編者按：本文來自微信公眾號 “混沌大學”（ID：hundun-university），作者：混沌學園，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

大廠最近日子不好過：

外賣大戰(zhàn)不知道要耗多久；內(nèi)部離職信一封比一封扎心。反倒是一些低調(diào)的中廠，活得穩(wěn)、長得快：主業(yè)死磕、組織精簡、現(xiàn)金流穩(wěn)得嚇人。

有沒有一種可能，這個時代不缺“大廠夢想”，缺的是“中廠活法”——專注、務實、自我造血。想清楚這件事，可能是很多公司活下來的第一步。

大廠的AB面

互聯(lián)網(wǎng)大廠混戰(zhàn)不是第一次了，但這次尤為焦灼。

4月，京東突然加碼外賣業(yè)務，美團和阿里激烈回應，最原始的價格肉搏戰(zhàn)開打了。消費者從質(zhì)疑，到理解，到羊毛薅慣……打到7月初，0元購、免單，這種逆天補貼都出來了。

燒錢一樣搶用戶搞市場，出血也是必然的。高盛預計僅今年Ｑ2，三家大廠在外賣領(lǐng)域的總投資額就會達到250億元。一時間財報承壓，資本市場風聲鶴唳。美團股價在7月7日盤中跌超過4%，觸及了近一年低位；京東、阿里股價亦同步走弱，均創(chuàng)階段新低。拖累到大盤也被戲稱為“恒生外賣指數(shù)”。

也是在這一段時間里，阿里一封老員工離職信刷爆朋友圈：

這封信直指阿里戰(zhàn)略搖擺收購連敗、績效導向壓垮創(chuàng)新、管理層冗余……人、財、事兒，三個方面都是坑。“我們把客戶和用戶當流量當數(shù)據(jù)，我們談的是怎樣運營數(shù)據(jù)，怎樣收割客戶，我們的競爭消耗在內(nèi)部361?！?/p>

這兩件事兒，巧合的展示了一幅“大廠畫像”：對外，紅利枯竭的存量競爭中，拼死奮戰(zhàn)，不斷跨界；對內(nèi)，自知臃腫、組織生態(tài)失調(diào)，但沉疴難治。

“大廠病了”，給打工人帶來了工傷，也讓老板心塞。

劉強東去年說過：“沒人想加入一個爛的公司、沒有未來的公司，沒有人希望這公司全部在躺平、在睡大覺，沒有激情、沒有熱情、沒有夢想、沒有榮耀的公司，相信真正是我的兄弟，不會希望京東變成這樣?！?/p>

崔珊珊也公開點名過百度：“劃地盤、設(shè)門檻，各自為戰(zhàn)協(xié)同難”、“向上哄好、向下唬住，加班彰顯工作態(tài)度”、“上級溝通全靠下級傳話，結(jié)果爛尾還說漂亮話”。

大廠病本質(zhì)

我們往深了去挖，大廠、或者說大公司為什么會這樣？

規(guī)模不經(jīng)濟和創(chuàng)新者窘境

曼昆在《經(jīng)濟學原理》中解釋了一個概念叫“規(guī)模不經(jīng)濟”，說：“規(guī)模不經(jīng)濟是當生產(chǎn)擴張到一定的規(guī)模以后，廠商繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模就會使經(jīng)濟效益下降?！倍a(chǎn)生的原因，是“由于任何一個大型組織中固有的協(xié)調(diào)問題?！北热绺Ｌ毓旧a(chǎn)的汽車量越多，管理團隊變得越龐大，管理者壓低成本的效率越低。

大廠不過是走在一條經(jīng)濟學原理上：早期跑馬圈地，業(yè)務線越來越多，成為光鮮亮麗的巨無霸；后期怎么協(xié)調(diào)管理成了一個永恒的難題。

萬一管非常好，大公司還會出問題么？還是有風險，特別是有技術(shù)變革的時候。

熟悉混沌的同學都知道，克里斯坦森講的顛覆式創(chuàng)新，提出就算有些大公司管理的非常好，但免不了會忽視顛覆性技術(shù)，最終被小公司取代。

因為大公司的太成功了，它想把那些被認可的技術(shù)做的更好。問題是，用戶不需要那么好。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里提到了“性能過度供給”理論，大概意思是當產(chǎn)品性能超過市場需求時，用戶已經(jīng)滿足了，你再怎么升級產(chǎn)品，他的閾值就在那了。新需求蠢蠢欲動，新突破性技術(shù)就有機會了。

在這本書里，他預言了新能源汽車的顛覆式成功。

被顛覆，是很多互聯(lián)網(wǎng)大廠的痛，它會讓你錯失一個時代。過去，百度就是因為廣告和搜索做的太好，幾乎錯失移動互聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在，DEEPSEEK的出現(xiàn)，對所有大廠的沖擊不用多說了。

“學大廠折騰”，死得更快

大廠病了，至少有轉(zhuǎn)圜的余地。盲目復制大廠的業(yè)務模式、組織架構(gòu)或擴張策略，對模仿者來說就要命了，很多人都交過“學費”。

比如每日優(yōu)鮮，曾經(jīng)也算是明星中廠，對標京東、阿里，它想建成中國最大的社區(qū)零售平臺。生鮮對配送時效的要求是極高的，所以它萌生了做前置倉的想法，當時很多人認為它在效仿京東的移動商店模型。

它也巔峰過，拿到過上百億人民幣的融資。但生鮮前置倉模式的優(yōu)劣勢都十分明顯。優(yōu)勢是確保了配送速度和產(chǎn)品新鮮度。劣勢，比如說管理難度大、人效低、備貨和補貨的準確度不高等等。

還有一點，就是非常燒錢，獲客補貼、市場營銷、人工成本和前置倉建設(shè)……沒一樣不需要錢。而每日優(yōu)鮮也是非常激進，還是沿用了電商大廠的燒錢模式，一下子提出了“百城萬倉億戶”計劃。結(jié)果，履約費用居高不下。2018-2020年，每日優(yōu)鮮履約費用分別為12.39億元、18.33億元、15.77億元，占公司當期總凈收入的比重分別達34.94%、30.54%、25.72%。2021年6月，上市當天就遭遇破發(fā)。最終，2023年最終從納斯達克慘淡退市。

類似的例子還有很多，沒有大廠的抗風險能力，一旦錯判賽道或盲目擴張，生死難料。

中廠的活法

互聯(lián)網(wǎng)增量時代，中小廠跟著大廠跑，跑對了也能吃肉。現(xiàn)在大廠們到處搶肉吃，小公司怎么辦？其實大家可以看看中廠的思路，在這種互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，有一部分中廠低調(diào)的活著，還獲得挺好。

中廠指的是處于頭部與創(chuàng)業(yè)公司之間的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這些公司，可能在垂類領(lǐng)域領(lǐng)先，但不追求全面碾壓。

在5月，多家互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)布第一季度業(yè)績。在互聯(lián)網(wǎng)整體增長大幅放緩的背景下，有一些中廠的成績單還是挺不錯的，比如說攜程25Q1，增長16%，凈利潤43億（持平），利潤率31%。

中廠生存策略

我們試著從攜程，看看中廠生存下來的幾個策略：

第一個就是專注主業(yè)，不追風口，深耕一兩個核心業(yè)務

早在2017年，王興和梁建章就有一次爭論。王興在接受采訪時說，在行業(yè)釋放紅利的下半場而非研發(fā)試錯的上半場介入，可獲得更高的資本回報；梁建章發(fā)文反駁，說深耕行業(yè)，自主創(chuàng)新的社會貢獻更大，商業(yè)回報也更豐厚?，F(xiàn)在看，兩家公司也是按兩條路線在走的。

疫情給攜程帶來的打擊不小，但結(jié)束后，業(yè)績很快回到了正軌?？烤坡脴I(yè)務，攜程在過去三年悶聲發(fā)大財，股價也是扶搖直上。

這么多年，攜程始終沒有離開OTA這條主線，在投資上也是圍繞著主線來布局，比如投資過去哪兒、途牛等等同行；投資了華住、亞朵等酒店集團。它也做過金融科技，但業(yè)務基本是和OTA業(yè)務勾連的，沒有像大廠一樣玩兒的那么跨界，更像是自然而然生長出來的第二曲線。

第二，控制組織的復雜程度，保證了自己的決策效率

在2015年，梁建章對攜程進行了大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整，主要強調(diào)的點就是小團隊創(chuàng)新。當時他把攜程金字塔組織改為矩陣式管理模式，架構(gòu)更加扁平化，把業(yè)務劃分無線、酒店、旅游和機票等獨立事業(yè)部門。

第三，穩(wěn)定現(xiàn)金流模型，自我造血的能力很強。截至今年第一季度末，攜程的凈現(xiàn)金儲備929億元，可以品一品。

中廠搞AI，商業(yè)模式優(yōu)先

在AI布局這塊兒，中廠和大廠的選擇也很值得借鑒。昆侖萬維方漢說了一句非常有意思的話，叫做“大廠可以技術(shù)優(yōu)先，但中廠要商業(yè)模式優(yōu)先”。大廠的夢想是AGI，是大模型。中廠把自己的夢想定在了應用層，能掙錢才是王道。

比如說美圖，2023年和2024年，收入同比增長了29.3%和23.9%，凈利潤同比增長233%和59.2%，AI修圖功能功不可沒。

再比如說知乎，想的是通過AI優(yōu)化內(nèi)容生態(tài)，推出了AI搜索產(chǎn)品“AI直答”等等?？傊?，更多中廠想做的事，“借勢”AI 提效，通過 AI 增強現(xiàn)有業(yè)務。

也許，不是你做不到大廠

中廠并不是“大廠模式的縮小版”，而是遵從了叢林法則，遵從現(xiàn)實?！按髲S病”也不只發(fā)展得太大了，可能它也不知道自己為什么要繼續(xù)變大，想清楚了病就好了。

最近幾年，大廠也在“學中廠”。

大廠也在修正，悄悄做后撤，少燒錢。比如，阿里把重心再度放回淘天。騰訊逐漸從一些被投企業(yè)退出。

回到阿里同學的那封萬字離職信，馬云也回復說：“謝謝你那么長的信，寫的很好。好像人的成長，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中。祝福你，也希望經(jīng)?；貋砜纯??！?/p>

對創(chuàng)業(yè)者、中高層管理者而言，你真的要帶自己的團隊走大廠模式嗎？一點小建議：

千萬別盲目模仿“戰(zhàn)略部”“增長部”，別硬套“OKR考核”“大廠文化”等大廠套件，這是搞死了最多初創(chuàng)公司的一條路。也別去做“偽創(chuàng)新”，去回歸你的產(chǎn)品價值和客戶真實需求。節(jié)奏也不是越快越好，長期主義也包括“節(jié)制”，融資來的錢，省著點兒花。

在戰(zhàn)略上，中廠式打法往往是在一個小切口里做深做到極致。找到你做的事情的本質(zhì)，擊穿一個點，你就能扎下根，生長起來。

另外，可以時常體檢，拿大廠病來警醒一下，審視下自己的管理成本高不高，會議流程煩不煩瑣，是不是老搞戰(zhàn)略漂移？

“做大做強”也許不是唯一路徑，中廠活法給大家提供了一個更務實的方向：務實盈利、組織可控、節(jié)奏有度、創(chuàng)新精準。也許不是你做不到大廠，而是這個時代，需要更多健康的中廠。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。