編者按：本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：老賈，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

這一周，黃仁勛在北京很忙，幾乎成了科技圈的頂流。

從7月14日開始，黃仁勛幾乎每天都有新的行程，幾乎每天都登上熱搜，每次發(fā)言也都夸贊中國AI技術和中國科技公司。

7月14日，當天北京的氣溫超過35℃，黃仁勛和雷軍站在一輛小米YU7前合影，黃仁勛依然穿著他那件標志性的皮衣，雷軍穿著西服，這兩個人的造型成了網(wǎng)絡熱梗。

7月15日，黃仁勛向媒體透露，英偉達將重新開始向中國市場銷售H20芯片。

7月16日，黃仁勛參加了第三屆“鏈博會”開幕式，他脫下皮衣，穿上唐裝，并第一次嘗試用中文演講（盡管最后還是切換成了英文）。

他還高調稱贊了騰訊、網(wǎng)易、米哈游、游戲科學、字節(jié)跳動、DeepSeek、阿里巴巴、MiniMax、百度、小米、美團等中國公司。

隨后黃仁勛被網(wǎng)友拍到夜游什剎海。他依然身穿皮衣與路人合影、簽名、品嘗小吃，之后還去了一家酒吧小酌。

20日晚上，黃仁勛做客央視《面對面》欄目。

在采訪中，老黃說他至今仍感覺每天都在面臨倒閉危機，“總是感覺我們快倒閉了。我總在想，就在我們取得某項成就的同時，別人也可能正在創(chuàng)造偉大。”

幾乎與此同時，英偉達市值達到4.21萬億美元，這比日本2024年的GDP總量（4.03萬億美元）還要高不少。

7月15日，彭博億萬富翁指數(shù)顯示，黃仁勛的凈資產為1430億美元，在全球富豪中排名第九，超過了巴菲特。

今天，就讓我們一同走進黃仁勛的世界，去探究他的創(chuàng)業(yè)歷程和管理理念，希望今天的分享，對你有所啟發(fā)。

700萬“救命錢”背后，黃仁勛飛到日本認錯，救了英偉達

1993年，30歲的黃仁勛，拉上兩位資深的芯片設計專家—克里斯·馬拉考斯基和柯蒂斯·普里姆，一塊兒創(chuàng)立了英偉達。

老黃雖然是三人里最年輕的，但他的學習能力實在太強了，強到讓那兩位老大哥都覺得：CEO的位置，非他莫屬！

他們仨當時就想干件大事：造一塊圖形芯片，牛到讓對手“嫉妒得眼睛發(fā)綠”！公司最初想叫“NVision”，結果你猜怎么著？這名字居然被一個衛(wèi)生紙品牌給占了！

沒辦法，老黃靈機一動，從拉丁語里找了“Nvidia”這個詞（意思就是“嫉妒”），這才有了我們現(xiàn)在熟知的“英偉達”。

公司一成立，動作還挺快，1995年就推出了第一款產品：NV1。你看啊， 這卡在當時挺“高大上”的：2D、3D圖像處理它行，連音頻處理也能搞定！

但是呢，問題也來了：成本太高，賣得賊貴；更要命的是，它用的那套“方形繪圖法”技術，跟當時微軟主導的“三角形繪圖法”（Direct3D）主流標準不兼容！

價格貴 + 技術路線跑偏，這新品啊，賣得那叫一個慘淡。

不過，故事有意思的地方就在這兒：NV1雖然沒賣出多少，但它這個“啥都集成”的思路，意外地吸引了一個大客戶——正跟任天堂競爭家用游戲機老大位置的世嘉（Sega）。

世嘉正需要這技術，英偉達剛好能造，雙方一拍即合！世嘉大手一揮，豪擲700萬美金，資助英偉達開發(fā)下一代芯片NV2，要用在自家的新主機Dreamcast上。

可誰也沒想到，英偉達在這關鍵時候，犯了個致命錯誤！團隊還死抱著“方形繪圖法”不放（當時三角形繪圖才是主流）。

結果呢？NV2研發(fā)失敗了，Dreamcast也難產了。英偉達要完成合同，就得從頭再來，但公司這時錢已經(jīng)快燒光了，距離破產，真的就只差一步了！

NV2的失敗，直接把英偉達推到了懸崖邊。怎么辦？黃仁勛決定親自飛日本，直面世嘉老大。他非常坦誠：承認是自己團隊錯了，NV2這條路走不通了，沒必要再硬搞下去。

但他還是希望世嘉能按合同付錢。你猜怎么著？也許是被老黃這份真誠和擔當打動了，世嘉選擇了原諒和包容，繼續(xù)付款！正是這筆救命錢，才讓英偉達驚險地挺過了這一關！

老黃后來回憶這段時就說：“你看， 正是因為我們正視了錯誤、及時止損，并且謙卑地去尋求幫助，才熬過了那次倒閉危機?！?/p>

痛定思痛。第二年，英偉達憑借對技術方向的精準調整，推出了第三代產品：Riva128。

這顆芯片厲害在哪？

它是首顆支持微軟Direct3D標準的高性能128位圖形芯片！性能直接碾壓競品4倍！這下不僅贏得了市場青睞，還獲得了微軟的全力支持。

結果4個月狂銷100萬片！成了當時的爆款！英偉達，這才算真正涅槃重生。

還有個細節(jié)，說出來你可能更覺得驚險：Riva 128上市前，英偉達賬上的錢，只夠發(fā)一個月工資了！這種瀕臨破產的窒息感，深深地刻在了黃仁勛心里。

他也把這股危機感，傳遞給了每一個員工。在公司每月的例會上，他都會強調一句話：“記住，我們距離破產，永遠只有30天?！?/p>

從“馬賽克”到“變形金剛”，英偉達怎樣讓一塊顯卡大顯神通

時間回到1999年，英偉達甩出了一張“王炸”：GeForce 256。

這張卡一出，直接炸出了一個新時代：GPU時代（俗稱顯卡），正式開啟！它影響的何止是游戲？圖形處理、科學計算，甚至后來的AI大爆發(fā)，都跟它息息相關！

在它之前，電腦處理3D畫面是啥樣？

全靠CPU吭哧吭哧地做矩陣運算！雖然有所謂的“圖形加速卡”，但能力弱得很。你看當時那些游戲和特效， 今天回頭看，簡直就是一堆堆粗糙的“馬賽克”，慘不忍睹！

GeForce 256牛在哪？

它徹底顛覆了游戲規(guī)則！把復雜的3D圖形渲染變成了現(xiàn)實。所以你看， 3A游戲大作、酷炫的電影特效、沉浸的虛擬現(xiàn)實（VR）……這些我們今天習以為常的東西，源頭都在這里！

更關鍵的是， 它干了一件特別聰明的事：

把圖形處理的“臟活累活”從CPU手里搶過來，自己扛了！這下CPU可解放了， 能專心搞邏輯運算和其他任務。整臺電腦，跑得又快又順！

所以，GeForce 256不只是一塊卡，它是一個“分水嶺”！它標志著電腦圖形學和整個游戲產業(yè)，原地起飛了！

英偉達也靠著后續(xù)產品不斷升級、死磕性能、擴展應用，一路狂奔，越來越強。

講真，在電腦硬件發(fā)展史上，GeForce256絕對算得上“里程碑”級別的狠角色！

靠著顯卡的絕對統(tǒng)治力，2004到2007年，英偉達小日子過得那叫一個順風順水，營收蹭蹭漲。照這節(jié)奏下去， 英偉達到今天，可能也就是個“超級顯卡廠”的印象。

但！偉大的公司，眼光和膽子就是不一樣！顯卡做到獨孤求敗了，黃仁勛腦子里蹦出一個超級大膽的想法：“能不能讓GPU，不只干圖形的活兒？讓它啥都能算！”

你想啊， 如果GPU能像CPU一樣處理通用計算任務，那它在科學計算、人工智能（AI）、密碼破譯這些領域，豈不是能大展拳腳？潛力大到不敢想！

不過，想法很性感，現(xiàn)實很骨感。當時的GPU和CPU，差別太大了！想把GPU變成“全能戰(zhàn)士”，技術難關一大堆。

咋辦？得找個強力外援！這個伙伴得滿足倆條件：

第一，CPU夠強， 最好是霸主級別的；

第二，愿意陪英偉達“瘋一把”， 支持這個天馬行空的想法。

你猜這“天選伙伴”是誰？英特爾！對，就是那個CPU市場的絕對老大！巧了， 英特爾當時也正愁著呢，急需新技術來突破瓶頸、拓展CPU的應用邊界。

雙方一拍即合！2006年秋天，一場史詩級的合作誕生了：英偉達 + 英特爾，聯(lián)手搞了個基于CUDA（ 統(tǒng)一計算設備架構 ）的全新GPU！

CUDA一出來，世界變了！它不僅僅是個圖形處理器了，它成了“萬能計算器”：

① GPU從此“變形”： 不再只是“畫畫的”，而是能處理任何計算任務的超級引擎！

② 開發(fā)者爽翻了： 程序員變身科學家、工程師、藝術家… 在GPU上就能搞出各種神奇應用！

③ 計算本身“升維”了： 數(shù)字運算變成了孕育無數(shù)可能性的沃土！

所以你看， CUDA的誕生，絕不僅僅是技術突破，它是一場“跨界核爆”！它炸開了高性能計算的大門，更是直接點燃了人工智能爆發(fā)的引信！ 這一步，才是英偉達蛻變?yōu)椤癆I軍火之王”的真正起點！

有了CUDA這塊基石，后面AI浪潮對算力如饑似渴的需求，直接把英偉達送上了云霄。我們今天看到的那些輝煌成就，源頭都在這兒埋著呢！

什么是“英偉達之道”？

回首英偉達32年的創(chuàng)業(yè)歷程，從瀕臨死亡的初創(chuàng)小公司，到顯卡巨頭，再到AI時代占據(jù)壟斷地位的芯片供應商，英偉達仿佛被歷史欽定。

不過，歷史進程固然重要，但個人奮斗也不容忽視。

英偉達取得今天的成就，離不開黃仁勛長達30多年在思想和行動上的決策與堅持。

他在思想上的出路就是以點及面的戰(zhàn)略路徑、保持戰(zhàn)略定力的偉大格局。

他在行動上的出路就是兩大管理理念和三大法寶。

以點及面，步步為贏

從英偉達的成功，可以看到黃仁勛始終踐行了以點及面，這是一種系統(tǒng)性戰(zhàn)略思維。

強調從局部的點入手，通過解決關鍵問題或突破核心技術難點，逐步擴展到線（業(yè)務條線或流程），再通過線的協(xié)同形成面（整體生態(tài)或平臺），最終構建體（完整的生態(tài)系統(tǒng)）。

英偉達把自己的獨特技術延伸到游戲、3D圖形、區(qū)塊鏈挖礦、AI、機器人各個領域，不斷延伸自己的優(yōu)勢，從而抓住了每一個機會。

華為、安踏、比亞迪都是這么做的。

① 華為

通過交換器開始，進入通訊行業(yè)，打通之后開始再滲透到基站、通訊解決方案。

② 比亞迪

通過電池，切入到汽車行業(yè)，再做汽車整車。

③ 安踏集團

通過安踏品牌的成功后，再切入到各種價格、各種不同消費人群的體育用品。

這就是通過一個優(yōu)勢，基于對一個行業(yè)未來的看好，不斷把優(yōu)勢放大，發(fā)揮自身獨特優(yōu)勢，這是戰(zhàn)略上的成功，不是戰(zhàn)術上的努力。

這個方法論同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化轉型、市場拓展等多個領域。

我們一定要學會單點突破，以這個為基礎，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)同個領域（安踏稱之為單聚焦）的機會，更好地滿足在不同場景下客戶的需求。

這個過程當中，我們會逐漸提升供應鏈、提升組織等各方面的能力。

沒有點的能力，就沒有機會到面；只有點的能力，沒有擴展到面的能力，單點也可能不保，這是一個辯證關系，相互依存，相互轉化。

這一點，是值得我們所有的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者關注的。

戰(zhàn)略定力是成功的基石

有人說，黃仁勛是個工程師，也有人說他是個典型的商業(yè)奇才。他會冒險，愛表演，懂得吸睛，也敢于下賭注。

但在這背后，他其實是個卓越的戰(zhàn)略家，他有著咬定青山不放松的戰(zhàn)略定力。

在CUDA平臺創(chuàng)立最開始的5年里，成本高達6億美元，但是營收跟不上，這導致英偉達的利潤和股價一直很低，于是很多投資人坐不住了，找到黃仁勛幫忙調整路線。

黃仁勛用他的戰(zhàn)略定力，頂住了投資人給的壓力。

后來，正是在CUDA的加持之下，GPU脫離了圖像處理的單一用途，開始真正具備通用計算的能力，并逐步被運用到AI的深度學習之中。

2016年，在OpenAI初創(chuàng)不久，黃仁勛贈送了一臺超級計算機DGX-1，在這臺超算上誕生了GPT，這成了AI技術爆發(fā)的推動引擎。

還有，2010年移動互聯(lián)網(wǎng)來的時候，英偉達站在了十字路口，手機市場非常巨大，但它并不擅長移動互聯(lián)網(wǎng)芯片業(yè)務。

英偉達一直堅持追求算力，對散熱有極高的要求，而手機空間太小，裝上去之后就會發(fā)熱嚴重。

于是，2014年黃仁勛做出了一個艱難的決定，為了追求算力這個目標，他決定繼續(xù)專注在創(chuàng)造出普通電腦解決不了的問題的計算機，放棄手機芯片市場。

這個追求，讓英偉達創(chuàng)造了一個新的市場機器人技術，這在當時是一個所有人都不知道規(guī)模的市場，現(xiàn)在成了英偉達數(shù)十億美金的自動駕駛、機器人技術的事業(yè)。

在此之后，GPU也一頭撞進了加密貨幣、VR/AR、元宇宙和AI的市場。

學會戰(zhàn)略性的撤退、放棄、犧牲，是邁向成功的關鍵。

兩大管理理念

① 真正的扁平化結構與極度透明

黃仁勛始終思考著怎樣從零開始創(chuàng)建一個理想的組織。

他意識到一個更扁平化的結構，才能讓員工能更加獨立地行動。這個結構還可以淘汰那些不習慣獨立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。

黃仁勛認為，傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構—頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式與培養(yǎng)卓越背道而馳。

英偉達現(xiàn)在的結構與大多數(shù)美國公司的結構形成鮮明對比，這些公司的CEO一般只有少數(shù)幾個直接下屬，這些人還有他們各自的下屬，甚至下屬還有下屬。

早在十年前，英偉達的40名高管都直接向黃仁勛匯報，現(xiàn)在這個數(shù)字是60多人。

正因為采用了這樣的組織結構，促進了英偉達透明和知識共享文化的形成。

他們和公司最基層的員工之間沒有太多層級，組織中的每個人都可以協(xié)助解決問題，并為潛在的問題提前做好準備。

英偉達的開放程度同樣令人驚訝。

一般公司的CEO只會和八九個核心高管在會議室里參加大型會議，但黃仁勛的會議室里卻座無虛席，甚至包括剛入職不久的新員工。

為了減少信息模糊，黃仁勛花了大量時間與員工溝通，確保每位員工都了解公司的整體戰(zhàn)略和愿景。

他提供的信息透明度，在大多數(shù)公司里只有最高管理層才能獲取。

黃仁勛不止一次說過：事實證明，通過大量的直接匯報，使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權力，這種結構設計得很好。

② 使命才是老板

現(xiàn)在很多大型公司被劃分為多個業(yè)務單元或者事業(yè)部，分別由互相競爭的高管進行管理。

任何一個有話語權的人，都可以通過搞辦公室政治，憑借自己一個人的力量拖慢進度。

所有這一切都助長了短期思維和內部的信息囤積，放大了內部消耗。

為此，黃仁勛提出：你想要一家公司，規(guī)模足夠大以便能把業(yè)務做好，但在這一前提下，又要盡可能地小，而不是被過度管理和流程拖累。

黃仁勛告訴員工，他們最終的老板是使命本身。這個觀念意味著所有的決策都應該為了客戶的利益，而不是為了高管的個人晉升及權力爭奪。

黃仁勛把英偉達的員工按職能集中分組—銷售、工程、運營等，他們被視為一個通用的人才池，而不是按業(yè)務單元或部門劃分。

黃仁勛告訴高管：不要覺得他們“擁有”自己的員工，而要習慣員工在任務組之間的流動。這種做法有效避免了其他大型公司的那種內部摩擦。

這讓英偉達變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，員工無論級別如何，都有權參與每個決策。

爭論是基于信息、數(shù)據(jù)的質量和價值，而不是基于領導者迫使他人順從自己的權威。

三大管理方法

英偉達員工的日常工作在三大管理方法的指引下展開。

①五大事項電子郵件法

在其他公司，高管會依賴下屬提交正式的工作進展匯報。但英偉達的管理層認為，正式的工作進展匯報往往由完全凈化過的信息組成，以致毫無用處。

任何涉及爭議的東西，包含當前的問題、預期的障礙、人事問題等等都會被刪除，取而代之的是向上級呈現(xiàn)一幅和諧的景象。

黃仁勛要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管發(fā)送電子郵件。

詳細說明他們正在做的五件對工作結果導向最重要的事，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術發(fā)展和項目延誤的潛在可能性。

理想的五大事項電子郵件有五個要點，就是工作結果導向中的要點，而且每個要點需要寫出預期效果，要有動詞。

每天黃仁勛都會閱讀大約 100 封五大事項電子郵件，快速了解公司內部正在發(fā)生的事情。

同時，通過這個渠道，黃仁勛也能提前發(fā)現(xiàn)市場中的變化，快速做出決策。

黃仁勛告訴員工：我在尋找微弱的信號，強信號很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號時就能發(fā)現(xiàn)、攔截。

②白板會議法

黃仁勛在向公司其他人展示他的思考過程時，最喜歡的工具就是白板。

美國其他公司通常會通過一系列PPT呈現(xiàn)信息，觀眾往往會不加質疑地接受。黃仁勛一直討厭這種會議的靜態(tài)性，因為它幾乎沒有機會協(xié)作或深入地討論議題。

黃仁勛會在白板上勾勒出如何組織特定市場，如何加速特定產品的增長，以及特定案例中涉及的軟件或硬件技術棧。

他的白板創(chuàng)造了一種特殊類型的會議：專注于解決問題，而不是回顧已經(jīng)完成的事情。

每個季度，黃仁勛都會在一個大型會議室里召集幾百名英偉達的總經(jīng)理開會。每位總經(jīng)理都必須走到會議室的白板前，討論各自的業(yè)務。

總經(jīng)理要用白板講述他們的業(yè)務情況，解釋他們的工作，并面臨對他們基本假設的挑戰(zhàn)。

黃仁勛坐在第一排，其他高管坐在他旁邊，他會向站在白板前的人提出詳細的問題，這些問題通常需要在白板上進一步討論。

白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質。他們都從一個空白的白板開始，必須忘記過去，專注于現(xiàn)在的重要事項。

在高管使用白板時，黃仁勛會走到另一塊白板旁寫下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，從而調整自己的想法。

白板迫使人既嚴謹又透明。每次站到白板前都要從零開始，所以大家必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。

當有人沒有想清楚，或基于錯誤假設進行邏輯推理時，這一點就會立即顯現(xiàn)。

會議結束時，黃仁勛會總結團隊在白板上激發(fā)出的新想法，以確保在方向或職責上不會有任何誤解。

黃仁勛說：我們必須使用白板，因為我沒有投影儀，沒有電視，不喜歡 PPT，所以我們只是交流和畫圖。

③機長管理法

黃仁勛會在每個新項目開始時指定一個領導者，稱為機長，機長直接向黃仁勛匯報。

他發(fā)現(xiàn)這種方式更能激發(fā)責任感，也更能激勵人把工作做好。

每個項目都有一個機長。不管黃仁勛在何時談論任何項目或交付任何成果，他都需要有一個明確的負責人。

作為承擔這種責任的回報，“機長”可以享受跟黃仁勛一樣的權威，并在整個公司中獲得優(yōu)先支持。

這樣員工就可以不斷接觸到黃仁勛及其決策過程，當然也包括他公開訓斥高管和機長的行為。

黃仁勛把那些可能令人痛苦的“公開處刑”時刻當做公司效率的提升，他覺得關起門來提供一對一的私人反饋、安排單獨的會議，會拖慢他和公司的速度，同時也剝奪了初級員工的學習機會。

黃仁勛說：我不會把人叫到一邊，我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯誤中學習而優(yōu)化。

結語

心中有全局，手中有重點，指間有協(xié)同

英偉達的技術成功不可復制，但它的思想出路和行動出路，我們可以學習。

畢竟，每個時代的人，都可以通過擁抱創(chuàng)新來獲得新的成功。

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