編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄作者投稿，文老王創(chuàng)業(yè)日記，第258篇。
5年前的今天，2014年4月30日，是我在360投資部任職的Last Day，現(xiàn)在回頭看看，時間還真挺快的，一晃就是1826天過去了。創(chuàng)業(yè)這個大坑，我在里面也蹲了超過三個18個月，看樣子再有三年時間就能從這個坑里冒出頭來了吧。
其實很慶幸當時果斷的離開了360，我走的時候，是360在紐交所上的市值最高點，基本上我就是在離開的時候把股票都賣掉了，所以全是在高位兌現(xiàn)的。我在2013年就判斷360要走下坡路，所以也沒留戀什么，雖然確實有在事業(yè)上的不甘心，但出來就是出來了，也不再想那些有的沒的。
此外，我還有一個很早就形成的個人觀點，那就是人如果在大公司時間太久了，就一定會變得失去銳氣，那是我不想要的。
創(chuàng)業(yè)的前幾年我也經(jīng)歷了一次硬著陸，從百億美金級上市公司的一個相對不算低的位置一下子摔到地上，直接砸了個大坑，還好沒把自己摔死，算運氣好的。回頭一看，幾乎所有從大公司出來創(chuàng)業(yè)的人，第一次創(chuàng)業(yè)都死得挺慘。
大公司出來的人首次創(chuàng)業(yè)的成功概率確實不高，從投資人的角度來說，投資給這些人的投入產(chǎn)出比甚至還要更低于背景相對弱一些的所謂草根創(chuàng)業(yè)者，這都是花錢買來的教訓，我前些年自己也投過那種很牛背景的創(chuàng)始人，項目最終B輪死，也很可惜了。
大公司出來的人不是應該更牛么？為什么搞創(chuàng)業(yè)反而不行了？
后來我找到了原因，就是我最近幾年在創(chuàng)業(yè)圈一直在提的一個說法——高薪養(yǎng)殘，這是專門針對大公司尤其是上市公司來講，甚至在BAT這些頭部公司來說，可能已經(jīng)是普遍現(xiàn)象了——那些從大平臺走下來的所謂牛人，往往內(nèi)心中帶著一種天然的優(yōu)越感，這心態(tài)本身就已經(jīng)是創(chuàng)業(yè)的大敵了，職場慣性也讓他們很難快速落地，所以在初創(chuàng)階段還是會比較相信自己過往的經(jīng)驗、資源、人脈等等外部條件，對于創(chuàng)業(yè)本身的艱巨性認識不足。并且，在大平臺所面對的事情大多數(shù)都是有計劃的，而在自己獨立創(chuàng)業(yè)的時候，他們發(fā)現(xiàn)幾乎所有面對的問題都是開放式的，沒有標準答案，都是高度不確定的。
按照上面制定的計劃去執(zhí)行，這些人都知道該怎么做，但是要自己給自己創(chuàng)立的組織制定計劃，再根據(jù)執(zhí)行中的結果不斷調(diào)整目標，他們都得抓瞎！這時候可能才第一次發(fā)現(xiàn)，自己被強大的平臺化組織給養(yǎng)殘廢了！
被養(yǎng)殘的，也不止是那些自己創(chuàng)業(yè)的，更多的是那種只想出來參與創(chuàng)業(yè)的大公司人，其實也都是殘廢的。
從下面這段簡短的對話，你們能看出什么來么。
我們這種創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)工資從來不可能按一年15個月來算的，大公司可以，他們想發(fā)18個月都行，因為有錢就可以任性，年終獎嘛！可是你一個初創(chuàng)公司怎么發(fā)年終獎？其實我們之前也發(fā)過一次，后來就覺得不對——老子又沒賺錢，發(fā)什么獎，那不都是投資人的錢么！
上面這就是一個典型的在大公司工作了多年的已經(jīng)過了30歲的年輕人，他從實習開始就進了上市公司，到現(xiàn)在工作快十年了。因為畢業(yè)后就只有這么一份工作履歷，他也覺得有點慌，感覺自己成長不夠快，所以去年就找到我，說是想來跟我學習如何創(chuàng)業(yè)，最初我還以為他做好了心理建設，但是一問到薪資這里，他就猶豫了。
很顯然，上市公司給他的薪水挺高的，雖然他自己不覺得，甚至他還認為是給低了，但說實話，以他的能力放到創(chuàng)業(yè)公司里，也可能發(fā)揮不出什么來，畢竟是做了很多年的螺絲釘，跟我們那些在初創(chuàng)公司成長的90后小朋友來比，或許多了一些所謂大平臺的見識，但實際上做事的綜合能力未必會強多少。
大公司為什么會愿意花高價養(yǎng)一群螺絲釘呢？
可以這么理解，所有大公司都是已經(jīng)被打造得相對完善的龐大機器，這種情況下，機器即使靠慣性也能運轉，對穩(wěn)定性的要求非常高。機器自身是否有用當然不是局部螺絲釘說了算，但如果某個螺絲釘出現(xiàn)不穩(wěn)定情況，就會導致機器整體出現(xiàn)系統(tǒng)性風險和局部效率下降，那怎么辦呢？當然是用最好的螺絲釘——所有零件都盡量用最好的，以保證系統(tǒng)可以正常運轉——穩(wěn)定，這才是第一要務！
那些初創(chuàng)公司呢？基本上都還是在造機器的過程中，甚至在初創(chuàng)期連一張圖紙都還沒有，這時候，有能用的最基礎的材料就可以，哪怕是廢銅爛鐵，也都直接放進熔爐去再造，反正還不知道機器最終長什么樣，具體的零件也就不敢說追求什么穩(wěn)定性了，能用就行，不能用的零件也要盡可能改成能用的！所以這時候你會發(fā)現(xiàn)任何一顆螺絲釘在這里都不是當螺絲釘來用的，甚至在極端情況下有可能把螺絲釘拉長了當支架甚至挑大梁。你說穩(wěn)定性？穩(wěn)定對創(chuàng)業(yè)公司來說是非常奢侈的，而可用性、可塑性才是第一位的。
從大公司出來進入到初創(chuàng)型組織，很顯然，職場切換的機會成本是非常高的，這是很多人在計算得失的時候會做出的很自然的一個比較。我一直都覺得，我們的人生就是一個不斷對自我進行風險投資的過程——風險投資的特性就是風險越高，回報預期越高。
創(chuàng)業(yè)公司是高風險的職業(yè)選擇，但同時也可能是年輕人可以最終拿到指數(shù)型高回報的一次成功的投資，而在大公司的回報預期基本是線性的，雖然職業(yè)生涯上的風險也小很多，甚至可以忽略不計。不是每個人都應該去參與到創(chuàng)業(yè)公司，但是我覺得每一個人在做出選擇的時候，都應該有這樣的一個認知，對于兩種選擇的發(fā)展模型上的差異要有非常清晰的了解。
很遺憾，這個認知，很少人有。
幾乎所有人都知道“溫水煮青蛙”是怎么回事，但人們總是不承認自己可能就是那只青蛙。
創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人們，建議你在招一個從大公司出來的看起來光鮮亮麗的所謂牛人之前，先幫對方完成一次軟著陸——降薪至少一半，甚至更低，也不要給對方什么太高的職位，我的原則就是降一格錄用，無論原來是什么級別，到了創(chuàng)業(yè)公司，都得先落地，在初創(chuàng)團隊中就是要先扎根到一線去，至少半年時間，磨合得好一點了，再提上來就是。
