以它線上的這種商品實際上很難適應(yīng)于線下。

所以，我建議所有人從一開始，就要學(xué)習(xí)不同渠道的運營。

2）線上渠道：把銷售當(dāng)成傳播

在我們眼里，通常是把線上的銷售當(dāng)做一種傳播。所以在電商這個領(lǐng)域，我們會做廣泛的分銷。自己的旗艦店，有時候反而是作為一個價格標(biāo)桿的作用。

那我們對電商的要求最低是什么？別虧錢就行了，因為你的每一筆銷售就是一次推廣，每一次曝光就是一次傳播。

3）線下渠道：重視經(jīng)銷商存在的意義

對于線下來說，我們都很熟悉了，通過合理的分銷，合理的定價來不斷做好。其中，一個爆款線下分銷你必須要考慮一點，就是認(rèn)同并且理解經(jīng)銷商的存在意義。

雖然我們自己也在做B2C生意，比如開店、做小程序，把商品直接售賣到消費者手里，但我們?nèi)匀环浅Ｖ匾暯?jīng)銷商在中國市場的意義。

實際上經(jīng)銷商拿走的錢并不多，真正渠道消耗在哪呢？消耗在零售終端（因為低效零售）。具體來講，除非你是超大的爆款，不然正常要給到零售商40多個點的毛利，經(jīng)銷商可能十幾二十個點的毛利。

所以，經(jīng)銷商干的是辛苦活，合理的分配利益對于渠道分銷的廣度非常重要。

而且對于經(jīng)銷商來說，和你唯一發(fā)生關(guān)系的，就是有沒有賺到錢？如果我不掙錢，你再大的品牌，再爆的產(chǎn)品，和我沒半毛錢關(guān)系。如果我能掙到錢，哪怕你沒那么爆，我都會很愛你，這是經(jīng)銷商很真實的一面。

4）碎片化渠道的探索

第三方面，這兩三年渠道的碎片化趨勢非常明顯。

比如說電商，你看我們不在僅僅只有淘系、京東，同時還有更多的選擇，比如O2O、各種分銷、銀行信用卡商城，還有社區(qū)團(tuán)購、社交電商。

對此我們建議一個爆品，一定要盡可能在各種不同的渠道里出現(xiàn)。

大家也都希望，搞清楚這些渠道背后的用戶是誰。不久前我和寶潔討論的時候，就聊到一個話題，你廣泛的線下生意做了這么多年，但并不知道消費者在哪里，是誰？

如果在過去我們就把消費者建立在一個池子里，或者有一個更好的方式把它聚合的話，那今天對寶潔來說，它就是一個平臺，而不僅僅是一個品牌了。

面對碎片化的渠道，我想這一刻大家都在學(xué)習(xí)、探索，我們也沒有完全的經(jīng)驗可以分享，但這些探索對公司后面的發(fā)展會非常有意義。

6、“有銷量的牌子才叫品牌”

除了以上我說的品類、產(chǎn)品、定價、渠道等，一個爆品很核心的部分在于傳播。在這個環(huán)境下，大家都在講品效合一，但我們先談銷量再談品牌。

我們經(jīng)?？吹揭恍┰O(shè)計師，或者一些非銷售，偏文創(chuàng)領(lǐng)域出身的創(chuàng)業(yè)者，會很在意包裝形式、工業(yè)設(shè)計……，通過這些形象來展示品牌的調(diào)性、氣質(zhì)。

這些我都認(rèn)同，但它有一個非常重要的前提，就是不能貪高，不能買櫝還珠，你必須要有足夠的銷量。

這里面的方法論有很多，比如品牌的IP化，像a1就有一個a君，他是一個零食研究員的形象，還有包括各種聯(lián)名，做公益事業(yè)流量的轉(zhuǎn)化、會員制度的建立、線上線下的融合等等，

包括培養(yǎng)超級用戶，跟我們合作的有幾百個網(wǎng)紅、藝人、KOL。他們的成本都相對可控，更多的出發(fā)點只有一項，就是他必須在帶來銷量的前提下去做。所以到現(xiàn)在為止，我們都沒有做過這種純品牌、純聲量型的媒介傳播。

當(dāng)然我們覺得這也跟企業(yè)的階段有關(guān)系，如果我們到了20、30個億規(guī)模，可能也會這么去做。但今天聊的話題對應(yīng)的是創(chuàng)業(yè)階段，所以這只是我的個人建議。

7、“面對新品，做一些工作的意義在哪里？”

總的來說，因為每個類別的爆款都有不同，我們有時候真的很難去一概而論，但我們至少用這些基礎(chǔ)的方法論，在三年里面打了兩個爆款。

舉個例子，大家可能更好理解，最近我們又在籌備一些新的品類，第一個要求就是確定這個類別到底有多高？

我們花了兩個多月的時間，讓產(chǎn)品部門、銷售部門走訪了二三四線，60多個未來可能是我們客戶的經(jīng)銷商，以及很多門店。

做這個工作的意義在哪里？就是我們不敢完全用過去的個人經(jīng)驗，來判斷當(dāng)下的市場。

我需要知道真實地理解，在他們那邊現(xiàn)在這類產(chǎn)品什么樣的價格帶是主流的，什么樣的成本、品質(zhì)他們覺得是OK的，回過頭來再反饋到研發(fā)端。

有時候，我們不敢說用最好的料做最好的產(chǎn)品，就可能成為爆款。也許最大的問題就在于，你的價格突破了價格帶。

其實每個商品都有一個心理價格帶，突破了你的銷量馬上掉一半；可能你也有一些爆品的紅線，跨過那條紅線就永遠(yuǎn)成為不了爆款。

現(xiàn)實中我們也看到，有的人可能踩了不止十條八條紅線，回過頭來再問為什么你成不了爆款，原因也是一樣的。

最后，曉軍老師還給了我一個題目，說給消費品創(chuàng)業(yè)的朋友們一些建議，我們不能說建議，只能說是自己的一點小心得。

第一，初心。

我們公司比較奇怪的是，最早我并不是基于盈利或者有多么大的想法去做這家公司的。當(dāng)時我是覺得對原來從事的行業(yè)有很多不滿，有些東西我也可以改變好。

但那時候我只想很輕松地做一家小而美的公司，甚至不超過10個人最好。

所以那時候基于這個初心，我們會很認(rèn)真地做產(chǎn)品，也制定了非常軟性的指標(biāo)，比如你的食品做完，敢不敢拿回家給你家人、孩子吃？這個標(biāo)準(zhǔn)看起來很軟，其實很硬。這就是我們的初心——為家人而生。

后來就不小心搞大了，規(guī)模慢慢上來了，之后就面對著很多選擇，包括很多推動力是我們難以抵擋的，比如投資人的推動，更大的渠道需求，一些經(jīng)銷商要貨從幾萬塊變成幾十萬，我們總不能拒絕賣給人家吧，所以就這么一路走過來了。

第二，客觀認(rèn)知。

這個話很好理解，但理解和體悟并不是一回事。我們經(jīng)常說自己對這個行業(yè)多么熟悉，然后就用原來習(xí)慣性的認(rèn)知來看待。舉個例子，比如說我現(xiàn)在從事的烘焙行業(yè)，在過去我認(rèn)為一個好的產(chǎn)品，500克左右包裝賣到20多塊錢，是一個合理價格。

因為外資品牌全部賣到了這個價格，所以我們曾經(jīng)就一個單品討論了很長時間，但銷售人員就覺得這個價格太高，直到我們親自到市場走了一圈，發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品這幾年的競爭已經(jīng)讓它的價格帶下降了，19.8實際上成了一個最主流的價格帶。

我們走訪了沃爾瑪、家樂福，走訪了二三線城市的便利店、中小商超，才得出這樣一個結(jié)果，但這個認(rèn)知其實和我個人希望的認(rèn)知是不一樣的。

對我們來說，這個時候就要做很重要的調(diào)整，最終我們還是要克服很多成本的因素，去解決這個問題。其實在我們現(xiàn)實工作生活中，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況，因為路徑依賴或者習(xí)慣經(jīng)驗把自己卡在那里。

包括我在北京、上海的不少朋友，認(rèn)為自己身邊的人都是這么消費的，買一個東西就80、100塊，但實際上各位有沒有想過，比如在河南漯河、安徽肥東這樣的市場，包括成都的城鄉(xiāng)結(jié)合部，他們的消費行為是不是真的如我們想象中的那樣？這叫客觀認(rèn)知。

實際上，對于有很多已經(jīng)創(chuàng)業(yè)或者愿意創(chuàng)業(yè)階段的人，生活品質(zhì)都不會太差。在這個時候，我們一定程度上來說，已經(jīng)不代表多數(shù)人了，我們的圈層也不是真正的主流。我想這種客觀認(rèn)知是非常重要的。

第三，團(tuán)隊。

我一直以來覺得，團(tuán)隊是整個組織最核心的部分，在我們團(tuán)隊中，我已經(jīng)是年齡最大的80后，另外還有幾個85左右的，接下去的總監(jiān)級差不多就是90、92后。

除了年齡，再就是背景。我們在組建團(tuán)隊的過程中，其實很刻意地在回避了相同背景和相同專業(yè)的人。所以走到今天，我們在快速發(fā)展的時候能實現(xiàn)“各管一塊”的結(jié)構(gòu)，每一塊個人都能傾盡全力去做。這也是我們今天能夠高速成長，卻還不用太早把精力花到規(guī)范化管理上的原因。

到現(xiàn)在，我們公司到也沒有考勤制度，沒有定義什么是加班、早退、遲到，我們也不想定義這些事情，因為它一點都不影響整個團(tuán)隊的效率和熱情。所以，團(tuán)隊要盡量地找互補(bǔ)。

當(dāng)然很多人還會聊到錢的問題，我的經(jīng)驗就是當(dāng)你在干著你熟悉的領(lǐng)域，有非常堅定的信念時，正常來說錢會來找你的，這就是我自己的感受。我就分享這些，謝謝各位！

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