編者按：本文來自微信公眾號 新經(jīng)銷（ID：New-distribution），作者：薛文發(fā)，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

2024注定不是平凡之年，商超業(yè)績持續(xù)下滑，電商流量見頂而下，CVS單店日均下降嚴重，但反觀硬折扣店卻在逆勢擴張，資本在加大投入。

有業(yè)內(nèi)資深人士預(yù)言2024是零售行業(yè)分水嶺，會有大量的消亡或新生，沉淪與重生，躺平和提升；行業(yè)都在感嘆時運與不濟，為現(xiàn)狀而唉氣嘆聲。

可又有多少人思考過：今日之殤，為何不是昨日之“功”？！

商超的沒落，新業(yè)態(tài)的崛起

在十幾年前，商超也是呼風(fēng)喚雨、門庭若市、日進斗金。只要選好地段，租下物業(yè)，擺上貨架，就只等收錢。

采購對供應(yīng)商是百般壓榨，多年前就有業(yè)內(nèi)巨頭以“不要把供應(yīng)商當人看”來培訓(xùn)采購。

這也導(dǎo)致采購人員長期形成“只比價”、“會壓價”的思維習(xí)慣，不懂也不想做消費者研究和洞察，更不關(guān)注品類的創(chuàng)新與增長。

而管理層對規(guī)避采購尋租行為在沒有較好管理手段的前提下，也以價格和利潤為主要考核目標，并沒有把消費者放在首位。

同時商超還壓拖供應(yīng)商的貨款，短則二、三個月，長的半年、一年，用這些資金進行其他投資，讓供應(yīng)商苦不堪言。

另外商超又以比較低層次的采購思維發(fā)展自有品牌，與品牌商搶生意，而不是互補型地開發(fā)自有商品，提升自身競爭力。還要求供應(yīng)商做活動、投費用，而商超自己的利潤空間必須得保持，這些成本也都會體現(xiàn)在商品的價格上。

如此只能水漲船高，形成了價格與價值的不匹配。

所以當電商、折扣店、會員店等新業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，商超價格與價值比優(yōu)勢不堪一擊，信譽一落再落，造成流量下降與效益下滑的惡性循環(huán)。

新業(yè)態(tài)成長的機會從哪里來的？從根本上來看，是商超主動給的！

前段時間，胖東來成為行業(yè)熱點，永輝、步步高等傳統(tǒng)商超巨頭都在尋求胖東來的幫扶。

一個河南三線城市的商超為何突然火起來？傳統(tǒng)零售巨頭紛紛虛心求教，以求煥發(fā)第二春。

難道是胖東來真有什么奇高妙招和高深理論嗎？這些巨頭的高管們真的不知其衰敗原因嗎？

并不是理論有多高深，胖東來不是太聰明了，而是太本分了。遵從了商業(yè)供需的基本邏輯，尊重消費者、尊重員工、誠信為本、回饋社會。

這些業(yè)內(nèi)其他商超能做到嗎？

只有能真的做到優(yōu)化流程、尊重客戶與消費者、有質(zhì)量地發(fā)展自有品牌，以質(zhì)價比、體驗為基礎(chǔ)，重構(gòu)與消費者和供應(yīng)商的誠信，未來才是可期的。

傳統(tǒng)電商流量見頂，漸顯頹勢

電商因多元便利、價格優(yōu)勢、承諾退換等因素而迅速崛起。

不論傳統(tǒng)電商、社區(qū)電商，還是直播電商，其形式也更受年輕人的喜歡，少動腦、不費神、種草從眾。

前幾年流量節(jié)節(jié)攀升，無人能擋，而此時為何流量見頂而漸顯頹勢呢？

電商的模式有點類似“賭場邏輯”。

消費者購買商品只能通過視覺呈現(xiàn)判斷優(yōu)劣，最終商品到手的好壞是不確定性的，尤其體現(xiàn)在非標品上。

商品賣點通過顏值來強化，在不能實物觀摩，無力知識判斷的前提下，賣點夸大呈現(xiàn)和價格成為主要競爭手段。

這就導(dǎo)致，很多時候低質(zhì)低價是流量密碼，消費者因信而買，無良而退。

商家以矩陣的方式運營幾十甚至上百家店鋪，一家不行，再開幾家，也沒啥成本。

以圍獵的方式對待消費者，“割韭菜”鐮刀躲也躲不掉，韭菜割多了也是有記憶的，流量怎么能不轉(zhuǎn)移呢？

另外，平臺為了無原則地討好消費者，不做科學(xué)甄別的退換貨品政策，也讓一些不良群體成為產(chǎn)業(yè)鏈式的寄生蟲，導(dǎo)致想好好經(jīng)營的商家也被劣幣逐出。

電商平臺以賭場邏輯運營，只要有流量，就收割利益，旱澇保收。不管買賣質(zhì)量、消費體驗，長此以往怎能持續(xù)維持流量？

而且從運營邏輯上講，電商是不經(jīng)濟的，因其過度包裝、散裝物流、配送到家，雖然節(jié)省了實體店的物業(yè)等費用，提升了人效，但實際上成本并不低。

如果其他業(yè)態(tài)提升坪效和體驗，電商的優(yōu)勢就會逐步弱化。

因此電商若要保持其優(yōu)勢，還是要回歸商業(yè)基礎(chǔ)，構(gòu)建誠信體系，打擊不良行為，賣價值比的商品，平臺做好服務(wù)和規(guī)則守護。

CVS雖有增長，但價值逐漸疲軟

CVS在2023年以前有近10年的高速增長期，從高線市場起步，近年來已下沉到低線城市，其價值主要體現(xiàn)在便利性，位置與密度、商品和服務(wù)成為運營核心。

但是隨著硬折扣店和即時電商的興起，便利店日均銷售也在下降，核心原因在于價值疲軟。

便利店一般采用加盟模式，雖然在消費場景打造執(zhí)行方面有一定挑戰(zhàn)，但商品經(jīng)營還是能較好的做到統(tǒng)一。

品牌性商品消費者較易判斷價差，在沒有其他選擇時也愿意為時間而支付稍高的價格成本。

但在各種零售業(yè)態(tài)密度也大大增加時，特別是折扣店不斷涌現(xiàn)時，消費者會自然選擇更便宜的商品，便利店價值就被弱化了。

便利店應(yīng)該多從流量和粘性上想辦法，而不是一味追求商品毛利，理性客觀地降低品牌性商品的出貨毛利和零售毛利。

大力地、有體系地發(fā)展有質(zhì)有量的自有品牌，用價值和粘性來留住消費者，保證加盟商的零售毛利才是長遠之路。

硬折扣崛起迅速，但“價格戰(zhàn)”一定不是長期生意

硬折扣店近幾年發(fā)展迅速，全國已有幾萬家，產(chǎn)生了鳴鳴很忙、萬辰、零食有鳴等大的連鎖企業(yè)。

硬折扣店很好地抓住了商超、便利店等運營效率低、高利潤要求的痛點，同時也彌補了電商即時性及誠信不足的短板。

利用傳統(tǒng)品牌商渠道過長、價格鏈管理的缺陷，以價格殺手的形象出現(xiàn)，在經(jīng)濟周期到來時得到市場認可而迅速逆勢成長，也算生逢其時。

另外，價格戰(zhàn)是硬折扣店的核心競爭手段，這也導(dǎo)致其業(yè)態(tài)門檻不高。

一個核心地段幾家硬折扣店連著開業(yè)，每家都宣傳“自己最便宜”，商品高度同質(zhì)化，讓消費者到底怎么選？

一個10萬級人口的城市最多約可容納8家左右的折扣店。

如果大家一涌而上，都采取強盜思維低價銷售一線品牌引流，非定量裝休食或其他商品盈利，在平均毛利只有個位數(shù)的前提下，依靠薄利多銷，流量保持談何容易！

只是拼每家采購“翹”品牌商貨品的優(yōu)劣或多寡的投機行為，是不可能形成競爭壁壘，而且同質(zhì)化低價還會受到品牌商的集體打壓。

在這樣的背景下，不如與品牌商談判和解，通過定制化的商品，保證唯一性競爭優(yōu)勢。

此外，還要發(fā)展自有品牌形成獨特品類的差異優(yōu)勢，做不一樣的硬折扣店，而不能總是一副“我是流氓我怕誰”的姿態(tài)，這種競爭是不長久的。

寫到最后

到底誰能拯救零售業(yè)態(tài)呢？

只有回歸商業(yè)本質(zhì)，尊重消費者、誠信為本、合理定價，提供高質(zhì)價比商品，提高自身運營效率，尊重和支持供應(yīng)鏈合作伙伴，合理協(xié)同發(fā)展。

整個業(yè)態(tài)就會在不同資源稟賦和能力的前提下?lián)P長避短，構(gòu)建良性不同，最終形成穩(wěn)定的均衡狀態(tài)，各得其所，各獲其利，循環(huán)發(fā)展。

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