編者按：本文來自微信公眾號 藍海億觀（ID：egainnews），作者：石航千，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

當周圍品牌更多選擇掘金東南亞的時候，Babycare紫蓋濕巾卻出現(xiàn)在了日本街頭8000家線下門店中。

在被立為零售學習標桿的日本本土7-Eleven便利店中，Babycare成為了首個入駐其中的中國母嬰品牌；在日本最大的母嬰連鎖商家阿卡醬本鋪中，Babycare的產(chǎn)品被放在了主通道的位置上……而引入Babycare的還有母嬰連鎖品牌西松屋、藥妝連鎖代表松本清等日本主流零售渠道。

重要的是，一個“外國”品牌成功在日本線下渠道鋪開的含金量，遠比想象中更高。

Babycare成為首個入駐日本7-Eleven的中國母嬰品牌

根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省發(fā)布的《2023年度電子商務市場調(diào)查結(jié)果》，2023年日本B2C電子商務滲透率僅為9.38%，線下零售銷售約占90.62%。日本一直被視作全球品牌的“品質(zhì)市場”，消費者偏好本土制造，且對使用體驗、功能細節(jié)、品質(zhì)安全等要求都極高。相對應的，占據(jù)主導地位的線下渠道對入駐品牌資質(zhì)和動銷要求也異常嚴格。

億邦動力了解到，Babycare紫蓋濕巾已經(jīng)連續(xù)6年穩(wěn)居天貓嬰童濕巾銷售額TOP 1。而將它在中國市場的成功故事復制到日本市場，Babycare默默努力了三年。

不過，紫蓋濕巾只是讓Babycare沖入日本市場的拳頭產(chǎn)品之一。目前，Babycare已經(jīng)在日本線上、線下渠道上線多款母嬰產(chǎn)品，包括學步防摔枕、感溫變色餐勺、水杯、玩具等。不斷靠試銷爆發(fā)擴大線下滲透的同時，Babycare在日本電商的復購用戶也達到了50%。

其實，對于中國品牌出海，將第一戰(zhàn)場放在日本的并不常見。國貨品牌們往往會選擇東南亞新興市場，或者借助線上渠道進入歐美。但沖向日本，在Babycare看來是“一條難而正確的路”。

Babycare副總裁聶晶表示，Babycare要做的不是“中國制造出?！保缘蛢r換規(guī)模，Babycare要做的是“中國品牌出?！?，要讓海外消費者因為品牌的產(chǎn)品力、品牌心智而買單?！斑@意味著我們走的可能沒那么快，但我相信這能讓我們走得更遠。”

據(jù)透露，Babycare在2023年內(nèi)部確定了要做“全球第一母嬰品牌”的愿景。所謂“第一品牌”，并不止依靠國內(nèi)巨大市場所帶來的銷售額第一，而是要獲得全球消費者的“品牌認同”。正是沿著這個思路，Babycare在出海時才主動選擇了標準更嚴、路徑更長的日本市場。

而日本這一高標準市場的認可，也將成為Babycare打開其他海外市場的“鑰匙”。

“在中國走進一個超市，可能會有個專柜叫‘進口商品’。但在日本，會有一個貨架強調(diào)‘本國制’。想進入日本市場，要非常用心地去打造每一款產(chǎn)品，讓他們相信這款來自我們國家的產(chǎn)品是真的好。”聶晶如是說。

進入日本市場，線下是必須攻克的渠道。從大型連鎖商超到社區(qū)型藥妝店、便利店，日本線下零售系統(tǒng)成熟而豐富，但一個品牌想正式進入，商品達到篩選要求還不夠，必須經(jīng)歷試銷，市場表現(xiàn)過關(guān)才能在貨架擁有一席之位。進入線下8000家門店，Babycare也經(jīng)歷了這個厚積薄發(fā)的過程。

億邦動力了解到，在此之前，在同樣以高消費、高要求著稱的中東市場，Babycare已開出4家門店，還入駐了全球最大的購物中心之一——迪拜中心。而據(jù)Babycare方面透露，未來在亞洲地區(qū)，包括中亞、東南亞等，比如烏茲別克斯坦、越南、印尼、馬來西亞、新加坡吉隆坡等地，Babycare也會逐步探索。

聶晶表示，在全球消費逐步趨于理性、用戶決策鏈條不斷拉長的背景下，品牌競爭不再是速度比拼，而是信任比拼。而Babycare正以長期主義為原則，選擇從難度高、回報慢但標準清晰的市場入手，建立一套可驗證、可復制的品牌國際化路徑。

出海直奔日本，用3年時間滲入8000家門店

提問一：Babycare為什么會選擇出海？

聶晶：當時公司內(nèi)部研討，想象未來十年、二十年，Babycare是一個什么樣的狀態(tài)，提出了說未來想做“全球第一母嬰品牌”，這是公司一個大的愿景和藍圖?；谶@個大的愿景，去思考未來10年的戰(zhàn)略要怎么走——國內(nèi)市場是必爭之地，我們生長在這里；從中長期來看，必然要把Babycare的產(chǎn)品帶到全世界，給所有的消費者。

有一些企業(yè)做到全球第一品牌的路徑是因為中國市場夠大，大到我做好中國，就可以說是全球第一了。但是Babycare想做的，是希望全球不同國家的消費者，都認同Babycare的產(chǎn)品，認為Babycare是個很好的品牌。我們是秉著一個長期的愿景去做這件事情。

提問二：國內(nèi)品牌出海有很多選擇，為什么是日本市場？

聶晶：大概在可能五六年前，日本產(chǎn)品在中國市場占有率是非常高的。但過去幾年，我們不管是紙尿褲也好，還是一些餐具水杯也好，Babycare已陸陸續(xù)續(xù)變成了國內(nèi)的第一或者前幾位，我們其實超越了一些日本品牌。為什么可以超越？是因為我們的產(chǎn)品力、品質(zhì)是足夠可以跟日本品牌去競爭的，這里面是一個巨大的機會。

出海面對的市場分兩種。一種像美國和日本，他們的人口出生率相對到了一個比較穩(wěn)定的階段，處于低生育率的時代，市場規(guī)模、品牌、渠道相對比較穩(wěn)定。這些市場中母嬰產(chǎn)品的形態(tài)已經(jīng)很多年沒有進行過迭代和更新了，我們看到了里面有大量的產(chǎn)品供給的機會。因為消費者的需求其實沒有得到充分的滿足，品牌就那么兩三家，他們可能沒有那么強勁的源動力去做產(chǎn)品的研發(fā)和升級，這讓我們覺得很有機會。

進入日本市場時，我們調(diào)研了大概1500多個消費者，現(xiàn)在也持續(xù)在調(diào)研，發(fā)現(xiàn)Costco的濕巾在日本很受歡迎，因為它比日本本土品牌的濕巾要厚一點。這讓我們覺得Babycare的濕巾如果進來一定更有市場，因為我們的產(chǎn)品要比普通濕巾產(chǎn)品厚2-3倍，可以很直觀地看到差別，不需要額外的商品宣傳，產(chǎn)品自己會“說話”。這其實復制了我們在中國本土市場取得成功的故事，產(chǎn)品力往往才是最好的營銷。所以當時去日本市場，用我們最拳頭的產(chǎn)品去打開市場，這是一個大的方向。

另外還有一個考量，東南亞當?shù)氐南M者對于中國品牌、中國制造和對于日本品牌、日本制造的認知還是不一樣的，他們過去非常認可日本市場的品牌，認為是高品質(zhì)、高標準。而Babycare在日本市場能贏，這對我們進入其他國家市場也有幫助，相當于告訴他們：你們要對中國品牌有信心，中國的產(chǎn)品會比日本產(chǎn)品好。綜合以上考慮，我們選擇把日本市場作為重點。

日本母嬰店貨架上的Babycare紫蓋濕巾

提問三：能否分享一下品牌進入日本市場的過程和進展？

聶晶：整體進展來看，我們是從2022年開始通過跨境電商試水，同時對消費者進行調(diào)研，2023年開始通過經(jīng)銷渠道、線下門店進入日本。現(xiàn)在我們的產(chǎn)品已進駐了8000多個門店，取得了主流市場的認可。從跨境電商試水到真正取得突破，我們經(jīng)歷了差不多3年的時間。

2022年，我們首先是通過跨境電商進入日本，很感謝樂天當時對我們的支持，它也相信中國的產(chǎn)品，對我們的品質(zhì)很信賴，讓我們能夠通過樂天電商的業(yè)態(tài)進入日本。日本與中國市場不同，以線下為主。所以我們很快開始想怎么拓展線下渠道，這個過程相對來說比較長一點，因為Babycare對他們來說是陌生的品牌。日本7-Eleven便利店，最大的母嬰連鎖零售商比如阿卡醬本鋪、西松屋，還有大家熟悉的堂吉訶德百貨、松本清藥妝店等，我們是一步一步切入這個市場的。

整體我們在日本市場的表現(xiàn)還是很有突破和驚喜的。從不同渠道的產(chǎn)出來看，我們最早進的渠道母嬰店和藥妝店已經(jīng)表現(xiàn)很好了，7-Eleven便利店去年底剛進入，還在一個快速成長的過程當中。

提問四：日本線下渠道相對成熟，新的品牌和產(chǎn)品要如何進入？

聶晶：日本是這樣，比如你要進駐7-Eleven，要試銷三個月，如果銷售成績不那么理想的話，就淘汰下架，換另一個品牌，便利店、藥妝店等都是這樣。我們是必須試銷成功，然后才能全面鋪開，一步步擴大到如今的8000多家門店。我們也是目前唯一一個，進駐日本7-11便利店的中國母嬰品牌。

我們堅持相信產(chǎn)品為王。我的濕巾放在貨架上，跟別人的濕巾放在一起，它是顯而易見的好，這是最根本的。同樣是80抽的規(guī)格，Babycare的濕巾就是比別人要厚很多、重很多。這個產(chǎn)品的產(chǎn)品力，在貨架上是可視化的，不需要我去講什么，我就是足夠比你好，產(chǎn)品自己會“說話”。反而是營銷上我們沒做什么，直接通過產(chǎn)品去彰顯我的品牌、做產(chǎn)品的理念。

突破成熟渠道，用“明顯更好”的產(chǎn)品說話

提問五：日本消費者有怎樣的特點，Babycare是如何服務他們？

聶晶：日本消費者對產(chǎn)品要求極高，包括產(chǎn)品品質(zhì)、安全性、包裝設計、細節(jié)體驗；青睞“匠心” “安心” “細節(jié)打磨”的品牌；而且日本市場較為封閉，對本土品牌的信賴度遠高于進口品牌。日本母嬰市場人均支出高，對高附加值產(chǎn)品有穩(wěn)定需求，一旦建立品牌信任，消費者重復購買率高、忠誠度強，利于構(gòu)建長期穩(wěn)定的銷售收入。

你可能很難想象一個中國品牌在日本市場定價比大部分日本本土品牌都高，仍然賣得好。我們的價格在日本市場基本是最高的那一檔，濕巾是同規(guī)格的2倍左右，定位在中高檔，這與我們在國內(nèi)的定位也保持一致。因為我們對產(chǎn)品有信心，它的原材料、工藝、體驗都更好。所以消費者也愿意為高品質(zhì)買單，所以盡管貴，但依然不影響現(xiàn)在在很多渠道賣得很好。

提問六：基于對日本市場的觀察，Babycare的品類布局是怎樣的？

聶晶：Babycare在日本主推的產(chǎn)品強調(diào)“功能創(chuàng)新+細分痛點解決”。

比如“學步防摔護頭枕”，這個產(chǎn)品在中國市場是育兒場景常見的產(chǎn)品，但在日本市場比較少，設計也很有限。而我們的產(chǎn)品不只是考慮寶寶后摔的場景，還考慮側(cè)摔的場景，市面上正常的180度防護，我們做了270度；而且我們使用了更好的乳膠枕材質(zhì)，更加舒適安全。

當時我們把這個產(chǎn)品展示給當時日本最大的母嬰連鎖商家阿卡醬本鋪之后，他們的采購非常喜歡，就把我們的產(chǎn)品拿去店里做試銷，試銷市場表現(xiàn)非常優(yōu)越。如果有機會去日本看的話會發(fā)現(xiàn)，我們那款產(chǎn)品現(xiàn)在被放在了主通道位置上。

還有一個“感溫變色輔食勺”，會隨著溫度變化變色，幫那些新手媽媽直觀判斷食物溫度。在日本這樣一個非常講究細節(jié)品質(zhì)的市場，這種小細節(jié)是非常打動消費者的，也是我們跟其他品牌產(chǎn)品的區(qū)別。所以我們在跟很多渠道商溝通的時候，他們發(fā)現(xiàn)我們真的是用心在做高品質(zhì)、高創(chuàng)新的產(chǎn)品。

用濕巾打開市場之后，我們還會做一些品類的拓展。比如我們會在紙品、喂養(yǎng)、外出等核心育兒場景繼續(xù)發(fā)力，特別是在一些有明確使用痛點、但市場上產(chǎn)品相對標準化的細分領(lǐng)域，我們會推出有差異化設計和功能的產(chǎn)品。在產(chǎn)品節(jié)奏上，我們會按“試點—反饋—迭代—擴展”的模式推進，特別重視用戶評價和渠道反饋。例如，一款產(chǎn)品上線后，我們會通過電商平臺、門店陳列、銷售數(shù)據(jù)、用戶復購和售后服務等多維度進行觀察和分析，然后決定是否擴大渠道、是否進一步本地化包裝或功能。

我們的目標不是“多”，而是“準”——帶來真正能為日本家庭提供新價值的產(chǎn)品，并建立起B(yǎng)abycare的品牌印象。

提問七：日本線下渠道用什么標準判斷是否要接受一個中國品牌進入？

聶晶：有兩個點能夠打動他們。第一，你的產(chǎn)品品質(zhì)足夠好，比他們過往接觸過現(xiàn)有的品牌，顯而易見得好。第二，比現(xiàn)有的品牌，在不同的維度上有創(chuàng)新。他們考慮的是，我今天引進一個新品牌，給在我這里購物的消費者能不能帶來新的價值，這是一個非常有意思的點。

我不能總結(jié)一個什么公式說怎樣的中國品牌有機會進入日本市場。但通過我們?nèi)プ鋈毡臼袌?，能確定的一件事情是，你產(chǎn)品的品質(zhì)足夠優(yōu)秀，在這個市場上一定是有機會的。而且你有機會證明中國品牌不低端，中國品牌也很重視設計、研發(fā)和原創(chuàng)，這也是我們過去積累多年的能力，讓我們有信心進入這個市場。

提問八：從實踐來看，進入日本市場在供應鏈端會存在挑戰(zhàn)嗎？

聶晶：倒沒有特別大的風險，我們在日本市場做的是差異化大單品，只要針對日本市場去做一些包裝上的改變就好。而且不管是從山東還是從杭州運輸過去，海運時間都比較短。

相對來說，去中東對供應鏈要求難度挑戰(zhàn)是非常大的。因為在中東市場是開門店，可能同時要1000個SKU進去，全部變成當?shù)匕b，做當?shù)氐恼J證，物流時間海運要花一個月到兩個月等。（集裝箱里）60度高溫封閉2個月，對產(chǎn)品來說是非常極限的挑戰(zhàn)，所以我們中東市場在選品立項部分就會讓品控加入，嚴控品質(zhì)。

一個國家一個打法，做品牌出海而非產(chǎn)品出海

提問九：經(jīng)過三年實踐，Babycare看到日本市場和中國市場的核心差別是什么？

聶晶：首先，日本市場的零售結(jié)構(gòu)和環(huán)境跟中國市場有非常大的區(qū)別。

第一，中國過去20多年，消費的路徑相對集中但又相對分散，因為不同的平臺之間很卷。但日本是一個以線下為主，多業(yè)態(tài)并存且相對穩(wěn)定的狀態(tài)。比如說藥妝店有松本清，便利店有7-Eleven，母嬰連鎖有阿卡醬本鋪等。所以新品牌進入這個市場的門檻非常高，滲透非常慢。比如7-Eleven，我們現(xiàn)在經(jīng)過第一輪試銷后，拓展?jié)B透至關(guān)東地區(qū)的4000個店，但要滲透進關(guān)西地區(qū)的門店，還要等一段時間，信任建立的周期非常長。

第二，過去多年，中國誕生了很多新的渠道，平臺電商、內(nèi)容電商等，品牌有很多進入機會，也涌現(xiàn)很多新品牌。但日本市場相對封閉，是以本土化為驕傲的一個市場，對外來品牌不太信任，特別是對中國有刻板印象：認為附加值低、缺少匠心，設計研發(fā)不是那么強。

我們是在一個最卷的市場、最卷的年代里面生長出來的品牌，經(jīng)過了最挑剔的中國父母的嚴苛考驗，所以我們對自己的產(chǎn)品力有很強的信心。但因為是進入日本市場，我們還是要按照我們在當?shù)厥袌鍪切缕放频男膽B(tài)，尊重當?shù)厥袌鲆?guī)律，渠道規(guī)則，消費者購買習慣，以一個新品牌的心態(tài)去學習它，通過一步一步的市場表現(xiàn)來建立消費者、渠道對Babycare品牌的信任和認可，雖然這個路徑?jīng)]那么快、也很難，但是一條難而正確的路。

提問十：Babycare如何理解“品牌出?！?？

聶晶：品牌出海，不是制造出海、也不是供應鏈出海，其中最大的區(qū)別是，品牌出海意味著要去充分尊重且理解每個國家和地區(qū)當?shù)叵M者的不同，特別是我們做母嬰產(chǎn)品，每個國家的育兒習慣是不一樣的。

舉個例子，中東市場當?shù)氐耐栖嚫鷩鴥?nèi)的推車有一個非常顯著的不同，需要雙孩甚至多孩的推車，因為當?shù)匾粋€家庭可能有四五個小孩，一個推車要放兩三個小孩，這是一個非常顯著的差別，而雙胞胎推車在國內(nèi)是一個相對小眾的細類；同樣還是推車的例子，美國消費者不太需要輕便、折疊，因為他們出門都是開著皮卡，從一個郊區(qū)到downtown買東西。但是在中東、一些東南亞國家，便利性非常重要，因為他的車可能是小型的車，一定要輕便，所以輕便傘車的需求非常大。

但是，我們在迪拜mall有一個店，在每年12月到5月份，迪拜旅游旺季的時候，推車的需求量增加了一倍都不止，都是以傘車為主。因為會有很多從歐美過來旅游的人，來這里買一個輕便型的推車，方便出游，這又是一個新場景的需求。這就是我們做母嬰產(chǎn)品，面對不同區(qū)域不同國家不同地區(qū)，要去充分挖掘當?shù)氐南M者他們到底育兒習慣是什么，他們的育兒理念是什么，然后你再提供什么樣的產(chǎn)品去幫他們解決什么樣的問題。

提問十一：為什么在日本用大單品進渠道，而在中東開獨立門店？

聶晶：中東市場有幾個客觀的因素。第一天氣條件非常惡劣，每天大概都40多度，沒有辦法在戶外呆著。第二當?shù)氐膴蕵坊顒雍苌伲问揭矄我?，我們必須尊重。結(jié)合這兩個點，逛街就成了當?shù)叵M者很重要的消遣方式。

我們?nèi)ブ袞|的商場看提袋率，是真買，中東各個國家都有非常多的Shoppingmall，商場需要有品牌店鋪，這就是品牌的機會。在美國、日本等成熟市場，山姆、沃爾瑪、阿卡醬本鋪等渠道自帶流量，但在中東市場是有大量的機會去做自己的品牌，不需要去借助渠道。

回到日本市場，日本零售其實是很多國家零售學習的典范，7-Eleven今天依然是全世界所有便利店都在學的典范，日本的堂吉訶德現(xiàn)在整體的狀況業(yè)態(tài)經(jīng)營也很好。不管是東京還是大阪，商圈都是以百貨業(yè)態(tài)為主，很少類似中國萬象城、吾悅廣場這樣的業(yè)態(tài)。日本的百貨商場大多采用聯(lián)營模式，即百貨公司為品牌商提供場地，品牌商自行經(jīng)營，但百貨公司會收取租金和銷售分成；很多品牌在日本市場上主要通過連鎖零售渠道進入百貨商場，而不是直接開設直營店。這是因為連鎖零售渠道在日本市場已經(jīng)非常成熟，且具有廣泛的客戶基礎(chǔ)和穩(wěn)定的銷售渠道。

所以，在日本我們是通過跟渠道合作的方式，首先要建立信任，意味著我們要先拿得出一款足夠好的產(chǎn)品，所以我們先從大單品開始，現(xiàn)在這個大單品OK了，接下來就會去繼續(xù)拓品。

Babycare在日本入駐的頭部母嬰連鎖門店阿卡醬本鋪

提問十二：都說整個大環(huán)境不好，Babycare感受到的真實行業(yè)環(huán)境是怎樣的？

聶晶：不管大環(huán)境變成什么樣子，作為一個企業(yè)你是要往前走的，這是一個基本邏輯?；氐阶约浩髽I(yè)來看，我們做母嬰，是有兩個機會點的。第一、母嬰依然是一個剛需市場，我們這個行業(yè)會長期存在。第二，盡管出生率下降，但母嬰市場仍是個萬億市場，存量大，即便出生率放緩后的新增市場規(guī)模也很大。

在育兒這件事情，一代一代新的爸媽會帶來不同的消費習慣，催生新的市場機會點。10年前我沒有想過我會賣一個叫電動搖奶器的東西，就是奶粉放到奶瓶里你需要搖它，自己搖一下怎么了？但現(xiàn)在的育兒方式，年輕一代父母得放到一個機器里面讓它自己搖。類似這樣的變化帶來了一些新的場景，產(chǎn)品上的創(chuàng)新和機會。

Babycare是全品類、全渠道布局，這一頂層設計決定了我們企業(yè)的天花板非常高：仍有很多潛力品類充滿機會；仍有一些渠道需要增加滲透。所以我們還是堅持修內(nèi)功，怎么做好產(chǎn)品，怎么做好用戶洞察，怎么理解消費者，并把企業(yè)的基建物流、數(shù)字化，整體的能力建好，我們相信在這個市場還是會有很多發(fā)展的機會的。當我們真的走到全球，就會發(fā)現(xiàn)中國市場卷歸卷，但給一個真正有內(nèi)功的企業(yè)仍有巨大的機會。

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