編者按：本文來自微信公眾號富途安逸（id：futu-ie），圖源圖蟲，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

1999年，星巴克進入中國內(nèi)地市場。世紀之初，星巴克被動承擔了教育消費者的責任，它零售的不僅是一杯杯拿鐵、卡布奇諾，更輸出了一種在當時看來頗為時髦的美式咖啡文化、生活方式。

二十余年里，中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，社會消費持續(xù)升級，新興咖啡品牌不斷涌現(xiàn)，消費者已不再對星巴克抱有好奇。反而，越來越多優(yōu)秀的中國企業(yè)家、商學院教授，再次關(guān)注起星巴克：今年是星巴克創(chuàng)立50周年，是什么支持了星巴克在傳統(tǒng)的零售餐飲服務業(yè)走過半個世紀，仍然保持著高速成長？

一定可以從諸多角度找到答案。但當回歸到商業(yè)最基礎的“人”的力量，我們也許才會找到更深刻的答案。星巴克依托于其對勞資關(guān)系的深刻的、以人為本的理解，用一整套豐富、多層次的福利制度、股權(quán)及其他激勵制度，將它獨到的企業(yè)文化踐行落地，并最終釋放出令人贊嘆的人才力量，收獲商業(yè)成功。而這正是，星巴克能跨越半個世紀，保持基業(yè)長青的組織密碼。

星巴克員工管理的秘訣

1971年，星巴克誕生于美國西雅圖。那時，星巴克還是一家只賣咖啡豆的公司，1986年它才轉(zhuǎn)型為咖啡店。到今年，星巴克已創(chuàng)立50年。作為餐飲業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)的一員，星巴克歷經(jīng)50年而能保持高速發(fā)展和品質(zhì)品牌，殊為不易。

眾所周知，很大程度上，“人”的因素是餐飲業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)的靈魂，公司成敗根源皆在于此——員工是提供管理或技能或服務的根本，也是對顧客展示企業(yè)、為顧客帶來優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和美好消費體驗的窗口。

但同時，行業(yè)普遍面臨著員工年齡偏輕、文化程度相對有限；人員流動性大、缺少歸屬感；時薪不高、收入偏低；行業(yè)整體而言對人才缺少吸引力等等困境。

員工如此重要，又這樣容易因為公司管理能力不足而流失，并連鎖導致公司產(chǎn)品和服務品質(zhì)下降、品牌和競爭力迅速衰落，最終被市場淘汰出局。（想想國內(nèi)餐飲業(yè)、零售服務業(yè)“眼見起高樓，眼見樓塌了”的例子，不勝枚舉）

可以猜想，星巴克的成功一定源自星巴克管理員工很成功？

事實確實如此，星巴克曾多次在自己的年報中提到“Our people are the heart and soul of our success.”（“人”是我們成功的核心與靈魂）。

星巴克沒有Employees（員工、雇員），而是有遍布全球的超過40萬名Partners（伙伴、合伙人）。員工不叫“員工”，而被稱為“伙伴”，這是星巴克在玩美式文字游戲么？

中國人講“聽其言，更要觀其行”。我們來細細看看，星巴克對嘴上最重視的“伙伴”，是只在空中畫餅，還是實實在在有從工資福利、股權(quán)激勵上厚待自己的“Heart and Soul”。

首先，星巴克為“伙伴”們提供了遠超同行的優(yōu)厚的薪酬。

而在福利上，從1988年下半年開始（那時星巴克才剛剛轉(zhuǎn)型為咖啡店兩年），星巴克為所有員工，包括臨時工、兼職雇員（只要每周工作20小時以上）提供完善的醫(yī)療保險。并且，隨著公司高速發(fā)展，財力日益雄健，保險保障范圍也不斷擴大，至今已覆蓋包括健康咨詢、預防性醫(yī)療、牙科、眼科、精神治療等多種醫(yī)療科目。

不得不說，這是一項成功的“陽謀”。

實際上，星巴克的員工大多年紀較輕，正是身體健壯、不易生病的年齡段，因此，星巴克在此項福利上的真實支出并不高。但這份愿意為員工健康買單的勇氣和魄力，最終被證明是一項取得巨大回報的“投資”。它成功為星巴克吸引到更優(yōu)秀的員工，更留住人心。

與國內(nèi)相同，對美國老百姓來說，醫(yī)療以外，教育也是橫亙阻擋在通向美好生活之路上的幾座大山之一。基于此，星巴克也為員工提供教育福利。2014年，星巴克與Arizona State University合作了線上課程，為符合申請條件的員工提供學士學位學費。

在中國，星巴克同樣為包括臨時雇員、兼職雇員在內(nèi)的全部員工提供醫(yī)保。并配有“自選式”福利，員工可以根據(jù)自身家庭情況實際需求，較為自由地搭配薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)員工的不同需求，星巴克還會對員工進修、旅游、子女教育、出國交流等方面給予補助。給予員工在同行業(yè)中碾壓式的、極為罕見的（甚至也遠超世界上絕大多數(shù)行業(yè)、企業(yè)）優(yōu)厚薪酬、福利，這成為星巴克吸引人才加入自己的法寶。

星巴克的股權(quán)激勵計劃

但引得進來，還要留得住，這就靠星巴克金字塔式的股票、期權(quán)激勵體系，它堪稱全球公司做股權(quán)激勵的標桿榜樣。

具體來說，星巴克的股權(quán)激勵分為三檔：

▎第一檔 股票投資計劃

星巴克規(guī)定，在每個股票申購季開始前，只要員工在星巴克工作超過90天以上，且每周工作時間不少于20小時，就可以拿出其基礎薪酬的1-10%，以“八五折”的折扣價買入公司股票。折扣價與市價的差額，由星巴克自建的基金池補足。

▎第二檔 “咖啡豆（Bean Stock）”股票期權(quán)計劃

與股票投資計劃相比，“咖啡豆”股票期權(quán)計劃旨在讓更多員工獲得購買星巴克股票的權(quán)利，它是面向全體員工的股票期權(quán)方案。員工只要滿足被星巴克連續(xù)雇傭超過500小時以上，即可購買或是被獎勵“咖啡豆”股票期權(quán)。

“咖啡豆”股票期權(quán)計劃從1991年開始執(zhí)行，星巴克為全美第一家向全職與兼職員工都提供股權(quán)激勵計劃的私營企業(yè)。2007年初，“咖啡豆”股票期權(quán)計劃開始覆蓋中國市場員工。

▎第三檔 “關(guān)鍵人才”股票期權(quán)獎勵（Stock Option Award）

星巴克還為主管及以上職位的人才專門設立了股票期權(quán)獎勵（Stock Option Award），這個項目的激勵力度更大，能吸引優(yōu)秀人才加盟為星巴克。

星巴克希望通過這樣與員工建立緊密“利益共同體”的方式，讓員工形成對企業(yè)的歸屬感、認同感，在工作中感到快樂，進而更好地服務顧客，為公司創(chuàng)造更多利潤，同時，滿足員工持續(xù)發(fā)展自我實現(xiàn)的精神需要。

這個立體、多層次的股權(quán)激勵計劃，這張看起來很好吃的“餅”，有沒有起到作用呢？

問題不難回答。

星巴克（真實意義上的）創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾在自傳性著作《將心注入》《一路向前》等書中講過這樣的故事，在許多企業(yè)，免費加班都是令員工深惡痛絕的壓榨行為，但在星巴克，加班常常被認為是件快樂的事。

因為員工在為“自己的公司”工作（當然，加班是有加班費的）。同樣，員工們開始在意要為公司省錢，比如有員工為了節(jié)省機票錢，選擇乘坐周末深夜的“紅眼班機”出差，原因同樣是，因為他們是“咖啡豆”股票股東。

小結(jié)

任何好的工具、制度，一定不是萬能的！員工持股計劃也好、股票期權(quán)激勵也罷，同樣如此。任何公司不能指望采用了類似激勵安排就能高枕無憂、萬事大吉。

企業(yè)激勵制度是多樣且各項安排之間是緊密有機聯(lián)系著的。激勵工具要發(fā)揮最大價值，一定是與公司文化、整套治理思想、管理實踐進行了深度融合，產(chǎn)生了強烈的化學反應。

在星巴克的例子里，舒爾茨的早年經(jīng)歷和因之形成的深刻獨到的管理經(jīng)營理念便是注入進星巴克文化內(nèi)核中的靈魂。

舒爾茨出身貧寒，十分了解底層百姓的真實渴望。在《將心注入》中，舒爾茨回憶道，他的父親是個兢兢業(yè)業(yè)做事的老實人，一生勤奮工作但卻一事無成，更沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和意義。因此，在創(chuàng)建星巴克之初，舒爾茨就希望這是一家能讓員工感受到尊重和信任的企業(yè)。

也因此，像給予兼職員工同等權(quán)利、保障一樣，星巴克的文化中，尤其注重公平、尊重地對待每一位員工，讓每一位員工對公司有認同感、參與感。

用舒爾茨自己的話說，最強大最持久的品牌是在顧客和“伙伴”心中共同建立的。這種思想影響下的星巴克的企業(yè)文化和股權(quán)激勵方案，最終為星巴克帶來商業(yè)上的成功。

打工人，你愿意體驗這樣的公司文化嗎？

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