編者按：本文系創(chuàng)業(yè)邦專欄作者投稿文章，公眾號九軒資本，作者劉億舟。

引言：“平臺模式”還是“自營模式”的糾結(jié)

在共享單車甚囂塵上的2017年，記得某交通大學的教授專家接受媒體采訪時提出：“現(xiàn)在所謂的共享單車是偽共享經(jīng)濟，真正的共享經(jīng)濟應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)搭建平臺，將現(xiàn)有家庭擁有的閑置自行車利用起來而不是花大量的錢再去購買大量的自行車投放”。此話貌似有道理，但其實過于“學院派”。事實上，ofo最早就是在北大校園里整合現(xiàn)有的閑置自行車的，但后來很快轉(zhuǎn)向了大批量自行采購模式。如果說前一個景象大家沒有機會看到的話，那么后者應(yīng)該是看得真真切切了。

經(jīng)常碰到創(chuàng)業(yè)者跟我抱怨，創(chuàng)業(yè)初期本能地采取輕資產(chǎn)的眾包模式（平臺模式），但很快發(fā)現(xiàn)這是其實是個坑（要么不容易形成交易閉環(huán)，要么無法建立有效供給），后來又被迫轉(zhuǎn)向自購資產(chǎn)（重資產(chǎn)）的自營模式，但很快發(fā)現(xiàn)這也是個坑，或者過程相反。當然，創(chuàng)業(yè)本身就是一個趟坑的過程。更何況，有時候在資本的推波助瀾下，個體的理性很多時候?qū)е氯后w的非理性，所以會讓這種趟坑具有更精彩的火花飛濺。

秉承一貫的文風，本文仍然不打算探討具體的案例，而試圖以更高的維度、更開闊的思路探討基于互聯(lián)網(wǎng)連接的商業(yè)組織為何會在輕資產(chǎn)的眾包模式和重資產(chǎn)的自營模式間“首鼠兩端”？當然，關(guān)于共享經(jīng)濟的眾包模式我曾在《九軒資本劉億舟談“泛共享經(jīng)濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》中已經(jīng)深入分析過，所以，文本將重點探討重資產(chǎn)自營模式下的增長陷阱及其策略。雖然不涉及具體的行業(yè)，但本文所闡述的核心邏輯適合于新零售、民宿、酒店、長租公寓、聯(lián)合辦公、餐飲、生鮮電商、共享健身房、共享單車、共享充電寶、美容院、月子會所等幾乎所有需要承擔固定支出類型項目的擴張邏輯。

“去中心化”思潮與《企業(yè)的性質(zhì)》

這幾年，區(qū)塊鏈的出現(xiàn)讓很多專家欣喜地驚呼“去中心化、去組織化”，他們鼓吹商業(yè)組織即將消亡，基于區(qū)塊鏈所鏈接的個體組織將通過不可篡改的“契約”和“共識”完成商業(yè)的協(xié)作和交易。對此觀點，我本能地想要問一句，區(qū)塊鏈真的是“廣義相對論”，要將諾貝爾經(jīng)濟學得主羅納德·科斯的經(jīng)典之作《企業(yè)的性質(zhì)》（暫且類比為“牛頓的經(jīng)典力學”）丟進商業(yè)史的故紙堆了嗎？

這種“去中心化、去組織化”的思潮開啟了世界范圍內(nèi)“原教旨主義”的共享經(jīng)濟大潮，催生了Uber、Airbnb、滴滴等共享經(jīng)濟的成功典范（雖然其盈利性依然備受爭議）。于是乎，人們試圖在所有的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)扁平化、去中心化、去組織化的共享經(jīng)濟平臺，狂熱的資本受以上成功案例的蠱惑潮涌至各領(lǐng)域，帶著“唯有犧牲多壯志，敢叫日月?lián)Q新天”的豪情，希望能夠消除“萬惡”的中間組織，實現(xiàn)一場偉大的商業(yè)文明升級。只是，在有些領(lǐng)域，“犧牲”必然難免，“新天”未必如期而至。

在新制度經(jīng)濟學創(chuàng)始人羅納德·科斯的經(jīng)典之作《企業(yè)的性質(zhì)》里，科斯以“交易成本理論”為根基，重點探討了“市場”和“計劃”兩種資源配置手段的適用場景，并提出“市場化”交易并不是無摩擦的，由于“交易成本”（這些成本包括由于信息不對稱和信任不對稱而存在的不確定性所產(chǎn)生的逆向抑制、制定完全契約的成本、公共職能缺失的成本等）的存在，在某些情況下，“市場”（外部化）交易的成本甚至超過了“企業(yè)”（內(nèi)部化）所產(chǎn)生的成本。這就是“企業(yè)”組織存在的理由之一。據(jù)此，科斯提出了“市場”和“企業(yè)”的邊界邏輯，雖然這種邊界在實務(wù)中并不能顯性地量化，但毫不影響這種內(nèi)在邏輯對商業(yè)組織運行的支配。極端的情況，在假設(shè)市場交易完全沒有成本、所有市場參與主體完全理性（類似于物理學中的真空環(huán)境）的情況下，科斯認為，企業(yè)組織完全可以替代，這便是根據(jù)“科斯第一定理”的推導的結(jié)論（其相對嚴謹完整的表述是：只要財產(chǎn)權(quán)是明確的，并且交易成本為零或者很小，那么，無論在開始時將財產(chǎn)權(quán)賦予誰，市場均衡的最終結(jié)果都是有效率的，實現(xiàn)資源配置的帕雷托最優(yōu)）。

在現(xiàn)實商業(yè)運行中，無論是基于互聯(lián)網(wǎng)的扁平化平臺，還是基于區(qū)塊鏈的完全去中心化的點對點生態(tài)，要想實現(xiàn)持續(xù)可擴張的交易，必須要確保交易的對象本身的信息不對稱和信任不對稱完全通過平臺或者點對點網(wǎng)絡(luò)充分披露，并且能夠基于線上披露的信息實現(xiàn)“前置決策”（可參閱《九軒資本劉億舟談泛買手經(jīng)濟：沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的》）。否則，就需要一個中間組織來包容某種不確定性或者通過組織來提供某種公共服務(wù)從而確保雙邊的信任以及完整的價值閉環(huán)。

很多人斷言“區(qū)塊鏈是比互聯(lián)網(wǎng)更偉大的發(fā)明”，這個也許是對的。但我不愿意簡單地同意區(qū)塊鏈能夠顛覆現(xiàn)有的商業(yè)運行模式。在《九軒資本劉億舟談區(qū)塊鏈：技術(shù)可以改變商業(yè)效率，但顛覆不了本質(zhì)》一文中，我提到：

個人認為不能過分夸大區(qū)塊鏈對現(xiàn)實商業(yè)世界的顛覆效果及速度。區(qū)塊鏈的底層是一種互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫技術(shù)（當然其上層邏輯是一種點對點而不是通過某個中間方進行信息、能量、價值交換的機制），通過分布式賬本解決了信息的真實性和不可抵賴性（信息安全的五個目標價值分別是保密性、完整性、真實性、可用性、不可抵賴性）。

市場經(jīng)濟下的商業(yè)交往是基于交易雙方的自由意志選擇而達成的“公平”交易，而交易雙方都需要基于真實、有效、完整（這也是注冊會計師在執(zhí)行審計業(yè)務(wù)時所追求的價值目標）的可支持決策的信息。為了達到這一目標，現(xiàn)實世界中大部分的中介機構(gòu)（會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評估所、法制體系（法院、公證機關(guān)、仲裁機關(guān)）以及其他的相關(guān)制度安排（合同法、公司法、民法等法律制度）都是為了維護公平、公正的交易環(huán)境和秩序的。市場經(jīng)濟本質(zhì)是信息經(jīng)濟，這些機構(gòu)以及制度安排就是市場運行的交易成本。即便如此，信息不對稱依然是存在的，所以即便存在如此之多的交易制度安排的情況下，現(xiàn)實中還是存在著數(shù)不盡的商業(yè)欺詐、法律糾紛以及事后來看錯誤的決策。

在商業(yè)世界里，存在著兩個層面的信息不對稱：第一，信息不對稱1.0，淺層次的信息不對稱，如建立交易雙方的連接（中介機構(gòu)及電商平臺都在干這事）；第二，信息不對稱2.0，個人稱之為信任不對稱，屬于深層次的信息不對稱。如果說基于互聯(lián)網(wǎng)的連接打破了信息不對稱1.0，那么基于大數(shù)據(jù)以及區(qū)塊鏈的數(shù)據(jù)驗證機制將有助于打破深度的信息不對稱，從而在一定程度上解決交易雙方以及對交易標的本身的信任問題。

但區(qū)塊鏈只是一種信息驗證方式，在很多交易場景中有助于降低信任不對稱，防止嚴重信息不對稱狀況下導致的“逆向選擇”和“檸檬市場效應(yīng)”（博弈論和信息經(jīng)濟學認為當嚴重的信息不對稱存在時，市場會出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣，市場交易無法放量甚至會萎縮或消失），但區(qū)塊鏈本身作為一種創(chuàng)新技術(shù)手段，是否能夠顛覆性改變原有行業(yè)，很難講。技術(shù)始終是技術(shù)，而商業(yè)場景自有其本質(zhì)的規(guī)律在左右。對于一個去中心化的P2P式的共享乘車場景來說，如何保證用戶需求方和資源供應(yīng)方在一定的時間和空間內(nèi)維持足夠的有效供給以滿足現(xiàn)實的用戶體驗至關(guān)重要，否則以這種完全無運營商的模式運行的所謂共享經(jīng)濟也會掉進“有效供給不足”的陷阱。因為現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，信息的真實、完整、有效只是達成交易的必要條件，但不是充要條件，除非雙方交易的標的本身就只是信息本身（比如比特幣），否則，只要涉及現(xiàn)實的資源供給和服務(wù)體驗，區(qū)塊鏈就很難說顛覆原有的產(chǎn)業(yè)本身。就像互聯(lián)網(wǎng)無法顛覆傳統(tǒng)線下場景，但可以不斷地給線下賦能一樣。

很多區(qū)塊鏈的單純信仰者往往也是“盲目自由主義者”，他們認為去中心化、點對點一定是效率更高的。對于所有去組織化（用點對點代替）的領(lǐng)域，其實更應(yīng)該反向研究組織為什么要存在。畢竟互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，當這種連接使得市場化的交易成本低于組織方式的交易成本時，社會資源當然可以以市場契約的方式調(diào)配更小顆粒度的社會資源，極端的情況就是，每個人就是一個最小的經(jīng)濟組織。根據(jù)科斯第一定理，如果交易成本為零或者很低，交易雙方就可以通過完全契約（無限理性和信息完全對稱條件下的完備約定）實現(xiàn)點對點的交易，而無需通過中間組織（企業(yè)）并且保證同樣的交易效率。但事實上，追求更小的交易標的顆粒度和點對點交易作為一種理念其實一直是商業(yè)進化的內(nèi)在方向（比如移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)本身就弱化了出租車公司存在的必要性，車載設(shè)備對駕駛?cè)诵袨榈谋O(jiān)測和數(shù)據(jù)積累，可以使得保險的定價基礎(chǔ)不再是一刀切），但區(qū)塊鏈作為一種實現(xiàn)信息登記和確認的技術(shù)，其對現(xiàn)有商業(yè)場景的改造或顛覆效果和威力要看具體應(yīng)用場景中除了信息驗證這部分交易成本外，是否還有其他繞不過去的交易成本需要一個中心化的組織予以內(nèi)化（比如產(chǎn)出和收益的不確定性）。此外，在有些交易場景中企業(yè)組織存在的價值還在于需要為整個業(yè)務(wù)閉環(huán)提供公共品（比如共享單車公司需要養(yǎng)一支維護團隊），正如社會離不開政府提供公共品一樣。以上論述的目的，不是要否定區(qū)塊鏈對現(xiàn)實商業(yè)場景的改造能力，而恰恰在于提醒區(qū)塊鏈的創(chuàng)業(yè)者，區(qū)塊鏈能干什么，不能干什么，現(xiàn)實的交易閉環(huán)和價值閉環(huán)需要誰以何種方式提供哪些價值要素，如果缺失了這些價值要素，業(yè)務(wù)和交易場景是否可持續(xù)進行？這是檢驗區(qū)塊鏈項目的核心標準，說白了，成本和效率的改善不能以犧牲質(zhì)量和價值要素為前提，突破“規(guī)模-質(zhì)量-成本（效率）”這個鐵三角的約束才是項目可持續(xù)的前提。

以上論述雖然過于理論化，但是相信睿智的創(chuàng)業(yè)者結(jié)合自身的項目實踐已經(jīng)有打通任督二脈的感覺。

眾包并不是一種徹底的“去中心化、去組織化”形態(tài)，區(qū)塊鏈信仰者眼里的點對點生態(tài)才是。但無論哪種形態(tài)，當我們在思考去“去中心化、去組織化”的問題時，除了技術(shù)的視角，更需要的是現(xiàn)實的商業(yè)視角，畢竟交易雙方并不會為了某個概念而去自愿地達成交易，從運營的視角來看，一切技術(shù)都只是手段而不是目的。

眾包模式的“坑”與“痛”

任何商業(yè)組織，要想在市場中獲得持久生存的資格，必須找到自身持續(xù)存在的理由。找到這個理由的過程，也就是建立“價值盾”的過程。運用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目，同樣需要遵循市場的內(nèi)在邏輯。資本的力量可以在一定程度、一定時間、一定范圍內(nèi)扭轉(zhuǎn)這個“磁場”（比如補貼），但靴子最終還是要落地。

基于互聯(lián)網(wǎng)搭建的平臺擅長于連接，如果能夠通過平臺方式有效地黏合眾包化的資源供給并形成完整的價值閉環(huán)，并找到平臺自身的盈利模式，那么“橋歸橋、路歸路”，平臺方與資源眾包方也就實現(xiàn)了良性的共生發(fā)展。但如果平臺在發(fā)展初期，“市場”的形成對于雙邊來說存在不確定性，那么組織就需要通過某種安排（自營或者補貼都是此邏輯下的應(yīng)對手段）來消除這種不確定性，從而使平臺交易先滾動起來。

市場的交易，離不開供方和需方。無論線上還是線下，都是為這兩方建立連接的通路，只是這兩種通路成本結(jié)構(gòu)不同、信息成本不同、便利程度不同?；ヂ?lián)網(wǎng)在建立“無邊界”的連接方面，毫無疑問具有巨大的優(yōu)勢。很多互聯(lián)網(wǎng)的項目（無論2C的消費互聯(lián)網(wǎng)還是2B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)），一開始自然地以輕資產(chǎn)模式搭建雙邊平臺對雙方進行“撮合”（廣義上可以稱為“平臺模式”或者“眾包模式”），但撮合比拼的不是平臺上“供方”和“需方”的總量，而是在某一時間段、某一區(qū)間內(nèi)的有效匹配。所以，對于雙邊平臺來說，如何保證某一時段、某一區(qū)間內(nèi)的“雙邊有效供給”（可以參閱《九軒資本劉億舟：雙邊平臺運營的關(guān)鍵在于保證雙邊有效供給和邊際激勵》）是維持平臺良性運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。在《九軒資本劉億舟談“泛共享經(jīng)濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》一文中，我曾對“有效供給”做出如下定義：有效供給不僅僅是要彌合空間差、時間差、信息差等方面的區(qū)隔，更需要考慮的是平臺撮合的資源能否真正滿足用戶的價值強度要求。在《九軒資本劉億舟：垂直領(lǐng)域的O2O要深耕區(qū)域化密度及用戶體驗》一文中，我曾分析道：對于“冷啟動”的雙邊平臺來說，要保證用戶體驗，就要確保資源密度超前于用戶密度的發(fā)育，通常的做法就是通過補貼供方的方式強行把資源（供給）密度打起來，但訂單密度不夠又不足以滿足供方賺錢的“胃口”（邊際激勵），所以又只能通過補貼用戶的方式把需求密度拉起來。在0到1的階段，平臺感覺這樣的補貼策略非常有效，起量很快，但在1到10和10到100的階段，平臺很快發(fā)現(xiàn)這種補貼策略的花錢效率其實很低（因為靠補貼吸引過來的資源供給方和用戶在密度上不能匹配從而無法保證用戶體驗），所以很多平臺被迫自建資源池（泛義上可以稱之為“自營模式”）。關(guān)于這一邏輯的深度分析，可以參閱《九軒資本劉億舟談“泛共享經(jīng)濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》。

眾包模式的核心在于無需為資源的供應(yīng)方支付固定報酬，因為形而上地被認為是“輕資產(chǎn)”模式，但在實際運營中其實并不輕，或者說“輕不起來”。在自營模式下，由于資源是由平臺計劃調(diào)節(jié)的，所以比較容易做到“指哪打哪”，但也同樣面臨很大的挑戰(zhàn)。由于需求密度的不確定性，尤其是在平臺缺乏有意識的需求密度培育策略（比如網(wǎng)格化、區(qū)域化）的情況下，很快就發(fā)現(xiàn)自營資源也難以應(yīng)對不定時從各個角落冒出來的“鼴鼠”。所以，很多項目，0到1的階段無論眾包或者自營，挑戰(zhàn)都不大，這個時候很多創(chuàng)業(yè)者還以“互聯(lián)網(wǎng)思維”保持著平和的心態(tài)，也還遠沒有意識到要“燙平”這中間的各種“差”需要平臺燒多少錢，反正后續(xù)還可以繼續(xù)融資嘛。

隨著1到10和10到100階段的到來，供方和需方的總量（注意是總量，而不是密度）快速上升，但由于時間和空間的錯配，這種巨額的補貼依然不足以建立讓用戶端滿意的供給密度，所培育的需求密度也不足以滿足相對巨量的資源池維持最低賺錢期望的“訂單密度”。所以，在這個階段，平臺為了鞏固已經(jīng)建立的需求端和供給端，只能繼續(xù)燒錢補貼。對于“冷啟動”的滴滴來說，也是靠巨量的雙邊補貼將需求密度和供給密度打到一定的程度從而實現(xiàn)相對良性的“雙邊撬”的。

在撮合模式下，對于相對簡單的標準化交易（比如打車場景），平臺相對容易切入交易而實現(xiàn)抽成，這種遠期的盈利預(yù)期可以吸引到巨量的資本，從而幫助平臺完成艱難的雙邊供給密度的養(yǎng)成。但對于交易相對復(fù)雜或者體量不足以吸引巨量資本加入而幫助平臺扛過這個艱難過程的領(lǐng)域來說，很多項目所采取的眾包模式（撮合）往往會在1到10或者10到100的過程中陷入進退維谷的境地。

有關(guān)眾包模式或者共享經(jīng)濟平臺的運營邏輯的更深入的分析，可以參閱《九軒資本劉億舟談“泛共享經(jīng)濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》。

在“有效供給”錯配的情況下被迫轉(zhuǎn)向自營

由于上文所分析的眾包模式下的困局和迷茫，很多敏銳的創(chuàng)業(yè)者很快轉(zhuǎn)向了自營、部分自營或者半自營模式（尤其是那些非標準的交易場景），或者經(jīng)歷了從很重的自營轉(zhuǎn)向了寄托希望的眾包模式。

事實上，這背后的核心邏輯在于，如何以最高的“花錢效率”達成最高的“有效供給”，從而實現(xiàn)最大程度的交易轉(zhuǎn)化，從而維持住下一輪融資所需要的數(shù)據(jù)表現(xiàn)?？陀^地說，不同領(lǐng)域的項目在不同的階段，所需要采取的策略（眾包還是自營）是有所不同的。

對于很多特別非標的商品或服務(wù)領(lǐng)域來說，很多項目會發(fā)現(xiàn)自營模式雖然很重，但卻可以實實在在地切入交易，確保有效供給，維持住客戶體驗，并實現(xiàn)真正的“價值插樁”。即便是滴滴這樣的平臺，也不可避免會自建運力池實現(xiàn)更高效的服務(wù)并攫取最豐厚的平臺紅利。現(xiàn)實中，我碰到這樣的案例很多，比如某配鏡項目、手機維修項目等，都從早期的純粹眾包模式走向了部分自營或者全自營模式（當然這也可能只是階段性因應(yīng)策略）。

“倒U型”曲線：自持資產(chǎn)模式下的“增長陷阱”

如果說眾包模式在寬度上容易覆蓋，而在深度上不太容易到達的話，那么自營模式通常在深度上容易達到，而在寬度覆蓋上卻又嫌太慢，并且自營模式下由于需要自購資產(chǎn)，因而對資金消耗量極大。

在很多領(lǐng)域，由于本身帶有很強的重資產(chǎn)、重運營、重服務(wù)屬性，很多項目一開始就是采用自營模式（比如零售連鎖、生鮮連鎖、民宿、共享健身房、共享單車、聯(lián)合辦公、連鎖咖啡、B2B供應(yīng)鏈等）。對于這些項目來說，一旦獲得資本的加持，非常容易實現(xiàn)快速的擴張，很容易快速地實現(xiàn)巨額的GMV或銷售額。這類項目，前期主要是驗證需求及產(chǎn)品，所以，前兩輪融資都相對容易，但隨著規(guī)模擴張，會發(fā)現(xiàn)人效、坪效、貨效先上升，過了某個臨界點之后反而會下降從而承受巨額的虧損。

針對這一現(xiàn)象，在《九軒資本劉億舟：新零售的本質(zhì)是場景下沉和場景融合》一文中，我曾提出“倒U形曲線”理論。通常來說，所有的物理營業(yè)空間（其實可以擴展至所有為了建立服務(wù)供給能力而需要承受固定支出的項目）都存在一個類似的“倒U形曲線”：即隨著SKU、營業(yè)面積、人數(shù)、銷售規(guī)模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達某一個拐點以后，其人效、坪效、貨效可能反而下降。

應(yīng)該說，這是所有重資產(chǎn)（甚至包括看上去輕資產(chǎn)、只需要雇人的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域）擴張項目的共同規(guī)律。人效、坪效和貨效先上升的邏輯在于，隨著組織規(guī)模的擴張，其知名度（此時還談不上是品牌）、供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也逐步顯現(xiàn)，其人效、坪效、貨效自然會逐步上升；在公司融資一輪接一輪、“春風得意馬蹄急”、急速擴張、高歌猛進的過程中，公司的營業(yè)面積、員工人數(shù)、存貨也隨著急速上升，如果擴張過程中沒有做到“有質(zhì)量的數(shù)量擴張”，其人效、坪效、貨效就不可避免會下降，呈現(xiàn)在財務(wù)報表上就是巨額的虧損。虧損并不可怕，很多時候我們可以冠之以“戰(zhàn)略性虧損”而暫時不予以考慮，但問題是，很多時候隨著規(guī)模的繼續(xù)擴大，曲線看不到抬頭的趨勢，這就會動搖潛在投資方的信心。

在財務(wù)學上，資產(chǎn)的定義是：資產(chǎn)是指由企業(yè)過去的交易或事項形成的、由企業(yè)擁有或者控制的、預(yù)期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的資源。不能帶來經(jīng)濟利益的資源不能作為資產(chǎn)，是企業(yè)的權(quán)利。所以，企業(yè)融資的表面目的是購買資產(chǎn)，而終極目的則是通過持有這些資產(chǎn)而撬動更多的收入。理論上，如果“面多了加水、水多了加面”能購迭代上升，企業(yè)的資產(chǎn)擴張就會帶來預(yù)期的結(jié)果，但很多時候，一旦水加多了，面跟不上，就和稀了。所以，人效、坪效、貨效下降在很多項目的規(guī)?；瘮U張進程中不可避免。

在這里，給各位科普一個財務(wù)學上的概念，即經(jīng)營杠桿系數(shù)（DOL）。按照財務(wù)學的定義：

DOL=息稅前利潤變動率/產(chǎn)銷量變動率=（△EBIT/EBIT）/（△Q/Q），△EBIT是息稅前利潤變動額，△Q為產(chǎn)銷量變動值。

推導公式如下（這里不展開，感興趣的可自行補習財務(wù)學相關(guān)內(nèi)容）：

經(jīng)營杠桿系數(shù)=（銷售收入-變動成本）/（銷售收入-變動成本-固定成本）

經(jīng)營杠桿系數(shù)（DOL）=（息稅前利潤EBIT+固定成本）/ 息稅前利潤EBIT

【注：息稅前利潤EBIT=銷售收入-變動成本-固定成本】

以上公式可以解讀如下：第一，經(jīng)營杠桿系數(shù)說明了銷售額增長（或減少）所引起的營業(yè)利潤增長（或減少）的幅度，經(jīng)營系數(shù)越高，銷售收入下降對凈利潤的反向擊穿效應(yīng)越明顯；第二，企業(yè)所承擔的固定成本越高，企業(yè)的經(jīng)營系數(shù)越高，隨著規(guī)模越大，其經(jīng)營風險也越大。這就解釋了為什么很多企業(yè)，行情很好的時候，愿意給員工支付底薪，而給相對較低的提成，因為此時有正向杠桿效應(yīng)，而當行情不好的，恨不得所有的員工都不拿底薪、房東不收房租、電力局不收電費、移動公司不收寬帶費，而代之以按照銷售收入提成。如果企業(yè)無需承擔任何固定成本，意味著支持企業(yè)運作的各項要素都眾包出去了，企業(yè)無需承擔任何風險，而只是個“串串”?？墒沁@可能嗎？這個例子也有助于大家理解上文談到的企業(yè)為什么存在的理由。企業(yè)的存在很多時候就是要把外部化的不確定性內(nèi)部化，企業(yè)家通過享受剩余索取權(quán)而承擔不確定性。

相信看到這里，大家都明白了為什么前期發(fā)展很好的很多企業(yè)，上市以后業(yè)績就變臉了。

之所以跟各位創(chuàng)業(yè)的兄弟普及這一部分內(nèi)容，是希望大家在拼命融資、購買資產(chǎn)、奪命狂奔時，心里要有一根弦，“沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的”，創(chuàng)業(yè)者需要在“務(wù)虛”和“務(wù)實”之間找到平衡點，不要待積重難返之際再回頭，才發(fā)現(xiàn)走了彎路而兜不回來了，一把好牌被打爛了。

增長不是數(shù)據(jù)的簡單疊加，而是找到撬動有效增長的杠桿

很多項目在資本的加持下，實現(xiàn)了快速的擴張，從共享經(jīng)濟、生鮮電商、新零售，到長租公寓、民宿、聯(lián)合辦公，甚至P2P，資本助推了一個又一個的風口。然而，無論創(chuàng)業(yè)者還是投資人，都在好多項目上折戟沉沙，核心原因在于很多項目根本沒有找到有效增長的密碼。

增長不是花錢買資產(chǎn)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的簡單疊加，而是找到撬動有效增長的杠桿。想在慢賽道上，投出快公司，有時候反而欲速則不達。有時候很多人明白道理，卻不小心輸了結(jié)果。因為在資本的裹挾下，沒人能夠優(yōu)雅地做好事情。所以，這是一場冒著槍林彈雨的競速賽，有人跌落馬下，有人策馬揚鞭僥幸摘得桂冠?？简瀯?chuàng)業(yè)者的就是，在跑步中瞄準的能力！

競爭有時候會造成“囚徒困境”的雙輸局面，使得所有的選手都被迫在“貼地飛行”中艱難前行，所以最終能否活下來的原因，除了優(yōu)秀的融資能力之外，更重要的是打造增長杠桿的能力！

買手思維：沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的

那么，什么是撬動有效增長的杠桿？技術(shù)壁壘、品牌、運營能力、管理體系、摒住盲目擴張的買手思維及能力、甚至低價拿到資源的能力等，都有可能構(gòu)成有效增長的杠桿，從而使得，項目在擴張的過程中能夠突破“規(guī)模-質(zhì)量-成本”的鐵三角約束，實現(xiàn)有質(zhì)量的數(shù)量擴張。關(guān)于這一點的深入分析，可以參閱《九軒資本劉億舟談泛買手經(jīng)濟：沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的》。

在很多傳統(tǒng)的賽道上，往往呈現(xiàn)“大市場、小作坊；低毛利、低凈利”的特點，因而行業(yè)原本已競爭激烈，新的互聯(lián)網(wǎng)+項目要想在本已貧瘠的土地上汲取更多的養(yǎng)分，就必須要形成一定“黑洞效應(yīng)”，并對原有的商業(yè)生態(tài)形成持久的“擠出效應(yīng)”。而要實現(xiàn)這樣的效果，首先是要確保真正的“有效供給”，這里的有效供給除了上文所分析的在某一時間段內(nèi)有足夠的資源密度供應(yīng)以保障用戶體驗的含義之外，更需要以更低的成本持續(xù)提供，也就是說，在前期階段，可以以補貼的方式黏住客戶，但長期來看，需要能夠持續(xù)提供更低的成本，也就是，需要提供一個“河床”更低的商品或服務(wù)通路，只有這樣才能持續(xù)立得住，也才符合后續(xù)潛在投資人的投資邏輯。對于獲取流量而言，能夠迅速品牌化或者IP化（像咖啡品牌這樣帶有IP屬性的線下零售，跟其他新零售還是不一樣的）的賽道，其黑洞效應(yīng)更容易顯現(xiàn)出來(想想為什么有人愿意花幾百塊去買個星巴克的杯子？為什么愿意拿本書坐到肯德基而不是永和豆?jié){？)。

但在很多偏功能性消費的賽道上，品牌或者IP屬性不太容易顯現(xiàn)，要想持久地獲得流量，必須建立低成本的有效供給才可以持久地活下去。錢可以買來流量，但只有“有效供給”才能養(yǎng)住并轉(zhuǎn)化流量（因此，長期來看，有效供給也是一種流量機制。我曾提出一個觀點，長期來看，所有企業(yè)包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的終極流量機制是品牌，而保證品牌流量機制的背后核心邏輯是持續(xù)的低成本有效供給）。關(guān)于這一點的深入分析，可以參考《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是新通路》一文。如果項目自身所能夠建立的增長杠桿不足以建立一個河床更低的通路，那么，這樣的項目要么面臨后續(xù)融資斷供的困局，要么面臨被傳統(tǒng)的玩家吞噬。

所謂的買手思維，本質(zhì)就是在擴張過程中，需要克服盲目擴張的沖動，以買手的視角選擇城市、區(qū)位、店址、品類、人才，并據(jù)此實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張，從而減緩或者推遲人效、坪效、貨效拐點的到來，并根據(jù)微觀環(huán)境的需求密度選擇單體店面面積的大小以及下沉程度。單體面積過大，則可能會導致資產(chǎn)閑置，過小則又不符合單點規(guī)模經(jīng)濟；下沉太厲害，又可能會導致資產(chǎn)分布過于分散，而需求密度支撐不了，資產(chǎn)過于集中，則又導致服務(wù)半徑太長而用戶轉(zhuǎn)化率太低。所以，實際運營中，需要根據(jù)需求密度、客單價、頻次等指標合理地選擇資產(chǎn)分布及下沉程度。否則，盲目地擴張，“倒U形曲線”不可避免。關(guān)于這一點的深入分析，可以參閱《九軒資本劉億舟：新零售的本質(zhì)是場景下沉和場景融合》。

所以，評價一個重資產(chǎn)擴張的項目是否值得投資，第一要看其可能被整合的市場容量有多大，第二要看其整合的難度有多大（被整合的對象是面粉還是沙子？），第三要看項目自身建立的技術(shù)壁壘、品牌、運營能力、管理體系、團隊、低價整合資源的能力等撬動增長的杠桿因素。團隊拿到錢之后，不要過分恐慌于競爭對手的浮夸的增長，需要在務(wù)虛和務(wù)實之間找準平衡點，盡量做到有質(zhì)量的數(shù)量增長。離開這三點，創(chuàng)業(yè)者拿的錢越多，擴張得越快，可能趟的坑也越大。無論創(chuàng)業(yè)者還是投資人，都必須盡量以“終極思維”考慮規(guī)?；院蟮脑鲩L邏輯。有關(guān)“終極思維”的分析可以參閱《九軒資本劉億舟：創(chuàng)業(yè)和投資需要的十一種思維》。

特別地提到一句，在B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域，很多的創(chuàng)業(yè)者和投資人都在反思一個問題，在自營模式下的大貿(mào)易商模式到底跑不跑得通？其實本文已經(jīng)間接地給出答案了。近期將專門寫一篇文章分析一下B2B的發(fā)展邏輯。

為什么拿錢越多越容易犯低級錯誤？

很多創(chuàng)業(yè)者，在夫妻老婆店階段，都是精明的生意人，不見兔子不撒鷹，無利不起早，所以經(jīng)營都相對穩(wěn)健。反倒是，拿了資本的錢以后，主動或被動地開始跑馬圈地，大規(guī)模地擴張，以為資本是萬能的，且是源源不斷的，等到大規(guī)模擴張后掉進“倒U形曲線”的下半段陷阱后才開始反思和回頭。而往往，這類項目在盲目擴張出去后，其數(shù)據(jù)呈現(xiàn)會有一定的滯后效應(yīng)，而一輪接一輪的融資會將企業(yè)的估值率先推高，等到真正的惡果顯現(xiàn)出來的時候，項目已經(jīng)進入進退兩難的境地。

所以，創(chuàng)業(yè)者一定要很理性地對待資本的追捧?？梢浴昂鲇啤蓖顿Y人，但絕不可以忽悠自己。但實踐中發(fā)現(xiàn)，拿錢越多的創(chuàng)業(yè)者，似乎更容易犯低級錯誤。比如，在B2B領(lǐng)域，很多創(chuàng)業(yè)者盲目擴張到非常多的城市，并且出于給末端提供一站式采購解決方案而盲目擴張了非常多的SKU，其結(jié)果是規(guī)模越大，虧損越大。我曾在《九軒資本劉億舟：我們都低估了行業(yè)級SaaS的戰(zhàn)略價值？》一文中初步提出“金箍棒理論”，感興趣的朋友可以參閱。在下一篇針對B2B的文章中，我將深入分析B2B企業(yè)擴張中應(yīng)該遵循的“聚焦區(qū)域、聚焦品類、聚焦品牌”等運營策略。很多道理事后來看很簡單，但拿到巨量資本的創(chuàng)業(yè)者往往抑制不住其策馬揚鞭的雄心。正所謂，坑，就是事后明白的道理。

有效積累：堅持做“正確”和“困難”的事

資本驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，有時候太過于保守和務(wù)實也未必是好事，環(huán)境太惡劣，一只羊在一群狼里也是難以生存的。只是，對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，很多時候不是簡單地可以通過燒錢而快速地形成市場壟斷而“軟著陸”的。因此，對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者來說，要有做“慢公司”的心態(tài)。如果能夠通過快速融資、快速擴張，然后快速上市，那么為什么不呢？比如昨天上市的瑞幸咖啡。但是，我覺得其他領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者不要盲目模仿瑞幸。瑞幸所在的市場是2C，雖然重資產(chǎn)，但相對標準化，錢是擴張的關(guān)鍵因素。而其他領(lǐng)域的擴張，未必完全只是錢的問題。

瑞幸上市前雖然承受巨額虧損，但從行業(yè)邏輯來說，咖啡消費在中國目前的市場開發(fā)率（即便一線城市）嚴重低于發(fā)達國家；現(xiàn)磨咖啡這個市場存在眾多沒有品牌化的咖啡門店（星巴克的份額也相對有限），存在著典型的“大市場、小作坊；高毛利、低凈利”的特點，市場過度分散，效率低下，咖啡標價過高，很多消費都在為“非消費”買單；咖啡消費帶有很強的文化消費及精神消費屬性，因而內(nèi)生地存在著品牌化及IP化的機會。因而，瑞幸存在著重新格式化這個市場的機會，即通過資本的快速擴張而建立品牌，從而激發(fā)“黑洞效應(yīng)”和“擠出效應(yīng)”的機會。所以，雖然面臨巨額的虧損，資本市場依然愿意“以終為始”地支持他們現(xiàn)在的擴張以及由此產(chǎn)生的“戰(zhàn)略性虧損”，因為有“光明”的前景可以對沖這個風險（事實上，前景是否光明完全取決于瑞幸團隊對遠期支票的兌現(xiàn)）。

如果能逮到瑞幸這樣的機會，膽大的投資人和創(chuàng)業(yè)者當然可以“神操作”，但我仍然認為瑞幸的成功不那么容易復(fù)制。在錢不是唯一核心瓶頸的其他領(lǐng)域，投資人和創(chuàng)業(yè)者都要有做“慢公司”的心態(tài)。如果不能高舉高打、快攻快成，那么團隊就要堅持以最正確的花錢姿勢保證最高的“花錢效率”，而衡量是否是正確的花錢姿勢的，依然是要看是否建立了持續(xù)的有效供給，如果團隊能夠秉持這樣的理念，那么良性的“雙邊撬”過程就會一點點啟動起來，從而確保前期的“燒錢”能夠?qū)崿F(xiàn)真正有效的積累?，F(xiàn)實中，很多項目枉顧行業(yè)特點，盲目追求表面化的數(shù)據(jù)，燒了很多錢，換來的卻是“海市蜃樓”。

因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，要始終圍繞建立“有效積累”和“有效供給”堅持做“正確”和“困難”的事，“正確”才不會花冤枉錢，“困難”才可以建立壁壘。

結(jié)語：別在錯誤的時空與時間賽跑

說了很多正確的廢話，很多人迷糊了，眾包平臺模式有坑，自營模式也不好搞，那么，到底該怎么搞？說實話，本文雖然沒有該出具體的答案，但我認為作為團隊創(chuàng)始人，深入理解以上邏輯遠比獲得一個表面化的答案要重要得多！眾包或者自營，并不是一個絕對化的選擇，不同的交易場景，適用的模式是不一樣，我們需要做的是，理解交易形成閉環(huán)并且持續(xù)放量背后的邏輯。

簡單總結(jié)本文的邏輯：能夠通過眾包保證有效供給的（比如能夠搞定某一端而實現(xiàn)熱啟動的），就無需要自營，但如果非要自營，那么就要帶著“買手思維”實現(xiàn)有質(zhì)量的數(shù)量擴張。在有些不適合于燒錢快速打法的領(lǐng)域，就要有做“慢公司”的心態(tài)，有些事情本來就是時間的產(chǎn)品，別在錯誤的時空與時間賽跑（女人生孩子需要10個月，不知道未來科技進步了，這個時間是否可以縮短至3個月？）！但無論眾包還是自營，創(chuàng)業(yè)者都要帶著最高“花錢效率”的姿勢確保持續(xù)的“有效供給”，因為這是撬動交易持續(xù)放大的基礎(chǔ)，從這個意義上來說，眾包還是自營只是手段。

本文試圖建立一個通用的分析框架，涵蓋眾包和自營兩種情況下制定運營策略所需要的“錨”。因此，難免抽象生澀，但一旦搞懂，就可以在不同的場景下靈活權(quán)變，而無需刻舟求劍、生搬硬套。相信有過以上兩類項目運營經(jīng)驗的人看過本文一定會有深度共鳴，而這篇文章就是為你們而寫作的。創(chuàng)業(yè)不容易，如果能少交一分認知稅，就多一分成功！也不是所有的創(chuàng)業(yè)者都趟過文中提到的這些坑，因此，對于已經(jīng)成功的你們也無需對號入座！順便提一句，看完本文，是不是就完全理解了共享經(jīng)濟、無人零售這一波風潮下很多創(chuàng)業(yè)項目的曇花一現(xiàn)？

有一點需要提別提出，以上講的這些邏輯都是常規(guī)邏輯，不排除有些創(chuàng)業(yè)項目根本就無需考慮“第一場景”賺錢的事，有時候，務(wù)虛才是一種最高境界的務(wù)實。在中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和投資哲學里，不會投機的投資人往往被認為不會成為偉大的投資人。不過，你可以揣著明白裝糊涂，但還是得心里明白，否則，容易把自己裝進去。