編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄，作者老王創(chuàng)業(yè)日記。
進入夏天，北京越來越熱，晚上經(jīng)常休息得不好，睡得晚了，起得卻早，白天很難集中精力，而且在【投緣幫】剛剛進入第三個18個月的這段時間，有太多事情都需要復盤和更深入的思考，這里的更新就明顯跟不上節(jié)奏。所幸團隊成長的速度還不錯，這讓我可以在7月份放心在歐洲島國愛爾蘭閉關一個月。
今天發(fā)的這篇，就是在北京開始寫，但直到在愛爾蘭住了十天后才完成的，因為愛島的緯度較高，這里的夏天很適合避暑，而白天也比在國內(nèi)明顯更長——早晨4點天就亮，晚上到22點之后才逐漸天黑——似乎更適合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的節(jié)奏。
關于toC和toB，有太多可說的，前兩篇《toC向左，toB向右》和《toC向前，toB向后》發(fā)出去之后，有幾十位朋友在線跟我討論，甚至還因此面試到幾個不錯的人才。有些做了多年toB的創(chuàng)業(yè)者，希望我能再多講講toB與toC的不同之處。
其實我是從2010年開始關注toB的，當時因為剛剛到360組建投資部，需要整體上思考業(yè)務如何開展，結合360產(chǎn)品的“安全+工具”屬性，很自然就想到企業(yè)市場，不過當時移動互聯(lián)網(wǎng)還沒起來，我們最初能看的大部分也都還是基于PC端的生產(chǎn)力工具。
很快，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透率越來越高，我發(fā)現(xiàn)人們隨身攜帶智能手機的一個結果是把工作帶到了各種非工作場景，地鐵、飯桌、床頭。。。。。。最后連馬桶都成了工作場景。所以我建議老周看toB的生產(chǎn)力工具，當時是覺得360應該盡早開始在面向企業(yè)的市場中尋找新機會。
我們生活在一個充滿慣性的世界里，對于360這樣的以toC產(chǎn)品起家的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，2010年的老周還是本能的認為，toB是非常難搞的一件事——他也不是沒搞過，當年他第一次創(chuàng)業(yè)做的3721中文網(wǎng)址就是toB的商業(yè)模式，他認為做toB對線下銷售太過依賴——那是一單一單的搞生意，“太不互聯(lián)網(wǎng)了”，所以興趣缺缺。
不過老周在我做投資的過程中還是給予了非常大的自由度，所以我們還是有機會去看一些自己感興趣的東西，比如2010年夏天我投了【51mypc】，這個團隊最初是做面向C端和小B用戶的遠程訪問工具，在客戶演示等場景中，這是個剛需應用，此前PC端的技術和工具也已經(jīng)相對成熟了，而當時剛剛萌芽的移動互聯(lián)網(wǎng)，讓我們看到另一種提供更便捷體驗的可能性。
后來我們收購了該項目，把51mypc的團隊和技術整體納入360公司，當時主要是為了創(chuàng)始人bobby這個人才，他進來之后很快就成了全公司的年度優(yōu)秀員工。后來他又出來創(chuàng)業(yè)，做了云暢游戲，現(xiàn)在也是個十億級的公司了。
今天回想一下，其實【51mypc】這樣的產(chǎn)品路徑，最初還是面向相對高端的用戶，如果要做成，還是需要等待足夠的時間，并且可能要不斷調整這個技術的應用場景，最大的挑戰(zhàn)可能就是要實現(xiàn)“從高端走向低端”，而這也幾乎是所有從toC場景下開始創(chuàng)業(yè)的團隊需要面臨的共同課題。
一般來說，toC的產(chǎn)品在剛開始啟動的初創(chuàng)階段，最佳策略都是選擇所謂的“高端用戶”，倒不是因為這部分用戶的商業(yè)價值更高，主要還是基于早期產(chǎn)品的接受度和傳播門檻等。這里所謂的高端用戶，是指那些更有意愿去嘗試新產(chǎn)品、新技術、新服務的“第一波”用戶，TA們一定是所在族群中的意見領袖和活躍分子，最適合作為一個新產(chǎn)品的種子用戶了。
吊詭的是，幾乎所有最終取得巨大成功的toC產(chǎn)品，在最初那批相對更高端的種子用戶身上都沒賺到錢！這些早期自發(fā)進來的高端用戶更像是來幫助創(chuàng)業(yè)者完成產(chǎn)品的打磨與建立初步口碑的，一旦完成這個歷史使命，這些用戶就會在產(chǎn)品飛速走向成功的道路上被稀釋掉，TA們最終一定成為用戶群體中的少數(shù)派，甚至徹底離開。
伴隨高端用戶由活躍到冷卻的這個過程，也是toC產(chǎn)品從小眾走向泛眾的過程，也是產(chǎn)品功能從單點到多點的迭代，整體而言，就是一次自上而下的退化過程。沒錯，我用的是退化這個詞，從金字塔頂端向更廣泛的低端市場擴散，對于一個產(chǎn)品來說，其實是在退化——產(chǎn)品的功能必須做得越來越中庸，每一次產(chǎn)品升級都要做加法，是為了迎合更多新涌入的用戶，但同時也會造成對原有老用戶的冒犯——畢竟，用戶規(guī)模的持續(xù)增長與商業(yè)價值的不斷挖掘才是創(chuàng)業(yè)者追求的終極目標。
知乎，就是一個典型的退化的例子。
一定有人想問，這個退化的邏輯是不是無解的？
有解，但也其實無解。
豆瓣，是另一個例子，與知乎的早期一樣，豆瓣一直沉溺在小眾用戶市場中，但發(fā)展中的知乎因為很快就拿到了風險投資的錢，所以必須更快完成用戶市場的資本化，于是本來施行邀請制的知乎開放了用戶自由注冊，一下子灌入了大量新人，快速稀釋了早期那一批種子用戶，而豆瓣相對而言就克制很多，除了產(chǎn)品策略很保守，阿北在面對資本時也并不是個很激進的態(tài)度，盡管最終還是做了幾輪融資，但初期確實在引入風險投資的節(jié)奏上算是比較慢的。
我有時候就在想，也許知乎和豆瓣這類的產(chǎn)品，不融資是不是更好一些？或者，至少別融太多錢，保持一個相對緩慢的發(fā)展節(jié)奏，可能更有助于保持產(chǎn)品的調性？
站在世俗的角度看，知乎似乎比豆瓣更加成功——前者用不到一半的時間就超越了后者的用戶規(guī)模和整體估值——是不是可以說，豆瓣也不是一個最優(yōu)解，這種自上而下的目標用戶變遷是每一個希望在商業(yè)上獲得巨大成功的產(chǎn)品都必須面對的重大挑戰(zhàn)，而每一個產(chǎn)品在這向下退化的過程中，都必須向規(guī)?；纳虡I(yè)變現(xiàn)妥協(xié)，最終拋棄那些無法帶來更多商業(yè)價值的高端小眾的種子用戶。
toC要自上而下，但toB的創(chuàng)業(yè)，是要反過來的。
對于toB的創(chuàng)業(yè)者，先從所謂的“小客戶”入手，往往是更容易完成“從0到1”啟動的最優(yōu)路徑。蓋因搞定“大客戶”的成本遠遠超過初創(chuàng)期可承受之范圍，且toB的業(yè)務核心并非是產(chǎn)品，而是在深入理解客戶業(yè)務之后你所能提供的服務——這在之前那篇《toC向前，toB向后》也提到了。
在toB的場景中，“小客戶”更像是上面講到toC時我說的“高端用戶”——驅動這部分用戶試用新產(chǎn)品和新服務的門檻更低，所以很適合作為啟動期的種子用戶，但一個toB業(yè)務的成功，很難建立在對“小客戶”的商業(yè)價值轉化上，所有做過toB的人都懂一個道理：只有“大客戶”才能讓你賺到錢。
于是，toB的創(chuàng)業(yè)者就面臨著與toC的創(chuàng)業(yè)者完全相反的困境——對客戶群的運營必須完成自下而上的進化，從“小客戶”入手切入行業(yè)市場，最終在“大客戶”身上賺錢。
你們看，我在這里用的就是進化這個詞，因為從服務“小客戶”到服務“大客戶”，你的服務能力必須大大提高，對客戶的理解層次也必須更深更透徹，這與面向C端市場做一款讓越來越多人使用的產(chǎn)品，是截然相反的，“大客戶”當然比“小客戶”的基數(shù)小很多，所以商業(yè)價值越高的toB型企業(yè)，TA的目標用戶規(guī)?？赡苁歉〉?。
從服務“小客戶”進化到服務“大客戶”，直觀可見的路徑有兩條——要么是在業(yè)務跑通成熟后直接放棄“小客戶”，轉身去擁抱“大客戶”；要么就是選擇長期陪伴客戶一起成長，把“小客戶”熬成“大客戶”！這兩條路徑都能走通，當然前者更簡單直接，后者的選擇就是要跟時間做朋友了，兩條路徑你也可以同時選擇，就是個策略不同而已，無所謂優(yōu)劣。
無論是toC的自上而下，還是toB的自下而上，本質上都是對初創(chuàng)期產(chǎn)品和服務模式的一次自我顛覆，一般來說，是發(fā)生在第二個18個月的節(jié)點上，也就是創(chuàng)業(yè)3年的前后，創(chuàng)業(yè)公司的18歲成人禮。
既然是自我顛覆，這個過程當然會很痛苦。
toC的在向下沖入低端用戶群的時候，要注意很容易出現(xiàn)用戶規(guī)模的增長“失速”的情況，想象一下，我們從山上往下猛跑，最危險的就是想剎車都剎不住，半路上就摔倒了。
toB的創(chuàng)業(yè)者在向上攻占“大客戶”的時候，就像爬山，越到高處越難，甚至有些人終其一生都未能逾越一個特定的海拔高度，有很多toB的創(chuàng)業(yè)公司，起步做得都還可以，但最終還是止步于不大的規(guī)模，只能賺小錢，可就是做不大。
下山容易還是上山容易？
下山太快，容易摔死；上不去呢，生不如死。
從我的【6×18個月創(chuàng)業(yè)周期論】的角度來說，無論toC還是toB，向下還是向上，最重要的就是節(jié)奏。
向下，要控制速度，徐徐圖之；向上，必先蓄勢，厚積薄發(fā)。
