編者按：本文來自微信公眾號 中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn），作者：李艷艷，編輯：張曉迪，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
一天吃10頓，街頭美食想吃就吃——聽起來是不是很幸福？
這就是知名餐飲投資人卿永的工作日常。他熱愛美食，喜歡下廚，十多年來一直從事與“吃”強(qiáng)相關(guān)的餐飲業(yè)。近兩年，緊跟中餐出海浪潮，他游歷世界，遍嘗食物的千滋百味。但身體指標(biāo)也開始亮起紅燈。今年以來，他不得不注意控制體重，人確實(shí)瘦了不少。
在國內(nèi)餐飲投資界，卿永及其創(chuàng)立的窄門集團(tuán)&番茄資本因出手精準(zhǔn)，是“黑馬”般的存在。巴奴、費(fèi)大廚、茶百道、魚你在一起、COMMUNE幻師等多個(gè)知名頭部餐飲品牌背后，都有這家本土產(chǎn)業(yè)資本的身影。
攝影：佘貴森
近些年來，他還聚焦餐飲品牌孵化和生態(tài)培育。比如，“紅星前進(jìn)面包牛奶”和“田小狗”分別成為當(dāng)下備受熱捧的烘焙及湘菜品牌；現(xiàn)包水餃品牌“熊大爺”門店擴(kuò)張至今已超1000家；此外，“醉面”也在北京開出了200多家門店。
中餐“出海”之路上，相比“投錢”，卿永更熱衷于當(dāng)“教練”，幫助餐企實(shí)現(xiàn)全球化目標(biāo)。2023年起，他往返美國近10次。每次去，最短待半個(gè)月，最長超20天，主題就是交流和知識分享。同期，公司團(tuán)隊(duì)開始在美國、新加坡、馬來西亞等地設(shè)立分部，投資孵化新品牌。
出海拓荒，也讓卿永再次找到了身為“創(chuàng)業(yè)者”的本位感。從“看山是山”到“看山不是山”，再到“看山還是山”，卿永與無數(shù)餐飲創(chuàng)業(yè)者一樣，經(jīng)歷了認(rèn)知的反復(fù)打碎與重建。近期，面對《中國企業(yè)家》，他分享了中餐品牌出海的痛點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)以及海外再創(chuàng)業(yè)的思考。
以下為《中國企業(yè)家》對窄門集團(tuán)&番茄資本創(chuàng)始人、董事長卿永的專訪實(shí)錄（有刪減）：
01談機(jī)會和痛點(diǎn)：“真正有創(chuàng)新力的企業(yè)，所得到的獎(jiǎng)勵(lì)也是巨大的”
Q：這兩年你一直往返于中國和美國之間。有句話說“風(fēng)浪越大，魚越貴”。對于美國餐飲市場，你有何認(rèn)知？
卿永：2019年，我們有了一些全球化規(guī)劃。同年5月，我們?nèi)ブゼ痈鐓⒓用绹?yīng)鏈協(xié)會舉辦的論壇，我和中歐商學(xué)院的趙先德教授可能是當(dāng)時(shí)為數(shù)不多出席的中國人。2023年，我們再次去美國，出海心態(tài)發(fā)生了變化。
從當(dāng)時(shí)的研究來看，除了日本，中國幾乎是全球餐飲最“卷”的市場。美國市場（卷的程度）只有中國的1/3。而美國整個(gè)餐飲GDP總量和中國的一致，中美兩個(gè)市場加起來占了全球近一半，也就是說，全球市場如果你做了中國和美國，你就已經(jīng)做了全世界一半的生意。
所以從2023年起，我們?nèi)チ嗣绹?0趟。每次去美國，最短待半個(gè)月，最長超20天，基本上我有空就“一天吃10頓”，忙起來的話，一天少則見幾十個(gè)華人餐廳創(chuàng)業(yè)者，多則幾百個(gè)，當(dāng)然更多是以演講的形式。我們還通過合作伙伴，認(rèn)識了一些美國本土的快餐品牌。
其實(shí)認(rèn)知就是不斷建立、打破，再建立、再打破的過程。起初去美國，我們“看山是山”，覺得當(dāng)?shù)睾苡袡C(jī)會，中餐去了，絕對碾壓。而且他們的中餐數(shù)量那么少，品牌還停留在15年前、20年前，后廚臟亂差，員工服務(wù)品質(zhì)和工作效率也一般。
很多中餐品牌去到美國后，第一反應(yīng)就是這樣的，我也不例外。我跟別人談事，動不動談“萬店”，別人說我們是瘋子，腦袋有毛病。那時(shí)候，就算你談“百店”，一些老的餐飲人都會覺得不可能，他們跟你談幾家店就會眉飛色舞，那一刻你腦海當(dāng)中都是“哎呀，這算什么”。
多去幾次后，我們內(nèi)在就發(fā)生了一些改變，成了“看山不是山”。比如，過去你認(rèn)為他們做的食物非常不健康，但事實(shí)并非如此。
Q：你印象最深的是什么？
卿永：最基本的一點(diǎn)，雙方對于食材選擇的差異非常大。
比如對肉食的選擇，吃炸雞，他們吃雞胸肉，但中國人吃雞腿肉。雞胸肉是優(yōu)質(zhì)蛋白，而雞腿肉油脂過重，他們會對蛋白進(jìn)行區(qū)分。像牛肉類、雞肉類、蝦肉類，這些是他們主要攝取的蛋白。像豬肉、羊肉等一些紅肉類，對于不同部位，他們都會有非常清晰的區(qū)分。
他們對碳水也有理解，比如中國人吃米飯要吃軟的，味道更香，而北美那邊認(rèn)為，白米飯?zhí)欠指?，升糖快，他們會選擇一些升糖慢的主食，比如玉米，而且不是糯玉米，而是甜玉米，還有土豆，它也是更優(yōu)質(zhì)的碳水。
對于什么樣的蔬菜是健康的蔬菜，什么樣的水果是健康的水果，他們也有一些研究。你之所以感覺美國市場食材單一，其實(shí)是他們經(jīng)歷了更長時(shí)間的食物篩選，發(fā)現(xiàn)了一些對身體更友好的食物，這個(gè)時(shí)候你會感覺“看山不是山”，你以為他們吃得不健康，其實(shí)很健康。
北美大部分快餐品牌已經(jīng)不用起酥油了，而中國很多炸雞漢堡品牌還在用起酥油。起酥油耐炸，但里面有很強(qiáng)的反式脂肪酸、飽和脂肪酸，對身體代謝非常不利。所以，很多北美快餐品牌使用葵花籽油，像Five Guys使用的是花生油。他們對油炸的理解也進(jìn)入更健康的狀態(tài)。
這樣的事例比比皆是。去年6月，Chipotle（美國輕食快餐連鎖品牌）市值一度超過星巴克，現(xiàn)在有所回落，但那是一個(gè)信號，它只有星巴克1/10的門店量，市值卻超過星巴克，為什么？因?yàn)樗慕】祵傩院軓?qiáng)。
包括強(qiáng)調(diào)地中海美食的Cava（美國快餐連鎖品牌），它們對食物科學(xué)的重視度遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于我們。當(dāng)我們還在強(qiáng)調(diào)吃得多、吃豐富，他們已經(jīng)開始篩選出一些既美味又健康的食材，這是一個(gè)巨大的認(rèn)知變化。他們不是不創(chuàng)新，而是創(chuàng)新之后，最終還是會回歸那幾款最經(jīng)典的選擇。
他們看起來似乎創(chuàng)新不多，除了顧慮浪費(fèi)，還受限于供應(yīng)鏈本身。美國最主要的食材配送服務(wù)都是由那幾家大型配送公司來做的，像SYSCO、US Foods等等。假設(shè)你是一個(gè)大型連鎖品牌，你想來這里開店，但供應(yīng)鏈不一定能配合到你，這也是一個(gè)局限。
同時(shí)，真正有創(chuàng)新力的企業(yè)，所得到的獎(jiǎng)勵(lì)也是巨大的。在美國我們看到一個(gè)品牌，叫Crumbl Cookies，是一個(gè)做現(xiàn)烤曲奇餅干的品牌。他們除了幾款經(jīng)典產(chǎn)品，其他產(chǎn)品每周都會更新。
這種強(qiáng)大的創(chuàng)新力和完全新鮮現(xiàn)制的感覺，加上新品又特別美味，很多顧客幾乎每周都會去消費(fèi)，為什么？因?yàn)檫@周的菜單等到下周就沒有了。這個(gè)品牌才創(chuàng)立7年，就在美國開出1000多家門店，發(fā)展速度堪比中國很多品牌，且發(fā)展勢頭非常好。
走到后來，我們覺得，“看山還是山”。市場還有沒有機(jī)會？餐廳數(shù)字?jǐn)[在這里，確實(shí)競爭沒那么激烈?；谒麄兊膬r(jià)值觀和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，你在大部分地方可能找不到早餐吃，也找不到宵夜吃，有的餐廳周末休息，甚至平時(shí)中午11點(diǎn)開門，晚上7點(diǎn)鐘就關(guān)門了。
中國人勤勞勇敢的天分，在美國市場可以得到巨大的差異化獎(jiǎng)勵(lì)和價(jià)值回報(bào)。做餐飲是一個(gè)勤行，你可以通過你的勤勞做到很多事。同樣，美國消費(fèi)者希不希望食物更加多樣性呢？當(dāng)然。我們可以篩選出更多具備健康屬性、又比較多樣的食物及烹飪方式給到美國市場。
美國餐飲品牌缺少創(chuàng)新能力，也受限于它的連鎖化率，美國連鎖化率60%，中國連鎖化率20%，連鎖化率越低，創(chuàng)新能力越強(qiáng)，所以還有很多符合價(jià)值屬性和消費(fèi)者需求的創(chuàng)新沒有被創(chuàng)造出來。這個(gè)世界有很多美味的烹飪方式、很多美味食材，且這些食材非常健康。
02談風(fēng)險(xiǎn)：“有些路一旦走錯(cuò)一步，所有機(jī)會都沒有了”
《中國企業(yè)家》：中餐出海過程中，有很多先行者倒下。這波出海潮之前，除了快樂小羊等一些火鍋品牌，其他餐飲品牌在海外鋪開、做大是很難的。
卿永：過去兩年在海外，一路走來，我們很慶幸，自己沒有那么快把機(jī)會當(dāng)機(jī)會。
一方面，忙于國內(nèi)業(yè)務(wù)，我們沒那么多時(shí)間、精力快速去拓海外；第二，我們在中國經(jīng)歷過市場起伏的過程，那些你以為的機(jī)會，往往最后是泡沫，因此內(nèi)心會更加敬畏市場；第三，出海過程中，我們遇到了非常好的朋友和合作伙伴，他們反復(fù)提醒我們，風(fēng)險(xiǎn)大于機(jī)會。
所以，每一次的認(rèn)知建立和打破，我們都沒有讓自己很興奮，而是提醒自己，再等等，再看看。同樣的問題，反復(fù)探究，面對不同場景、面對不同的人、在不同的時(shí)間，用不同的視角，探尋同一個(gè)重要問題的答案。
我們認(rèn)為，所有重要問題的答案都需要不斷探索。
攝影：佘貴森
Q：你探究過一個(gè)什么樣的問題和答案？
卿永：例如，很多中國公司去美國，覺得這邊利潤率很高，因?yàn)樽饨鸪杀镜?，簽約時(shí)間長。在中國，他們深受簽約時(shí)間短的苦，因?yàn)橛械纳虉鲋桓愫?年、2年或3年，能簽到3年已經(jīng)算很長的。而在美國，你想簽很久都可以。
比如你可以簽“10+10”，就是可以簽10年+10年。這是不是非常讓人興奮？但背后意味著什么？如果你簽了10年，中間違約的后果很嚴(yán)重，因?yàn)樽饨鹗前丛陆坏?，假設(shè)有1個(gè)月租金沒交，它會有個(gè)加速到期條款，你就要把未來10年的租金一次性付了。
這不是“霸王條款”，而是彼此的責(zé)任，我保護(hù)你，你也要保護(hù)我。而且它不僅僅是法律層面的事，還關(guān)乎整個(gè)生態(tài)鏈條。它是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)生態(tài)。就像老虎吃雞，雞吃蟲，蟲子咬棒子，棒子打老虎，循環(huán)體系非常完整。生態(tài)之所以良性，是因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都良性。
北美本地商圈對品牌是有保護(hù)的，假設(shè)這個(gè)地方開了一家中餐館，它不會讓你開第二家中餐館，除非你們有巨大差異。由于對你有了保護(hù)，你生意就可以做得更久，所以10年租金就可以交得起。哪怕你只是一個(gè)小店、一個(gè)個(gè)體戶，你也能夠長期在這里生存下去。
但在美國，唐人街的商業(yè)形態(tài)跟中國越來越接近，品牌沒有排他，租金高漲，門店一擠，同類競爭加劇，還會打“價(jià)格戰(zhàn)”。在美國，做生意是一個(gè)可持續(xù)的過程，但需要慢慢做，很多人一去就高喊，我1年要開多少家店，但有些路一旦走錯(cuò)一步，所有機(jī)會都沒有了。
Q：很多企業(yè)出海的過程都不亞于“重建”，你的觀察是怎樣的?
卿永：完全可以理解，這就是重新創(chuàng)立了一個(gè)企業(yè)。過去有些能力，在這里重新優(yōu)化和調(diào)整后，還能為你所用，絕大多數(shù)情況，你大部分的東西在這邊幾乎是無效的。包括找合作伙伴，你找錯(cuò)了是坑，不找會有更多的坑。同樣，怎么做加盟，也需要做很多工作。
在美國，做加盟要做FDD（即“特許經(jīng)營信息披露文件”，F(xiàn)ranchise Disclosure Document）備案，大部分州都要做，不做是違法的，加盟商一旦虧掉，就可以告你。你不但要賠償所有損失，還會面臨政府嚴(yán)厲處罰。FDD備案的嚴(yán)格程度不亞于上市。
一些美國本土品牌FDD報(bào)告，多則數(shù)百頁，而且報(bào)告每年都得更新，得披露平均營收，最高營收、最低營收，得披露不同模型，還有門店成本率、食材成本、房租成本、人工成本等各項(xiàng)成本，以及EBITDA利潤率。你得通過第三方會計(jì)事務(wù)所提交所有東西。
美國投資者會有一些加盟商社群，甚至有很多組織去保護(hù)加盟商的利益。當(dāng)然你遇到好的品牌，付出價(jià)格也會很高，這很正常，因?yàn)槿思业纳虡I(yè)模式讓大家都能賺到錢，是相對良性的狀態(tài)，所以做品牌也是一樣的，你做得好會得到獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好就會得到巨大的懲罰。
Q：過去兩年，餐飲“價(jià)格戰(zhàn)”有蔓延到海外嗎？
卿永：在北美市場尤其美國，餐飲毛利特別高，有些食材毛利高達(dá)80%，但很多中國餐飲品牌毛利才逼近50%，中間有巨大的毛利差，所以很多中國人過去后，首先就是卷價(jià)格。這種做法確實(shí)會破壞原有的生態(tài)體系，導(dǎo)致原本認(rèn)認(rèn)真真做事的人掙不到錢。
很多商業(yè)體不太歡迎純粹靠價(jià)格取勝的商家，因?yàn)樗粌H會破壞原有的商業(yè)，也不被身邊的同行鄰居喜歡，甚至鄰居們會集體拒絕這樣的品牌加入他們的社群。在美國，同行鄰里關(guān)系也是非常重要的關(guān)系。
今天去美國的餐飲品牌需要重新思考，如何真正被美國主流人群所接受，否則你只能在華人圈里面卷。
你需要給社區(qū)帶來不一樣的美食，它是更高品質(zhì)、更有創(chuàng)新力的中餐。同時(shí)，你是一個(gè)愿意承擔(dān)更多責(zé)任的商家，解決就業(yè)，合理納稅，采購當(dāng)?shù)厥巢?，甚至為?dāng)?shù)刈鲆恍┥鐓^(qū)的奉獻(xiàn)。很多人覺得自己在當(dāng)?shù)刈龅煤芎?，但融入不了主流社會，因?yàn)槟阒活欀嵧赍X就走。
03談落地:“需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者親自重視”
《中國企業(yè)家》：現(xiàn)階段，很多企業(yè)關(guān)心一個(gè)話題：誰在幫中餐品牌落地美國。很多中餐出海品牌反饋，找人太難了。還有哪些問題和痛點(diǎn)，是他們在落地過程中需要應(yīng)對的？
卿永：如果你去美國，但認(rèn)知不夠，落地過程要付出的代價(jià)會非常昂貴。有的中國品牌10年前就出海，也面臨巨大的關(guān)店挑戰(zhàn)，或者跟當(dāng)?shù)睾献骰锇闆Q裂。找錯(cuò)人合作的代價(jià)更慘，幫別人做嫁衣，最后自己什么也得不到。
這個(gè)里面最大的問題是什么？很多人都希望做簡單的事。他們覺得美國市場很有機(jī)會，想把它抓住，于是派了一個(gè)員工過去，而創(chuàng)始人自己幾乎沒去過幾趟，就算去了美國也沒見幾個(gè)人，很多認(rèn)知源自道聽途說，或?qū)⒕植空J(rèn)知當(dāng)作事實(shí)，然后就開始干。
但凡沒有親自把那邊當(dāng)作好的市場，或者沒找到一個(gè)真正具有創(chuàng)業(yè)精神、具有決策力、判斷力且足夠努力認(rèn)真的負(fù)責(zé)人，或者說真正的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者，就算再好的機(jī)會，他們也把握不住。
康奈爾大學(xué)演講。來源：受訪者
可能到今天為止，有些創(chuàng)業(yè)者自己還沒意識到，他們的員工在外面怎么做的。很多在海外的員工、負(fù)責(zé)人，不是他們不夠好，是有些事，他們代替不了創(chuàng)業(yè)者，整合不到足夠高階的資源，問不出足夠深度的問題，很多時(shí)候做決策，他們也沒法完成本地化改造。
如果不是創(chuàng)業(yè)者親自去，這中間花費(fèi)的成本、代價(jià)、效率和速度會有10倍的差距。假設(shè)要把握這波機(jī)會，一定是要把它當(dāng)作一次再創(chuàng)業(yè)，且需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者親自重視，你就算找到了代表，也應(yīng)該是你親自跟對方互動、大量參與其中，不能完全托付。
這是第一點(diǎn)，也可以說是落地層面最大的問題。第二，很多人覺得，出海做生意就是掙錢，特別是大部分中餐品牌過去對法律問題考慮較少，發(fā)展到IPO階段才會稍微重視些。
在中國，大家沒有養(yǎng)成請律師的習(xí)慣。在美國，做任何事情都要有律師，有律師可以為未來省很多錢。但律師費(fèi)非常高，可能是中國的10倍，好律師更貴。
Q：這樣的配置，在中國餐飲企業(yè)很罕見。
卿永：在美國市場，對法律的不重視會帶來諸多問題。而且，每一個(gè)律師都有自己的專業(yè)。因?yàn)楹芏嘀莶荒芸缰輬?zhí)業(yè)，所以你在不同州也要請不同的律師。
美國本土律師和華人律師風(fēng)格不同。前者很專業(yè)，但很慢、很貴，周末、放假不回郵件。有些華人律師經(jīng)歷過的案子少，也沒辦法給你提供專業(yè)意見。這些成本都是次要的，最重要的是，他如果沒有考慮到你想要的，才最要命。
還有開店速度。很多人過去1到2年，店還沒開出來。除非接老店，速度快一點(diǎn)，但不能按照你的想法來。如果你開的是新店，下水、消防、食品安全等各種市政審批，至少要半年。還有物業(yè)審批，外墻怎么做、消防怎么做、下水怎么做，它都有自己的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
等這些東西做完，還有國際貿(mào)易問題。食材怎么過去？如果涉及設(shè)備，還有各類認(rèn)證問題，如果你是個(gè)連鎖品牌，那每個(gè)東西都得規(guī)范完成，過程中一弄又是幾個(gè)月。還有裝修設(shè)計(jì)的問題，美國人跟中國人的審美不一樣。最后就是口味研發(fā)的問題。
誰不想做本地市場，誰不想像肯德基、麥當(dāng)勞來中國一樣，成為千店、萬店規(guī)模的一個(gè)連鎖品牌，誰都想，問題是你沒花時(shí)間，你沒有去做足夠多的準(zhǔn)備工作，你就賺不了他們的錢。
所以當(dāng)你不知道的時(shí)候，你只能開在自己熟悉的舒適區(qū)，不得不像在中國一樣繼續(xù)卷，你看似走出了國門，其實(shí)還是沒有走出去，我經(jīng)常形容，這樣的企業(yè)就像一艘駛進(jìn)了大海的船，結(jié)果把錨落在了碼頭。
Q：據(jù)你觀察，在餐飲出海過程中，相關(guān)上下游，尤其是下游合作方、供應(yīng)商這類資源是充沛的嗎？
卿永：至少對我們來說，現(xiàn)在已經(jīng)足夠多了，但對于大部分人來說，這些信息都是嚴(yán)重不對稱的。各類合作伙伴，除了律師、會計(jì)師、稅務(wù)師，還有專門幫助你做門店開發(fā)的經(jīng)紀(jì)人、地產(chǎn)公司，有涉及做裝修、賣設(shè)備的各類工廠和賣食材的央廚，還有招聘平臺。
包括開店后，專門幫你做營銷、做服務(wù)、做設(shè)計(jì)、做策略的各類平臺合作商，主流的評價(jià)平臺、外賣平臺、華人的外賣平臺、華人的數(shù)字化服務(wù)平臺等等。涉及到所有的東西里面會有幾張網(wǎng)，一張是服務(wù)主流圈的網(wǎng)，一張是服務(wù)華人圈的網(wǎng)，還有一張是相對懂主流，擁有一定能力但服務(wù)華人的網(wǎng)，還有的擁有服務(wù)華人的能力，但本身就是主流網(wǎng)。
有些合作伙伴可以更換，代價(jià)低，但有些合作伙伴一旦選擇，就是一個(gè)綁定關(guān)系，他們會犯錯(cuò)。很多時(shí)候，我們很喜歡接受別人介紹，但有些你要特別留意，因?yàn)楸澈笸欣娼壎ā＿@種關(guān)系可能會削弱你本身的競爭力。因此，要慢做決定，多看、多準(zhǔn)備。
美國市場更復(fù)雜，細(xì)節(jié)更多，不能單純聽到某個(gè)很小的點(diǎn)，就把它當(dāng)作事實(shí)，而應(yīng)該“打破砂鍋問到底”，逐漸得到一個(gè)相對客觀、正向的答案。既然這是一個(gè)可持續(xù)的市場，你就應(yīng)該有足夠多的耐心和準(zhǔn)備，親自花足夠多的時(shí)間搜索證據(jù)，找到一個(gè)最適合自己的商業(yè)模式。
04談出海驅(qū)動力：“必須要有一些產(chǎn)能的離開，發(fā)展才會良性?！?/span>
《中國企業(yè)家》：番茄資本投資過不少餐飲品牌，你會勸一些企業(yè)不要出海嗎？
卿永：會。有很多人，我都告訴他別去了。番茄資本走到現(xiàn)在這個(gè)階段，第一要?jiǎng)?wù)就是幫助曾經(jīng)扶持的品牌出海。我們曾投資了一些品牌，然后就是幫助他們做全球化布局。不僅僅是在美國，包括在東南亞和加拿大，我們都有團(tuán)隊(duì)，接下來，可能還會在歐洲建團(tuán)隊(duì)。
攝影：李艷艷
第一，我們希望能找到一些有全球化理想、能力和格局的品牌，陪伴他們完成全球化目標(biāo)，我們可能會深度參與其中。像華萊士，我們是它的合作伙伴，我們希望能去參與共創(chuàng)整個(gè)美國市場，讓他們更加本地化，未來也能幫他們尋找更多當(dāng)?shù)睾献骰锇椤?/p>
我們想找到那些真正想做本地市場的品牌，而不是過去還想做華人市場。
第二，我們會直接在本地找到一些具有創(chuàng)業(yè)精神的華人，把中國經(jīng)歷過的、我們經(jīng)歷過的所有知識、能力、認(rèn)知、資源賦能給他，幫他在當(dāng)?shù)貏?chuàng)立一個(gè)原生的全球化品牌，讓他實(shí)現(xiàn)真正的本地化、品牌化、連鎖化，甚至于未來在恰當(dāng)時(shí)間，幫助他實(shí)現(xiàn)全球化目標(biāo)。
跟中國一樣，我們的重點(diǎn)還是挑選創(chuàng)業(yè)者、團(tuán)隊(duì)、品牌，還有品類。很多品類一聽就知道，你去到那邊沒什么機(jī)會，或者說你去那邊也只能做華人生意?？赡苡行┤思兇馐菫榱艘叱鋈ィ鞘橇硗庖徽f。
Q：出海背景下，中國市場對于企業(yè)本身的意義和價(jià)值會不會發(fā)生改變？
卿永：我們從2017年開始做報(bào)告，每年的數(shù)據(jù)都是“血淋淋”的。從40%到50%，不斷增長的關(guān)店率，就是餐飲產(chǎn)能過剩的一個(gè)表現(xiàn)。所以，必須要有一些產(chǎn)能的離開，發(fā)展才會良性。但這種產(chǎn)能在全球很多地方是稀缺的，有些地方甚至供給都稀缺。
有外賣平臺高管跟我提到中東，他說中東不是缺優(yōu)質(zhì)供給，而是缺供給。很多時(shí)候，中國一些頭部企業(yè)特別是有星辰大海理想的創(chuàng)業(yè)者，真的應(yīng)該走出去。餐飲創(chuàng)業(yè)相對門檻低一點(diǎn)，所以各行各業(yè)都涌進(jìn)來了。這個(gè)行業(yè)的人數(shù)還會繼續(xù)增加，國內(nèi)整體競爭壓力仍然不小。
Q：企業(yè)如何應(yīng)對？
卿永：華人已經(jīng)走到全世界，哪怕只做中國人的生意，如果你想做的規(guī)模不是太大，你的能力在中國能贏他們，那你在海外也照樣贏。如果你能認(rèn)認(rèn)真真準(zhǔn)備、花足夠多的時(shí)間研究，全球還有非常多的地方有非常大的機(jī)會。
中國人最基本的品質(zhì)是勤奮，這一點(diǎn)在全世界絕大多數(shù)國家，做餐飲都是排第一的，了不起。第二，好客，做餐飲要服務(wù)好，中國人好客是天性，所以服務(wù)可以比別人做得好。在海外，服務(wù)是很貴的。毫不夸張地說，未來10到20年，全世界餐飲做得最大的一定是中國人。
05談角色價(jià)值：“我已經(jīng)把自己放在創(chuàng)業(yè)者的第一視角”
《中國企業(yè)家》：餐飲品牌出海浪潮中，你怎么看待自己的角色？
卿永：我們的角色在中國更多被叫做“教練”，叫“啦啦隊(duì)”也行。在中國餐飲行業(yè)，我們更多還是站在創(chuàng)業(yè)者旁邊。對一些非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者來說，我們真的是啦啦隊(duì)。在美國不一樣，我們是陪跑教練，他跑我也跑，他游我也游，甚至我們是領(lǐng)隊(duì)，我們跑在最前面。
《中國企業(yè)家》：你沒有自己下場做品牌的想法或沖動嗎？
卿永：這也是下場。當(dāng)然，我們優(yōu)先選擇陪伴、深度陪跑，肯定不會把自己放在某一個(gè)品牌上，這不符合我們的能力和理想。
《中國企業(yè)家》：有投資人曾說，他就想坐在副駕駛上，絕不去動駕駛員的方向盤。
卿永：在美國，我定義我自己就是創(chuàng)業(yè)者，我沒有把自己當(dāng)作投資人。
去美國也是我的一次新的創(chuàng)業(yè)。我們在美國孵化的第一個(gè)品牌，前期幾乎所有事都是我主導(dǎo)，從名字的選擇、品類的選擇甚至產(chǎn)品研發(fā)、團(tuán)隊(duì)尋找到品牌的戰(zhàn)略、策略、門店模型的規(guī)劃設(shè)計(jì)，到整個(gè)菜單的規(guī)劃，甚至每一次裝修和設(shè)計(jì)的迭代。這跟我過去做投資有很大不同。
卿永 攝影：佘貴森
Q：你的選擇是其他同行業(yè)投資人的主流趨向，還是一條少有人走的路？
卿永：我不知道。每個(gè)人都有自己的能力畫像，我是一個(gè)產(chǎn)業(yè)投資人，某種意義上來說，你的核心就是產(chǎn)業(yè)，投資只是一種形式。我們的核心還是要對產(chǎn)業(yè)有深度理解，我們關(guān)心，這個(gè)產(chǎn)業(yè)里的每一個(gè)東西到底是怎么做的，甚至這道菜是怎么做的。
我前些天在書店買了一本關(guān)于烘焙的書，講的是大師如何做烘焙配方，每一個(gè)產(chǎn)品問題是如何解決的。美國也好、全球業(yè)務(wù)也好，這是我的一次創(chuàng)業(yè)，我沒有把自己放在所謂投資人的第三方視角，我已經(jīng)把自己放在創(chuàng)業(yè)者的第一視角。
Q：你會完全沉浸在這個(gè)事情里，一直主導(dǎo)嗎？
卿永：最后我們還是會把事業(yè)的接力棒交回給創(chuàng)業(yè)者。事業(yè)長期的成功在于組織，在于創(chuàng)業(yè)者所投入的時(shí)間和精力，現(xiàn)在只是由我來去完成某個(gè)階段性的事。我們把規(guī)劃的前期工作做好，完成從0到1、從1到10，往后走，從1到100、到1000，如何做到？都得靠創(chuàng)業(yè)者。
甚至一開始，我們會告訴創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)事業(yè)就是他的。
06談借鑒：“專注價(jià)值創(chuàng)造，不做概念創(chuàng)新”
Q：蜜雪冰城的出海，讓海外市場重新認(rèn)識中國的餐飲和文化。或許很多中餐企業(yè)還沒具備它們的出海能力和經(jīng)驗(yàn)，其中的可借鑒性有多大？
卿永：最需要借鑒的是決心，他們?yōu)槌龊?zhǔn)備的時(shí)間非常久。其次，投入，包括資金和創(chuàng)始人本身的投入。蜜雪冰城的產(chǎn)品其實(shí)源自海外，又回歸于海外。因?yàn)樗钠奉愒呛Ｍ饣颉＞拖裨镜囊粭l海魚，在淡水里學(xué)會了生存，現(xiàn)在又回歸大海。它的基因就適合全球化。
像冰淇淋，有人說冰淇淋是唐朝時(shí)從中國傳出去的，但我們沒有任何考證。而且價(jià)格是通用語言，它做出了很低的成本和價(jià)格，產(chǎn)品品質(zhì)在這個(gè)價(jià)格帶也非常高。我在馬來西亞時(shí)，總會買一個(gè)蜜雪冰城冰淇淋吃，感覺特別幸福，價(jià)格便宜到無法想象。
除了決心，他們還有一個(gè)很謙卑的姿態(tài)，比如價(jià)格。蜜雪冰城的擴(kuò)張非常克制，雖說全球化發(fā)展，其實(shí)現(xiàn)在主要聚焦東南亞，比如印尼、馬來西亞、越南等國家，這樣也更容易建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢，也能基于供應(yīng)鏈建立成本優(yōu)勢和品質(zhì)優(yōu)勢。
中餐出海要想做得好，最重要的還是供應(yīng)鏈。如果我們的東西原本是沒有的，這時(shí)候往往供應(yīng)鏈本身就不成熟，就算你生意非常好，你想實(shí)現(xiàn)連鎖化發(fā)展也很難。所以中餐品牌“走出去”只是第一步，供應(yīng)鏈問題要同步或先行解決。
供應(yīng)鏈應(yīng)該是一種全球化能力，而不是單純的中國供應(yīng)鏈出海。在美國，很多中餐品牌發(fā)展速度慢，不是生意不好，是因?yàn)樗墓?yīng)鏈不成熟，導(dǎo)致門店沒法做。因?yàn)槭芟抻诠?yīng)鏈，各項(xiàng)成本都會過高，售價(jià)也會過高，就失去了競爭力。在這點(diǎn)上，大部分中餐企業(yè)做得不夠。
霸王茶姬全球化做得也不錯(cuò)。我們在美國看到它的首店，首先是文化考量，中國文化和當(dāng)?shù)匚幕诤献龅锰貏e好，會給當(dāng)?shù)厝撕苡押玫母惺?。其次，它在產(chǎn)品品質(zhì)選擇上很有態(tài)度，直接用原葉茶和現(xiàn)萃，價(jià)格也特別低，再加上請了有廣泛知名度的本地明星代言，友好度很高。
它還派了原來馬來西亞的市場負(fù)責(zé)人過去，因?yàn)轳R來西亞華人英文也好，華語也好，對中國文化理解也OK，這時(shí)候派到美國去負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?，?zhǔn)備時(shí)間足夠充分，值得所有人學(xué)習(xí)，當(dāng)然，花費(fèi)的代價(jià)、成本也不低。
《中國企業(yè)家》：非餐飲的消費(fèi)連鎖企業(yè)出海，會對餐飲品牌有所借鑒或警醒嗎？最近泡泡瑪特在全球出圈兒，LABUBU盲盒一件難求，公司市值攀升，你如何理解泡泡瑪特的勝利？
卿永：LABUBU的爆火證明，中國企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造力真的非常了不起。當(dāng)我們跟美國本地創(chuàng)業(yè)者交流時(shí)，作為中國人一定要自信。有個(gè)詞叫“祛魅”，我看到這個(gè)詞感觸很深，當(dāng)你了解越多后，所有的敵人都沒那么可怕，你既要尊敬這個(gè)市場，也不要過分恐懼。
今天很多世界一線餐飲品牌，和你之間肯定有差距，但差距沒你想象得那么大。2023年去美國，我的第一站就是跟老費(fèi)（費(fèi)大廚創(chuàng)始人費(fèi)良慧）約著，去拜訪熊貓快餐的創(chuàng)始人程正昌先生（美籍華裔企業(yè)家），因?yàn)槲覀冇X得，那是中餐出海品牌的天花板。
當(dāng)時(shí)，這家公司1年有50億美元營收，程先生告訴我們，1年有10億美元凈利潤，去年，他們營收應(yīng)該是60億美元，如果按照這個(gè)節(jié)奏，凈利潤也至少超過10億美元。所以，不管是利潤還是營收，熊貓快餐應(yīng)該是世界第一的中餐連鎖品牌。
但這種差距并不是我們以為的那樣遙不可及，我們要相信自己的創(chuàng)造力，不要著急，而要真正關(guān)注最大群體的顧客需求，并愿意為此做出努力和改變。
如果你始終用創(chuàng)造價(jià)值的思維去做一件事，遲早會趕上甚至超越對手。我最近跟合作的創(chuàng)業(yè)者常說一句話，這句話來自牧原集團(tuán)董事長秦英林的兒子秦牧原，我們也有合作。我認(rèn)識秦英林是在2009年，那時(shí)候牧原才有30多萬頭豬，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到7000萬頭。
我問秦牧原，為什么牧原僅用十幾年，養(yǎng)豬規(guī)模就翻了200多倍，成為世界第一的養(yǎng)豬企業(yè)？他想了一會兒說，父親從創(chuàng)立這家企業(yè)第一天開始，內(nèi)部就堅(jiān)持一句話，“專注價(jià)值創(chuàng)造，不做概念創(chuàng)新”。當(dāng)我聽他說完這句話，真的是茅塞頓開，身上的毛孔都打開了。
今天中國越來越多創(chuàng)業(yè)者，開始真正回歸商業(yè)本質(zhì)，更有耐心，也更踏實(shí)，特別是很多年輕創(chuàng)業(yè)者，他們就是想做一件偉大的事，真正專注于顧客需求本身。當(dāng)越來越多這樣的創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)，憑借中國人的聰明、努力、勇敢和友好，不管去到哪里，都會成就了不起的企業(yè)。
07談創(chuàng)業(yè)初心：“知識和經(jīng)驗(yàn)分享是毫無保留的”
Q：你也曾在餐飲一線打拼，多年來陪著餐飲企業(yè)起起伏伏，會有一些共情嗎？
美國學(xué)員門店走訪。來源：受訪者
卿永：我現(xiàn)在喜歡去廚房幫幫忙，甚至?xí)笇?dǎo)別人做菜，雖然沒有專業(yè)大師傅做得好。我做投資的初心就是因?yàn)橥硇?，包括投餐飲賽道也是，最初我有很?qiáng)烈的心理沖動，就是想幫一些心懷夢想、渴望改變自己命運(yùn)，但處境艱難又沒有太多機(jī)會的創(chuàng)業(yè)者。
這種機(jī)會包含認(rèn)知或者資源，我們希望能發(fā)現(xiàn)這樣的創(chuàng)業(yè)者，幫助他們得到這樣的機(jī)會。
Q：你會在陪伴創(chuàng)業(yè)者出海時(shí)，一次次看到最初的自己嗎？
卿永：以前思考問題會有些感性，現(xiàn)在沒有了，但是每當(dāng)看到同事在那顛勺時(shí)，我心里還是會閃過一點(diǎn)感覺。
二十多年前在必勝客工作的那段時(shí)間，是我初心真正開始的地方。我在那里接觸到了很多系統(tǒng)和前沿餐飲知識，所以當(dāng)我再次來到海外，看到這么多華人創(chuàng)業(yè)者從業(yè)幾十年，從來沒有學(xué)過任何餐飲創(chuàng)業(yè)知識，也沒有任何渠道學(xué)習(xí)，我心里確實(shí)會有巨大的情懷涌動。
我們在海外，一方面是幫助中餐品牌出海，也幫本地創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，我?guī)缀趺看稳ザ紩龉嬷v座，知識和經(jīng)驗(yàn)分享是毫無保留的，也嘗試過去大學(xué)里做分享，給那些對餐飲創(chuàng)業(yè)有興趣的華人科普。這個(gè)事情我們始終會堅(jiān)持去做。同時(shí)我也告訴他們，我不幫華人打華人。
我教的知識，是希望你能實(shí)現(xiàn)品牌化、連鎖化、本地化，真正走入主流社群，服務(wù)本地用戶，我所參與的每一個(gè)品牌，從第一家店開始，我就希望他們都能落地在非華人區(qū)。所以大家不用擔(dān)心我的到來會帶來沖擊，我只會帶來知識和資源，這也是我給自己的定義。
Q：在餐飲投資行業(yè)，你是一個(gè)很有天賦的人嗎？
卿永：我自己是這么認(rèn)為的，關(guān)鍵還是經(jīng)歷的多。我相信，今天在做餐飲的投資人里，我肯定是最勤奮的，比別人花的時(shí)間多，調(diào)研訪談的人多，吃的也最多。有一次老費(fèi)跟我去美國，跑了大概幾天時(shí)間，他說你這幾天就把我在美國幾年要干的事情全干完了。但這是我的常態(tài)。
《中國企業(yè)家》：2024年初，你曾研判，AI大模型在餐飲行業(yè)機(jī)會不大，但在2025年，AI將是一個(gè)巨大的效率變量?，F(xiàn)在，這個(gè)想法有變化嗎？
卿永：餐飲服務(wù)的本質(zhì)還是吃。無論AI怎么發(fā)展，你吃的食物、享受的服務(wù)、體驗(yàn)的環(huán)境，都需要人來做。這是一個(gè)強(qiáng)線下行業(yè)，AI可以提供參考意見，甚至在智能設(shè)備相對成熟后，去做一個(gè)指揮者或策略制定者。現(xiàn)階段，AI還無法替代這些具體要做的事和做這些事的人。
相對而言，餐飲行業(yè)最不需要擔(dān)心被AI替代，但不代表你不需要學(xué)習(xí)、應(yīng)用。整個(gè)2025年，AI是我們的核心戰(zhàn)略之一，我們鼓勵(lì)餐飲人擁抱和了解AI，保持開放，主動合作。
Q：未來，隨著AI落地能力越來越完善，人的不可替代性到底是什么？
卿永：感情。兩個(gè)人面對面，是有溫度的，是AI替代不了的。用一部科幻片里面所描述的那樣，最后什么是不能被人工智能替代的？我覺得還是愛。
AI擁有的知識是過去人類所有知識的總結(jié)和提煉，而很多新的知識是人類創(chuàng)造出來的。知識誕生的起點(diǎn)，恰恰是由于人本身的不確定性，所以，我們需要人與人之間的相處。
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