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2021年底，Lightspeed Venture Partners（早期投中了Snapchat）合伙人Jeremy Liew宣布，自己從下一期基金開始不再主導(dǎo)。六天后，Bijan Sabet也宣布即將告別GP的身份。Bijan是Spark Capital的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是發(fā)掘早期項(xiàng)目的主力，在很早期的時(shí)候就投了Twitter和Tumblr。

雖然Jeremy和Bijan退出一線的動(dòng)機(jī)可能各不相同，但都發(fā)生在同一時(shí)間。這并不是巧合，經(jīng)過(guò)幾十年的翻涌沉浮，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)必然會(huì)面臨上一代核心人物離職，迎來(lái)代際交替的節(jié)點(diǎn)。

前面說(shuō)到的這兩位GP就是典型的例子，Liew在15年前開始了在Lightspeed的職業(yè)生涯，Bijan的Spark Capital大約是17年前成立的。另外，Benchmark作為知名GP之一，也經(jīng)歷過(guò)了一代人的交接，55歲的Bill Gurley去年退居二線。這三位GP都在50歲左右的時(shí)候，開始把火炬?zhèn)鬟f給下一代。

不只是美國(guó)，中國(guó)的GPLP也正走到了代際交替的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。目前PE/VC在中國(guó)還處于不斷發(fā)展的新生狀態(tài)，判斷新事物的未來(lái)能走多長(zhǎng)，要看LP和GP能不能長(zhǎng)期retain，既能每年吸引優(yōu)秀人才加入，進(jìn)行新的冒險(xiǎn)，又能在未來(lái)一步步自然地完成兩代人的過(guò)渡。

今天我們主要講講GP應(yīng)該怎么做好代際交替，以及LP應(yīng)該如何思考這件事。

#1 做好代際交替，是新一代GP的第一道關(guān)卡

有些機(jī)構(gòu)曾經(jīng)因?yàn)樗降哪贻pGP而爆發(fā)出更強(qiáng)生命力，但后來(lái)他們離開了，這些沒(méi)能順利傳遞火炬的GP成為了業(yè)內(nèi)的一盞警示燈。

從已經(jīng)發(fā)生過(guò)的例子來(lái)看，代際交替做得很好的投資機(jī)構(gòu)并不是很多，但做好這件事帶來(lái)的好處是巨大的。做得好，GP能平穩(wěn)自然地過(guò)渡到下一個(gè)故事，LP也能看到GP打造持久品牌的決心和能力。

另外，一家GP代際交替的計(jì)劃和行動(dòng)，往往和收益的穩(wěn)定性會(huì)有一定的沖突。因?yàn)槿耸伦儎?dòng)可能有兩個(gè)結(jié)果，一種情況是新上任的GP接手后，受限于能力和理念，基金規(guī)模可能縮減，收益也可能不像從前那么好了。

另一種情況是他們憑借廣泛人脈關(guān)系，帶來(lái)了更多資金，但這并不一定是好事兒。基金規(guī)模的增加，很容易出現(xiàn)基金的風(fēng)格漂移，投資策略與團(tuán)隊(duì)能力之間的錯(cuò)位。

如果GP團(tuán)隊(duì)切換不好管理策略，很快就會(huì)感到壓力。所以在代際交替的當(dāng)口，GP的挑戰(zhàn)之一是怎么繼續(xù)募好和管好下一期基金。

#2 從6個(gè)方面，思考代際交替怎么做

關(guān)于處理代際交替，LP會(huì)關(guān)心以及GP要回答的主要是兩個(gè)問(wèn)題：一是什么時(shí)候開始，二是怎樣進(jìn)行。

每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)處理代際交替的方法都各有不同，這和機(jī)構(gòu)各自的理念和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。我們整理了以下6點(diǎn)思考代際交替的方向：

（1）心態(tài)和文化：如果沒(méi)有豐富的直接經(jīng)驗(yàn)，只能摸著石頭過(guò)河。這就要求LP和GP、新GP和老GP之間需要本著公平、正直和互相尊重的mindset開展談話，討論才更可能取得成效。

以及，GP的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以循序漸進(jìn)地塑造一種文化，也是一種集體意識(shí)，就是領(lǐng)軍人物總有一天會(huì)離開，這個(gè)人的投資理念和個(gè)人風(fēng)格會(huì)逐漸融合進(jìn)投資機(jī)構(gòu)，其他人也能在比較長(zhǎng)的時(shí)間跨度里提前做好準(zhǔn)備，緩解在代際交替發(fā)生時(shí)可能產(chǎn)生的負(fù)面影響。

（2）利益分配：在交接責(zé)任的過(guò)程中，也要同時(shí)改變團(tuán)隊(duì)內(nèi)利益分配的原則，比如carry的分配、薪酬結(jié)構(gòu)乃至GP stake，在交替計(jì)劃執(zhí)行期間，不能只讓接班人接住了更多活，卻沒(méi)能得到充分的激勵(lì)，同時(shí)也讓代際交替之后的LP和GP雙方能就利益分配達(dá)成充分的一致性。

（3）與LP的溝通：如果有長(zhǎng)期合作的LP，在代際交替計(jì)劃籌備的那一天開始，GP就最好能和他們同步這一計(jì)劃，確保雙方能在更大程度上認(rèn)同新任GP的角色和利益關(guān)系，以此取得LP的持續(xù)的信任和支持。

（4）想把生意真正做長(zhǎng)做久的GP，甚至要有目的地構(gòu)建擁有多層次代際的團(tuán)隊(duì)，就是既有下一代的接班人，也培養(yǎng)著再下一代的年輕人。在一個(gè)運(yùn)行良好的長(zhǎng)期主義GP團(tuán)隊(duì)里，代際關(guān)系會(huì)以這樣一種方式成熟：總有下一代能在和將在類似的時(shí)間框架內(nèi)接手，帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)繼續(xù)往前走。

（5）GP應(yīng)該在一個(gè)基金的完整周期內(nèi)制定并執(zhí)行好代際交替的計(jì)劃，然后再進(jìn)行一代人的過(guò)渡。比方說(shuō)，如果GP的創(chuàng)始人或者其他核心成員想在第六期基金的時(shí)候退休，應(yīng)該在募第五期基金的時(shí)候和內(nèi)部溝通，也和LP提前講好。

這樣不僅能讓LP有一個(gè)完整的基金周期來(lái)評(píng)估變化，GP團(tuán)隊(duì)也會(huì)有足夠的時(shí)間來(lái)吸收和克服代際交替可能橫生的枝節(jié)。

（6）上面說(shuō)的幾點(diǎn)主要針對(duì)GP團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，如果接任的GP是外部空降的，就要思考彼此模式契合度的問(wèn)題。

LP如何看待這些變化也很重要，GP應(yīng)該用清晰一致的信息和LP進(jìn)行溝通。LP需要了解這樣幾個(gè)方面：

（1）來(lái)自預(yù)備退出一線的上一代GP的承諾。這里說(shuō)的是GP在退出一線之后投入進(jìn)原機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的時(shí)間精力，因?yàn)?strong>許多投資機(jī)構(gòu)的核心成員并沒(méi)有實(shí)際退出，而是擔(dān)任顧問(wèn)或者其他職務(wù)，沒(méi)有完全切斷和原機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，比如像Bill Gurley這樣已經(jīng)在風(fēng)投圈沉浸了很久的老炮GP。

（2）明確接任者的角色，以及由此帶來(lái)的關(guān)鍵改變。新的核心GP主要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)和上一位GP有沒(méi)有不同？投資策略、投資團(tuán)隊(duì)、投委會(huì)、業(yè)務(wù)和募資環(huán)節(jié)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化？

（3）如果代際交替的不只是一個(gè)人，而是核心團(tuán)隊(duì)，LP還需要考察接棒的團(tuán)隊(duì)能不能通力合作。另外，從GP的方面來(lái)說(shuō)，即將離職的核心團(tuán)隊(duì)也要把每個(gè)人退出的時(shí)間安排好，最好不要同時(shí)離開。

（4）除了看GP的接班人是怎樣累積相應(yīng)的核心能力和經(jīng)營(yíng)資源的，LP也需要看新的GP能不能將機(jī)構(gòu)的傳承和創(chuàng)新放在一起思考。平穩(wěn)度過(guò)代際交替之后，仍然有潛力謀求更大的發(fā)展。

#3 平穩(wěn)的代際交替，是長(zhǎng)期事業(yè)的golden ticket

在大型投資機(jī)構(gòu)里，高級(jí)合伙人可以在不離開的情況下繼續(xù)做投資做很長(zhǎng)時(shí)間，但最終還是需要給予年輕合伙人更多的控制權(quán)。

這種模式如果能良好地運(yùn)作，熱愛(ài)這份事業(yè)的老GP不必被迫終結(jié)自己的職業(yè)生涯，年輕的GP也更有為機(jī)構(gòu)創(chuàng)造未來(lái)的動(dòng)力。

不僅如此，代際交替不意味著老GP會(huì)少拿錢或者直接退休，而更在于責(zé)任、義務(wù)、管理的交接，讓機(jī)構(gòu)的活力和文化延續(xù)下去。

下一代GP的風(fēng)格要與機(jī)構(gòu)匹配或者能錦上添花，在fit in的同時(shí)不能screwing up the good things，機(jī)構(gòu)也要給新GP施展美才的空間。

另外，和一般的公司型組織不一樣，風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)更像是一種導(dǎo)師模式。通過(guò)各種會(huì)議和投資活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)核心人物把經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)傳遞給其他成員，然后每個(gè)人都越來(lái)越了解機(jī)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，面對(duì)各種情況應(yīng)該怎么處理，以及團(tuán)隊(duì)的做事方式和未來(lái)的發(fā)展路徑。這也是一種相對(duì)無(wú)形的代際交替。

代際交替不僅是責(zé)任和利益的慎重選擇，也是一種勇氣，更是一種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資這份事業(yè)特殊之處的尊重。因?yàn)榻⒑玫穆曌u(yù)需要很長(zhǎng)時(shí)間，但也可能由于錯(cuò)誤的判斷毀于一旦。制定一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的過(guò)渡策略，是創(chuàng)建一家長(zhǎng)期機(jī)構(gòu)的golden ticket。

接下來(lái)的幾年里，隨著風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)不斷成熟發(fā)展，GP的人才市場(chǎng)也會(huì)暗流涌動(dòng)，他們見識(shí)到了上一批基金的缺點(diǎn)和不足，也驗(yàn)證了自身的投資能力和專長(zhǎng)。

由這一批新GP帶或者參與的基金管理層，會(huì)在退出和募資的體系化方面有比較大的改善，也會(huì)以新的方式和LP對(duì)齊利益。

這個(gè)變遷的背后，是LP扶持新一代的GP，同時(shí)新一代GP的成功反哺LP。做好每一次的代際交替是達(dá)到永恒的一個(gè)個(gè)瞬間，也是更自然地完成過(guò)去和未來(lái)的銜接，延綿不絕，生生不息。

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