編者按：本文來自微信公眾號 “中國企業(yè)家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：李欣，編輯：米娜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

近幾年，一股關(guān)于“自有品牌”的浪潮正在零售界涌起。

早期，押注者多為外資零售巨頭，如開市客的Kirkland Signature，山姆旗下的Member's Mark，以及門店產(chǎn)品約90%都為自有品牌的奧樂齊。2017年后，盒馬、永輝、胖東來、叮咚買菜、天虹百貨等本土企業(yè)加入競爭，雖然啟動較晚，但是發(fā)展迅猛。

之后，中國本土商超加速從“渠道商”向“制販一體”轉(zhuǎn)型，他們在制造業(yè)供給過剩的當(dāng)下，漸漸掌握話語權(quán)，并參與到傳統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系中，開發(fā)出鏈路更短、效率更高、更符合渠道消費(fèi)偏好的產(chǎn)品。

到了2025年，這股自有品牌熱度始終有增無減。

1月，永輝超市發(fā)公告稱，將成立自有品牌供應(yīng)鏈的全資子公司浙江輝聯(lián)供應(yīng)鏈有限公司，加快自有品牌的發(fā)展進(jìn)程。在股東大會上，葉國富提到，永輝調(diào)改門店中的自有品牌銷售占比，未來要增長至40%。這一趨勢也擴(kuò)散到了量販折扣業(yè)態(tài)領(lǐng)域，3月，鳴鳴很忙亦宣布試水自有品牌，推出“紅標(biāo)”和“金標(biāo)”系列，計(jì)劃到年底覆蓋20%的SKU（庫存單位）。

針對這一趨勢，一位零售業(yè)的投資人對《中國企業(yè)家》分析稱，零售商做自有品牌本質(zhì)上是在做品類管理，是為了向消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的品類和解決方案，而從長遠(yuǎn)來看則是為了提升銷量。當(dāng)下，對零售商而言，自有品牌是一門必修課，做自有品牌未必一定更好，但不做肯定不行。

若復(fù)盤零售商孵化自有品牌的路徑，大多會選擇統(tǒng)一命名、統(tǒng)一品牌強(qiáng)化認(rèn)知，并作為一種差異化、性價比的可選項(xiàng)，固定在零售商自有渠道中，服務(wù)該渠道的消費(fèi)者。這并不難理解，畢竟自有商品的開發(fā)初衷是為了滿足自身渠道的需求。

然而，叮咚買菜卻在自有品牌建設(shè)上選擇了截然不同的道路——從品牌命名上弱化與平臺的關(guān)聯(lián)性，以獨(dú)立子公司的方式開發(fā)生產(chǎn)，并推動自有品牌從叮咚買菜這單一平臺陸續(xù)走向全渠道銷售。

外界亦將叮咚買菜“翻盤”的原因之一歸結(jié)于自有品牌——在“貨”的層面，建設(shè)包含預(yù)制菜、米面制品等高毛利的自有品牌商品，提升自有品牌的銷售額占比，繼而提升了利潤空間。

據(jù)叮咚2024年年報，自有品牌商品貢獻(xiàn)了約20%的總GMV（商品交易總額），按全年255.574億元計(jì)算，自有品牌GMV就超過51億元。其中，聚焦米面制品的“良芯匠人”2023年GMV就已達(dá)到5億元，2024年GMV約6億元。

2025年5月，叮咚買菜宣布將原有商品開發(fā)中心徹底重構(gòu)為10個獨(dú)立事業(yè)部，涵蓋商品、品控、運(yùn)營等核心職能，每個事業(yè)部都由公司高管直接掛帥。據(jù)悉，這10個獨(dú)立事業(yè)部分別按蔬菜豆制品、水果、水產(chǎn)、肉禽蛋、日配冷凍等10個大品類進(jìn)行劃分。此舉或?qū)⑦M(jìn)一步推進(jìn)其在自有品牌方向的探索。

在自有品牌成為必選項(xiàng)的當(dāng)下，還有很多技術(shù)性的難題各家平臺都在探索，如從哪些品類切入，自有品牌與主品牌的關(guān)系等，叮咚的探索可作為一個解剖的樣本。

01 做什么：從非標(biāo)品切入

叮咚買菜決定做自有品牌的時間，要追溯至2020年4月。彼時，叮咚買菜副總裁申強(qiáng)還兼任著研究院院長，他首次在內(nèi)部提議做自有品牌，因?yàn)榭傆X得叮咚目前的商品結(jié)構(gòu)似乎缺了些什么。

在經(jīng)過多輪深入的產(chǎn)品梳理之后，包括他在內(nèi)的許多高層都認(rèn)識到，叮咚買菜與喬氏超市產(chǎn)品所具備的那種獨(dú)特性與創(chuàng)新性有一定差距。

喬氏超市，由喬·庫隆布于1967年在美國加州創(chuàng)立，許多華人稱之為“缺德舅”（Trader Joe's諧音），是美國社區(qū)連鎖食品超市代表，以自有品牌為主體。

2016年，《財富》披露喬氏超市坪效（每平方英尺的銷售額）約為1750美元。相比之下，開市客約為1200美元，全食超市約為850美元，山姆會員店約為700美元，沃爾瑪超市約為400美元。業(yè)內(nèi)稱喬氏超市為“坪效之王”。

申強(qiáng)認(rèn)為，喬氏超市的特點(diǎn)之一是“不賣沒有顯著客戶價值的產(chǎn)品”，且因?yàn)槠淠繕?biāo)客戶是受過高等教育的中低收入人群，所以喬氏超市會為每款商品制作個性化的標(biāo)簽，突出其價值。

叮咚買菜副總裁申強(qiáng)

“它90%都是自有產(chǎn)品。從配料、包裝、油彩筆手寫的產(chǎn)品故事等方面打造的獨(dú)特性，是別的商超抄都抄不來的?！鄙陱?qiáng)說。

于是他在內(nèi)部提議，想做出差異化，叮咚也應(yīng)該建設(shè)自有品牌。

彼時，叮咚買菜還未建設(shè)商品規(guī)劃部門，而是由商品中心的各個采購開始按品類分析，哪些品類擁有做自有品牌的潛力，這輪分析后，內(nèi)部形成了一個共識：先從相對優(yōu)勢的部分生鮮品類開始。

因?yàn)樽詣?chuàng)立起，叮咚買菜便采用前置倉模式，布局貼近消費(fèi)者，覆蓋周邊1～3公里，聚焦“廚房買菜”場景，以生鮮鮮活為亮點(diǎn)，多品類覆蓋。前置倉的優(yōu)勢也恰在于配送時效性高，且能夠保證生鮮產(chǎn)品的新鮮度。

于是，2021年7月，“日日鮮”——一個主要覆蓋牛奶、蔬菜等生活類必需品，主打上架后只限當(dāng)日銷售的自營品牌上線了。申強(qiáng)解釋，“日日鮮”恰能發(fā)揮叮咚冷鏈方面優(yōu)勢，亦是“鮮心智”的實(shí)際延伸。

此外，這也是一個迎合消費(fèi)需求的必要跟進(jìn)。

一方面，受到傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣影響，中國消費(fèi)者更偏愛新鮮蔬菜，生鮮是社區(qū)消費(fèi)中需求最高頻、復(fù)購率最強(qiáng)的剛需品類，日日鮮“不賣隔夜菜”的標(biāo)簽是對消費(fèi)偏好的強(qiáng)化；另一方面，不少傳統(tǒng)的商超均早已開始通過“日日鮮”“每日鮮”強(qiáng)化商品獨(dú)特性，并通過特色包裝來打造差異化。

一些零售商的日日鮮產(chǎn)品的復(fù)購率也很高，有的甚至達(dá)到普通菜品的2倍，對銷量也有一定的帶動作用。

在日日鮮之后，隨著自有品牌業(yè)務(wù)的推進(jìn)，叮咚內(nèi)部同步調(diào)整架構(gòu)，規(guī)劃出了供應(yīng)鏈公司叮咚谷雨，專門負(fù)責(zé)自有食品制造的板塊，并逐步覆蓋肉類、米面制品、豆制品、烘焙制品及預(yù)制菜等非標(biāo)品。早期，申強(qiáng)和公司幾位高管一起協(xié)助規(guī)劃了叮咚谷雨。

為何要從非標(biāo)品陸續(xù)切入自有品牌？申強(qiáng)的回答是，標(biāo)品有包裝，消費(fèi)者在線下貨架上接觸實(shí)物后能獲得直觀感受，這也是其他友商在做自有品牌時的優(yōu)勢之一，而生鮮類剛需產(chǎn)品對冷鏈要求極高，這恰好是主攻前置倉的叮咚所擅長的，且經(jīng)過前幾年的積累，已占領(lǐng)了部分消費(fèi)者的心智。

02 怎么做：獨(dú)立公司運(yùn)作

過去在行業(yè)里，大多數(shù)傳統(tǒng)商超與生鮮電商推出自有品牌時，會直接采用零售商的品牌名作為核心自有品牌名稱。例如，盒馬自有品牌以“盒馬牌”或“盒馬MAX”命名，永輝的自有品牌命名為“永輝優(yōu)選”，胖東來自有品牌商品亦有專用標(biāo)識及l(fā)ogo（DL），7-11便利店則多采用“7”字開頭，如“7-Select”，logo也形似7-11主品牌。

此舉能使消費(fèi)者與主品牌建立聯(lián)想并產(chǎn)生信任，促進(jìn)消費(fèi)者更快完成從知道到購買的閉環(huán)。但當(dāng)自有品牌出現(xiàn)質(zhì)量問題時，消費(fèi)者也會直接對零售商的信譽(yù)產(chǎn)生質(zhì)疑。

而叮咚在部分自有品牌的命名方式上，則走了另外一條路——弱化與叮咚買菜之前的聯(lián)系，使其以獨(dú)立品牌的形象進(jìn)入消費(fèi)者視野。比如谷類品牌“良芯匠人”“有豆志”“山澗柴火”、快手菜品牌“蔡長青”“拳擊蝦”、烘焙品牌“保蘿工坊”、黑豬肉品牌“黑鉆世家”等。

良芯匠人系列商品生產(chǎn)線

而這種從命名環(huán)節(jié)就與平臺“解綁”的選擇，則與叮咚的自有品牌規(guī)劃密切相關(guān)——叮咚買菜的自有品牌不想做個“替代方案”，未來，希望以獨(dú)立品牌形象走到更廣的市場。

“若采用與平臺深度綁定的命名方式，消費(fèi)者在看到該定制品時，更多會聯(lián)想到高性價比，會認(rèn)為是渠道專屬滿足基本需求的替代品。他可能會因高性價比而選擇到該渠道消費(fèi)。但這個定制品牌則難走出這個渠道?！倍＿速I菜副總裁、谷類事業(yè)部CEO柏林甫向《中國企業(yè)家》解釋稱。

而相較于自有品牌，叮咚內(nèi)部常稱自有品牌為獨(dú)立品牌。所謂獨(dú)立，一方面是因?yàn)槲磥砥湟叱龆＿耍卣谷冷N售；另一方面是，叮咚在建設(shè)獨(dú)立品牌時，打造了不同的事業(yè)部，各個事業(yè)部完全獨(dú)立，分屬不同的子公司管理，叮咚買菜是以食品公司的架構(gòu)來培育自有品牌。

其中，“良芯匠人”“有豆志”兩品牌歸屬谷類事業(yè)部，隸屬于上海美麗早晨食品科技有限公司；“黑鉆世家”則歸于肉類事業(yè)部，隸屬于上海好客田園食品科技有限公司。

申強(qiáng)認(rèn)為，公司化的生產(chǎn)更能讓每個負(fù)責(zé)人將這個地方當(dāng)成一個創(chuàng)業(yè)平臺。

因此，在選擇叮咚谷雨旗下的自有品牌負(fù)責(zé)人時，叮咚更會將橄欖枝拋給食品行業(yè)從業(yè)者，而非零售業(yè)。“比如肉類事業(yè)部更需要一個懂生產(chǎn)管理，對產(chǎn)品源頭把控較強(qiáng)的負(fù)責(zé)人。谷類負(fù)責(zé)人，我們則希望他做過品牌、產(chǎn)品，有一定的海外背景?！鄙陱?qiáng)解釋道。

柏林甫就是符合這一畫像的人。在加入叮咚買菜之前，清華畢業(yè)的他先后供職過寶潔、華彬集團(tuán)和雀巢等頭部消費(fèi)公司，也曾自己創(chuàng)業(yè)。2021年，他加入叮咚負(fù)責(zé)谷類事業(yè)部。

隨著獨(dú)立品牌以獨(dú)立子公司的模式出現(xiàn)，叮咚買菜與這些獨(dú)立品牌之間的關(guān)系，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃魄琅c供應(yīng)商的關(guān)系，并且在渠道內(nèi)部，它們還要與全國性品牌展開同臺競爭。

據(jù)悉，叮咚自有品牌產(chǎn)品在上線前都要經(jīng)過一個“雷達(dá)圖”的測試。這是一個包含了原料、生產(chǎn)工廠、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品故事、價格等多個維度的圖。

“當(dāng)這個雷達(dá)圖顯得非常不均，或者某個方面有重大缺陷時，這個商品就必須暫緩上市。一款產(chǎn)品必須在內(nèi)部預(yù)演過，它比同類全國品牌更有亮點(diǎn)才能上線。如果是約等于或者小于全國品牌，就沒必要上線?！?/p>

03 未來：能否走出主品牌

以食品公司為定位，弱綁定主品牌的背后，是自有品牌終有一天會跳出叮咚買菜的渠道。

可走出站外并非易事，從0到1孵化全國性品牌所面臨的是系統(tǒng)性挑戰(zhàn)：一是品牌認(rèn)知不足，自有品牌脫離零售商標(biāo)簽，初入新渠道難以快速獲得消費(fèi)者信任；二是全渠道拓展后，自有品牌將直面已占據(jù)用戶心智且滲透率高的全國性品牌，如何做出差異化和獨(dú)特性是關(guān)鍵難題；三是食品領(lǐng)域競爭激烈，單一品牌難以樹立獨(dú)特壁壘，如何憑借相對質(zhì)價比戰(zhàn)略突出重圍，也是亟待解決的問題。

野心如何落地？柏林甫以良芯匠人的“出走”路徑為例，復(fù)盤了一個零售商的自有品牌摸索全渠道拓展銷售的探索過程。

從2023年開始，叮咚買菜的自有品牌良芯匠人開始渠道外拓，從叮咚出走到了淘寶、京東、抖音等線上渠道，并逐步布局線下聯(lián)華、七鮮、永輝等KA（重要客戶）渠道。

彼時，內(nèi)部判斷良芯匠人適合“出走”的原因有二：一是其大單品已在站內(nèi)得到驗(yàn)證，在華東市場積累了品牌聲量；二是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)具備獨(dú)立的產(chǎn)品規(guī)劃和自研能力，并建有兩家自建工廠，同時有穩(wěn)定合作的代工廠提供加工支持。

作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，柏林甫也認(rèn)為，已經(jīng)到了去競爭更激烈的環(huán)境里，驗(yàn)證良芯匠人的產(chǎn)品力的階段。但即便如此，他亦擔(dān)心，如何讓消費(fèi)者在新渠道中選擇并青睞良芯匠人這個新品牌。

他做了兩個探索：第一步，是盡可能將產(chǎn)品分銷到更多的渠道，使良芯匠人曝光在更多消費(fèi)者面前；第二步是在銷售終端，要避免與已在消費(fèi)者心智精準(zhǔn)占位的全國品牌硬碰硬。

比如，在線下KA渠道，對于水餃、湯圓等產(chǎn)品，大眾會優(yōu)先選擇思念、三全、灣仔碼頭等知名品牌，因此良芯匠人在KA渠道鋪貨時，會避開這樣有較強(qiáng)品牌心智的品類，率先布局諸如餅類產(chǎn)品、韭菜合子等已在叮咚站內(nèi)得到驗(yàn)證的，賣得還不錯的產(chǎn)品。

與全國性品牌站在同一起跑線后，叮咚買菜這一“孵化”渠道自身的數(shù)字化能力，能夠支撐良芯匠人持續(xù)跟蹤全渠道的消費(fèi)者反饋，主動調(diào)整商品，這也成為良芯匠人在全渠道中的競爭點(diǎn)。

自有品牌出走叮咚，拓展全渠道體系這件事一直在持續(xù)推進(jìn)中。2024年11月，“黑鉆世家”在上海開出探索性的肉類專門店，2025年目標(biāo)增至15～20家。良芯匠人產(chǎn)品亦出海直供美國、加拿大、澳大利亞的華人超市。

除了C端外，自有品牌背后的獨(dú)立食品公司也在進(jìn)入B端，驗(yàn)證能力。2022年，叮咚谷雨進(jìn)入B端預(yù)制菜，針對酒店、餐飲等需求定制化改造，“良芯匠人”“有豆志”兩品牌所隸屬的上海美麗早晨食品科技有限公司，已與永輝、聯(lián)華、七鮮等國內(nèi)知名品牌客戶達(dá)成合作。

目光從叮咚轉(zhuǎn)向整個零售市場，也有一些曾作為渠道替代方案的自有品牌，正逐漸走出孵化渠道，開拓新市場。

例如，盒馬自有品牌商品于2024年6月入駐美國大華超市和北美亞米網(wǎng)站，成為本土商超自有品牌首次大規(guī)模出海案例。胖東來則通過“幫扶模式”，將自有品牌產(chǎn)品引入永輝、步步高等第三方零售渠道。

這些變化表明，零售商不再將自有品牌視為門店附屬品，而是作為具有獨(dú)立價值和增長潛力的核心品牌資產(chǎn)進(jìn)行培育，未來或?qū)⒊蔀橐环N大趨勢。不過，任何自有品牌的成功都需平衡產(chǎn)品獨(dú)特性、供應(yīng)鏈控制力與消費(fèi)者洞察，出走亦并非適合所有渠道的自有品牌，但可以確定的是，無論渠道如何變化，商品力始終是可持續(xù)競爭的關(guān)鍵壁壘。

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