麥肯錫咨詢創(chuàng)始人箴言：好領(lǐng)導(dǎo)都有這3種特質(zhì)

管理的常識·2021-09-02

關(guān)注

決策的核心，是要分清步驟

編者按：本文來自微信公眾號管理的常識（ID：Guanlidechangshi），作者：晉良，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

今年，知名職業(yè)網(wǎng)站efinancialcareers發(fā)布了【2021咨詢公司薪資數(shù)據(jù)】，麥肯錫咨詢顧問以30—35w年薪，在國內(nèi)排名第一。

作為咨詢行業(yè)最知名的公司之一，光鮮、高薪、精英已經(jīng)是麥肯錫的代名詞?？赡阒烂矗科鋵嵶稍冃袠I(yè)，也是由麥肯錫公司開創(chuàng)的。

令人驚奇的是，這位開創(chuàng)咨詢行業(yè)的公司CEO，不叫麥肯錫，而叫馬文·鮑爾，他被譽為“管理咨詢之父”。

鮑爾除了帶領(lǐng)麥肯錫壯大崛起，還在1953年，率先決定大批量招募剛出校門的MBA畢業(yè)生。

1966年，他又放棄了“一夜巨富”的機會，拒絕讓麥肯錫公開上市。之后為了大家的利益，他將自己持有的股份，以極低的價格分了出來。

為什么鮑爾不用自己名字開公司？

為什么他敢用剛出校門的年輕人？

為什么他會拒絕上市的巨大利益？

01 他用導(dǎo)師的名字

開辟了管理咨詢領(lǐng)域

1933年，30歲的馬文·鮑爾辭掉了律師工作，跳槽到麥肯錫會計和管理工程事務(wù)所。這家公司，由詹姆斯·O·麥肯錫在1926年創(chuàng)辦。

當時公司的主營業(yè)務(wù)，是將會計與管理相結(jié)合，服務(wù)一些工廠客戶。這在一定程度上是咨詢的前身。

1937年10月，因過度勞累，麥肯錫在巡視完工廠后，患上了重感冒，隨后轉(zhuǎn)成了肺炎。

可惜的是，當時并沒有專用抗生素能治療這種肺炎。11月份，麥肯錫不幸去世，享年48歲。

圖：“詹姆斯·O·麥肯錫去世，享年48歲”（《國際先驅(qū)論壇報》，1937年12月1日）

得知這個消息，馬文·鮑爾十分悲痛。

在他眼里，這場變故讓自己失去了一位最敬仰的人，也失去了一位能夠相伴學(xué)習(xí)的人生導(dǎo)師。

之后在1939年，鮑爾決定獨立創(chuàng)業(yè)。他特地買下了原來的公司，拿到名稱使用權(quán)后，就將麥肯錫作為自己公司的品牌商標。

從1939年至今，82年的時間，麥肯錫這三個字，從未改變。這已經(jīng)成為很多人心中，最堅實的烙印。

鮑爾的主要目標，是幫助企業(yè)進行第三方的管理咨詢。

之所以要這樣做，是因為早年間他在擔任律師，和許多破產(chǎn)企業(yè)打過交道時，就發(fā)現(xiàn)一些公司之所以會破產(chǎn)，并不是因為CEO很蠢，而是因為層級的限制：

下屬害怕領(lǐng)導(dǎo)掌握的權(quán)利，平時不敢違抗指令，更不敢主動表達觀點，從而導(dǎo)致信息的缺失，讓CEO們無法做出準確決策。

如果這些公司高層，能獲得符合實情的報告和數(shù)據(jù)，未必就會破產(chǎn)。

這就凸顯出管理咨詢的重要性。

但當時美國還沒有公司專門干這個，也沒有人想到，企業(yè)需要從第三方視角審視自身問題。有些人聽到麥肯錫咨詢，甚至以為這是“騙子公司”。

面對外界這些壓力，鮑爾堅定不移。他覺得這事必須做，還要做好。

那個時期，二戰(zhàn)還未結(jié)束，很多人都去參軍了，想找到合適的人也不容易，只能先用一些資歷普通的人。

1953年，麥肯錫公司做了一項決定，直接從MBA院校招募畢業(yè)生。

在那個年代，有經(jīng)驗的人，要比有學(xué)歷的人更吃香。大家都不相信“嘴上無毛，辦事不牢”的年輕人能干出啥正事。

但鮑爾不這么認為。因為麥肯錫所面對的客戶，都是在一個領(lǐng)域深耕5年、10年、20年的人。他們不缺經(jīng)驗，缺的只是審視問題的思路與規(guī)劃未來的想象力。

而年輕的MBA畢業(yè)生，完全可以通過自身聰明的頭腦，加上對工作的熱情與求知欲，彌補客戶的短板。

咨詢的本質(zhì)，就是通過外部顧問的介入，與CEO客戶形成互補，大家相輔相成，一同解決問題。

所以鮑爾創(chuàng)辦麥肯錫，不僅開創(chuàng)了一個全新的行業(yè)，還通過咨詢的特點，給了年輕人們發(fā)光發(fā)熱的機會。

02 為了價值觀

他開除了公司紅人

麥肯錫在隨后的發(fā)展中，實行了共同領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)價值觀。

雖然有些事，需要鮑爾確定大致方針，但他并不是位“獨斷專權(quán)”的人。

鮑爾希望公司所有人，都擁有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利，掌握一套共同的解決問題方式，能迅速切中要害，提出有洞察力的解決方案。

為了讓價值觀得到落實，他向公司上下，明確了6點要求:

1) 將客戶利益置于首位，把自我與工作分離。
2) 始終如一又思想開放。
3) 以事實為依據(jù)，從一線出發(fā)來解決實際問題。
4) 從全局背景角度，和后續(xù)行動角度來看待問題和決策。
5) 激勵并要求所有人拿出自己的最佳狀態(tài)。
6) 反復(fù)宣講公司的價值觀，確保每一個人都能理解，接受這些價值觀并落實到行動上。

這期間，如果有人違背了價值觀，鮑爾會迅速采取行動。

麥肯錫公司曾有一位業(yè)績很好的顧問格里·安德林爾，人非常聰明，是領(lǐng)導(dǎo)眼中的紅人。他在參與最高管理層組織的項目時，想要另立山頭，讓公司設(shè)置新的主管職位，并由他擔任。

這種摻雜個人私心的舉動，直接碰到了公司價值觀的紅線。鮑爾得知后，立刻給這名顧問打了電話：“這件事是不是真的？”

得到對方肯定的答復(fù)后，鮑爾用嚴肅的語氣說道:“你在30分鐘內(nèi)離開這里吧，要是需要，我可以叫物業(yè)來幫你把東西搬走，你走吧?！?/p>

其實在當時，若是讓這位員工離開，對公司來講肯定是個損失。但鮑爾不為所動，他下決心要借著這件事告訴大家，要么你遵守這些規(guī)則，要么馬上走人。

曾有人問過鮑爾，為何要如此執(zhí)著于公司價值觀？他的回答很簡單：“如果不遵守公司價值觀，那還要價值觀干什么?！?/strong>

堅定、鐵腕、干脆利落，這就是鮑爾的行事風(fēng)格。而這種精神，也成了如今麥肯錫公司的價值支柱。

之后，在20世紀60年代到70年代初，一些服務(wù)性公司紛紛開始上市。眼看這些人賺了大錢，麥肯錫公司內(nèi)部，也有一些聲音，支持公開上市。但鮑爾卻不這么認為。

因為他覺得，公司一但上市，就需要對股東負責(zé)，滿足市場的期望，由此產(chǎn)生的經(jīng)濟業(yè)績壓力，必然會削弱麥肯錫的獨立性。

再加上上市后，為了讓財報好看，肯定會導(dǎo)致公司接受一些不太恰當?shù)目蛻粑小?/p>

違背了公司價值觀，以往所堅持的一切，都將成為空談。因此，鮑爾不想為了錢，出賣企業(yè)的初心。

但另一方面，他確實要考慮公司員工們的利益。作為彌補，鮑爾做了一個驚人的決定——把自己所持有的股份，按照賬面價值，回售給員工。

這等同于，鮑爾把原本屬于自己的錢，分給了大伙。

對于這個舉動，當時麥肯錫公司員工們也十分感動。有一位合伙人就曾分享說：“如果研究一下其他公司衰亡的原因，你會發(fā)現(xiàn)，主要原因都是創(chuàng)始人暴露的貪欲?！薄暗U爾就不一樣，他把自己股份中的財富傳給了公司，沒有使勁撈干最后一點利益，這給我樹立了一個偉大的榜樣?！?/p>

這段話，也是當時許多麥肯錫員工的心聲。

鮑爾的慷慨，還遠不止于此。

1967年，即將年滿64歲的馬文·鮑爾，不顧公司其他合伙人反對，毅然從CEO的位置上退了下來，把機會讓給了新的繼任者。

因為他明白，如果老一代領(lǐng)導(dǎo)者不挪出位置，新的領(lǐng)導(dǎo)層就無法獲得成長，公司發(fā)展也會受到限制。

與其執(zhí)著于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和那些浮華的世俗名利，不如放開手騰出空間，讓年輕領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)麥肯錫步入新的階段。

就像他自己曾講的那樣：“很多人都說，如果繼續(xù)留在崗位上，或者把股份賣個高價，就能賺更多錢，但我不想這樣?！薄拔蚁虢⒁粋€，能在我身后繼續(xù)發(fā)展的公司，這才是我的雄心壯志?！?/p>

如今看來，鮑爾曾經(jīng)的期望，現(xiàn)在實現(xiàn)了。

03 從鮑爾身上

我們還能學(xué)到什么？

除了這些故事，在鮑爾身上，還有三點經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)：

1.解決問題的核心，是要找準問題

在1941年的一次內(nèi)部培訓(xùn)中，鮑爾說：“如果我們想建立起問題解決專家的聲譽，就必須能夠分辨和評估各種經(jīng)濟、社會、市場趨勢的影響?！?/p>

具體有四個特點：

第一，在下決心解決具體問題之前，要先對整體情況進行診斷。
第二，要由我們決定解決問題的先后順序，努力說服客戶讓我們按照輕重緩急執(zhí)行。
第三，外部因素在內(nèi)部問題的解決方案中，往往更為重要。
第四，很少有問題能在企業(yè)的某一個部門中得到解決。

這些內(nèi)容的意思，就是說我們要避免“找對答案，卻答錯問題”的情況。

因為如今優(yōu)秀的管理者有很多，大家都有實力找到問題的解決辦法。但我們在工作中，問題的數(shù)量是非常多的。

很多公司之所以會失敗，是因為管理者在應(yīng)對問題的過程中，眼花繚亂。最后對錯誤的問題，提出了正確答案，到頭來只是白費功夫。

2.領(lǐng)導(dǎo)力的核心，是要以身作則

麥肯錫公司曾有一位新人，在和鮑爾的項目討論中，發(fā)現(xiàn)了一些問題。根據(jù)自身以往的經(jīng)驗，他覺得自己不能反駁領(lǐng)導(dǎo)。

但新人也知道，公司的價值觀就是在這里，員工怎么想的，就可以怎么說。

就在他猶豫之時，鮑爾突然問了一句:“沒問題了吧？”

新人鼓足勇氣回答道：“不，我覺得有問題。”

等新人講完意見，鮑爾回答說：“啊，謝謝你?！比缓罅⒖贪炎约簩懙臇|西刪掉，全部換成新人所講的內(nèi)容。

這件事發(fā)生在1961年，一直到41年后的2002年，這位前麥肯錫員工接受采訪時，還記得清清楚楚。

還有一次，《華爾街日報》刊登了一篇關(guān)于麥肯錫的負面報道，通篇都是批評。

鮑爾得知這件事，立刻召集下屬開會，但他并沒有反駁報道中的觀點，而是說：“對于這篇批評文章，我們應(yīng)該有則改之，無則加勉，但要保持警醒，防微杜漸對待報道中所提到的種種問題風(fēng)險?！?/p>

這就是鮑爾的領(lǐng)導(dǎo)力，通過自己的實際行動，去影響員工。

承諾的做到，規(guī)定的遵守，有CEO在前面以身作則，也就能夠?qū)旧舷缕鸬椒e極的影響。

3.決策的核心，是要分清步驟

鮑爾在領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫公司時，總結(jié)出了一套決策方法，具體如下：

1）決定是否要制定決策？

a.當下提出問題是否合適？是否符合項目目標和事情流程？
b.若是制定決策，是否會打亂原本的計劃？下屬有能力執(zhí)行么？制定決策需要的信息是否充足？
c.你是否有指定決策的責(zé)任和權(quán)力?
d.對于決策的指定，是否有人比自己更合適？
e.如果決定當下不做決策，需要告知相關(guān)人員，并說明原因。

2）評估情況