編者按：本文來自微信公眾號 管理的常識（ID：Guanlidechangshi），作者：霍斯特·舒爾茨，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

在品牌林立的奢華酒店“軍團(tuán)”中，麗思卡爾頓可謂一個(gè)傳奇。

這個(gè)業(yè)務(wù)遍及30個(gè)國家和地區(qū)、員工近4萬人的酒店品牌，除了被眾多政商名流視為出行下榻初選之外，一個(gè)廣為人知的故事是：時(shí)裝天后可可·香奈兒在去世前的37年間，一直以巴黎麗思卡爾頓套房為家。

本文中，麗思卡爾頓酒店集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、全球備受尊敬的企業(yè)家霍斯特·舒爾茨分享了麗思卡爾頓賴以生存的管理秘訣，講述了他在領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建方面的思考與智慧，對于各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的借鑒意義。以下，Enjoy：

01 你算得上一名真正的領(lǐng)導(dǎo)嗎？

具備領(lǐng)導(dǎo)力的人，其心中一定有一個(gè)預(yù)期的目標(biāo)，并能帶領(lǐng)別人一同實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

管理者不會(huì)這樣，他們只會(huì)管理工作流程，督促人們完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)營造出合適的環(huán)境，讓人們主動(dòng)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。

在我的職業(yè)生涯中，我的下屬曾同時(shí)管理著65家酒店。有一天，我把這65家酒店逐一梳理了一遍，最后發(fā)現(xiàn)，其中只有5位酒店經(jīng)理堪稱真正的領(lǐng)導(dǎo)者，其他60位經(jīng)理都只不過是管理者！這真是個(gè)發(fā)人深省的結(jié)論。

你問我判斷的依據(jù)是什么？其實(shí)我問了他們每個(gè)人一個(gè)問題：“你的酒店明年會(huì)是什么樣子？”

大多人給我的回答是：“呃，如果我能有個(gè)更大一點(diǎn)的舞廳……如果我們能把酒店重新裝修一遍……如果這里的員工再提升一點(diǎn)職業(yè)道德……”除了借口還是借口。

甚至有一兩位經(jīng)理對我說，他們的經(jīng)營水平可以用“中等偏上”來形容。什么？“中等偏上”的意思就是夾在“好”與“差”之間，比上不足比下有余。

然而，有5位經(jīng)理對我說：“到了明年，我這邊社區(qū)里的每個(gè)人都會(huì)愛上我們的酒店！那時(shí)情況一定很棒。”

這5位經(jīng)理在朝著一個(gè)美好的未來而努力，就算他們一路上可能會(huì)被坑坑洼洼絆倒，他們也能重拾決心，起身繼續(xù)朝著遠(yuǎn)方前進(jìn)。他們會(huì)帶領(lǐng)手下員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我把本文中闡述的主要觀點(diǎn)，用圖1總結(jié)了一下。

圖1 嘉佩樂酒店集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型

第一點(diǎn)，知曉愿景。組織的愿景是什么？為了這個(gè)愿景我要做哪些事？

第二點(diǎn)，理性地做出決策，以實(shí)現(xiàn)組織愿景。但你不能把這一切只藏在自己心里，你要與團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都做好溝通，清楚地把你的決策告訴他們。

第三點(diǎn)，著手執(zhí)行計(jì)劃。制定出切實(shí)可行的行動(dòng)步驟逐步實(shí)現(xiàn)愿景，絕不讓自己因?yàn)槠渌蓴_因素而分心。

第四點(diǎn)，保持專注，永遠(yuǎn)專注于自己的目標(biāo)。不要找借口，不要做過多解釋。

第五點(diǎn)，為員工加油鼓勁，激勵(lì)他們與你一起堅(jiān)持不懈地追求卓越。

這一切聽起來確實(shí)不容易！但如果你下定決心，做出我們上文探討過的那些重要決策，你一定可以取得成功。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你也可以很自然地領(lǐng)導(dǎo)別人。

當(dāng)夢想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)時(shí)，你會(huì)覺得付出的所有努力都是值得的。那時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)把自己打造成了一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)為你帶來回報(bào)。

02 只會(huì)“憑感覺”的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)

有時(shí)一些組織的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)懶得給組織安排正式的經(jīng)營效能評估，尤其是不愿支付昂貴的評估研究經(jīng)費(fèi)。他們對此的解釋多半都是老生常談：

“我們今年太忙了，明年再說吧?！?/p>

“這太貴了。”

“那些評估機(jī)構(gòu)就是為了多賺你一點(diǎn)錢?！?/p>

“我怎么知道他們的結(jié)果是否客觀準(zhǔn)確呢。”

“看我們的利潤表就夠用了?！?/p>

對于我來說，想在不做評估研究的情況下領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，就仿佛是在一片沒有場地標(biāo)記的橄欖球場上指揮球賽。

了解一家公司的經(jīng)營現(xiàn)狀十分必要。評估工作能讓我們知道自己的想象與現(xiàn)實(shí)之間有多大的差距。

我有沒有設(shè)定業(yè)務(wù)發(fā)展的具體目標(biāo)？

我有沒有決心在市場競爭中取得突出？

我是不是要立志成為行業(yè)中的“第一名”？

如果不去評估現(xiàn)狀，我就沒辦法知道需要彌補(bǔ)哪些差距，也就不知道我要努力提高哪些方面。

憑感覺行事是很多企業(yè)家的做事風(fēng)格。他們在創(chuàng)業(yè)之初大多會(huì)依靠“直覺”。是“直覺”讓他們發(fā)現(xiàn)商機(jī)，發(fā)現(xiàn)市場上的產(chǎn)品或服務(wù)空白，從而吸引客戶的關(guān)注。

當(dāng)然，這種方法不算壞。我們很敬佩那些具有遠(yuǎn)見卓識者，他們像是天生能夠在各自領(lǐng)域有所成就。

但曾經(jīng)的靈光一現(xiàn)，現(xiàn)在又如何呢？這些人當(dāng)初的天才聰慧，到如今還能否讓他們創(chuàng)造出從前的成果呢？未來還會(huì)繼續(xù)這樣做嗎？

對于企業(yè)家來說，只有“靈光一現(xiàn)”和“直覺使然”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

還有一些企業(yè)家非常執(zhí)著于財(cái)務(wù)報(bào)表，但就統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)本身來說，它們只不過是上一季度或上一年的簡單總結(jié)。等企業(yè)完成了數(shù)據(jù)匯總與發(fā)布工作時(shí)，這些數(shù)字應(yīng)該已經(jīng)過時(shí)了至少6個(gè)星期。

過往數(shù)據(jù)上的盈虧，并不能說明你們明天或明年的經(jīng)營狀況，它們無法成為未來經(jīng)營的指南針。從這個(gè)角度而言，這些數(shù)據(jù)的作用十分有限。

03 評估哪些事

現(xiàn)在我們該談?wù)勛钪匾膯栴}了：作為領(lǐng)導(dǎo)，該評估哪些事？

我認(rèn)為只需要評估四五個(gè)重點(diǎn)事項(xiàng)，否則你會(huì)被無數(shù)的細(xì)節(jié)困在原地，從多久擦一次窗戶，到回形針賣多少錢，都成為你要考慮的問題。你將被淹沒在無邊無際的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之中，找不到方向與盡頭。

從我自己的經(jīng)驗(yàn)來說，以下“三件大事”是我會(huì)評估的事項(xiàng)。你也可以根據(jù)自己的情況，添加一兩項(xiàng)參考價(jià)值夠高的事項(xiàng)。

1.顧客滿意度/忠誠度

對于這個(gè)問題，你不能憑空猜測，必須借助定期的問卷調(diào)查（紙質(zhì)問卷或線上調(diào)查）來詢問顧客的想法。以下這幾個(gè)問題最具參考價(jià)值：

“您再次光臨本店消費(fèi)的可能性有多大？”

“您把本店推薦給朋友的可能性有多大？”

對我來說，當(dāng)總評分低于滿分的90%時(shí)，就必須引起我們的注意了。我會(huì)想知道：為什么顧客覺得自己不會(huì)再來消費(fèi)了？問題出在我們身上嗎？出現(xiàn)的是我們可以糾正的問題嗎？

我手下的每一位酒店經(jīng)理都知道，只要我發(fā)現(xiàn)顧客沒有勾選問卷最上方的兩個(gè)得分選項(xiàng)（9分與10分），我就會(huì)親自介入調(diào)查原因。

我會(huì)打電話問：“所以我們要如何解決這一問題呢？我們要如何讓下個(gè)月的得分重回9分以上？我們要做些什么？”

2.員工滿意度

員工對工作環(huán)境的想法與感受就和顧客滿意度一樣，對一個(gè)組織的健康至關(guān)重要。

再說一遍，不要以為每個(gè)員工都是樂天派，只有那么一兩個(gè)員工愛抱怨。你必須定期調(diào)查員工的想法。

如果你只按照幾句道聽途說的消息做決定，一定會(huì)誤入歧途。正規(guī)科學(xué)的問卷評估可以讓你知道員工的真實(shí)想法。

如果有8名員工覺得他們的設(shè)備不夠用，這便是一條重要的信息；如果只有1個(gè)人這么說，那你就可以先把這件事放放，等見到更多的信息依據(jù)時(shí)再說。

經(jīng)過多年的調(diào)查分析，我可以負(fù)責(zé)任地說，員工滿意度的調(diào)查結(jié)果就算只下降1%，也會(huì)對公司的最終效益產(chǎn)生明顯的影響。

排除其他的因素，員工滿意度下降意味著員工流動(dòng)率將上升。更多的人會(huì)帶著一身工作經(jīng)驗(yàn)離開你的公司，而為了頂替他們的位置，你會(huì)付出更多的經(jīng)濟(jì)成本。

員工滿意度評估能讓領(lǐng)導(dǎo)者了解現(xiàn)狀，并且讓一個(gè)組織知道如何行動(dòng)才能保持組織健康。

3.關(guān)鍵指標(biāo)

第三項(xiàng)重要的評估項(xiàng)目則是著眼于未來。這項(xiàng)評估是為了預(yù)估半年或一年后的發(fā)展?fàn)顩r。

到那時(shí)，顧客還是會(huì)一如既往地選擇我們的服務(wù)嗎？他們的忠誠度是否會(huì)有所動(dòng)搖？

到時(shí)候，我們的顧客年齡是會(huì)更年長還是更年輕，抑或是與現(xiàn)在一樣？客人的消費(fèi)金額是會(huì)保持不變還是有所下降？

例如，在酒店業(yè)務(wù)中我們會(huì)關(guān)注預(yù)訂量。比如，后面的1月、4月或10月已預(yù)訂房間的比例與上一年同期相比有何變化？與兩年前同期相比呢？這些數(shù)據(jù)會(huì)讓我們了解在客戶挽留和客戶拉新方面的工作成效。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你還要時(shí)刻關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢。我記得我在1980年時(shí)就注意到了經(jīng)濟(jì)衰退的跡象。當(dāng)時(shí)失業(yè)人數(shù)攀升，通貨膨脹率為12%～13%，而美聯(lián)儲(chǔ)一直試圖通過提升利率來拉動(dòng)就業(yè)。

那時(shí)候我在密歇根州經(jīng)營迪爾伯恩凱悅酒店，密歇根州到1982年秋天失業(yè)率已高達(dá)14.5%，突出全美國。

對此有所預(yù)感的我召集了一次全體員工大會(huì)。從部門經(jīng)理、廚師、前臺接待員到最新來的服務(wù)生都參加了大會(huì)。

我說，“各位，我們明年要迎來經(jīng)濟(jì)衰退了。別問我是怎么知道的，我的判斷沒錯(cuò)，我很肯定。的確，我們現(xiàn)在手中有很多團(tuán)體預(yù)訂的訂單，有各種會(huì)議之類的活動(dòng)，但客人可能會(huì)隨時(shí)取消，我們要盡力留住每一位可以留住的客人。

“經(jīng)濟(jì)衰退意味著什么呢？我們酒店有5家餐廳。假設(shè)一對夫婦一般每個(gè)月出去吃4次飯；而到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，他們雖然不至于一次都不出門吃飯，但可能每個(gè)月只會(huì)來3次；這意味著我們的營收會(huì)下跌25%！

“從現(xiàn)在開始，我們每一個(gè)人都必須千方百計(jì)地留住每一位客人。否則，到了明年的這個(gè)時(shí)候，你們可能連工作都沒有了。這是件很嚴(yán)肅的事情?！?/p>

那天，我走出會(huì)議室時(shí)，聽見幾名門衛(wèi)和行李員正小聲地聊著什么。當(dāng)他們看到我時(shí)，馬上就閉嘴不說了。這有點(diǎn)奇怪。

恰好，這幾位員工都是非裔，我在心里暗暗猜測：他們肯定是在說我這個(gè)白人老板的壞話，他們肯定覺得我是為了催他們干更多活兒。

20世紀(jì)80年代初的那次經(jīng)濟(jì)衰退讓市場飽受打擊，但我們成功地存活了下來。

事實(shí)上，我們那年的經(jīng)營業(yè)績還很不錯(cuò)，而其他行業(yè)都遭遇了裁員之苦。原因何在？因?yàn)楫?dāng)時(shí)的我們都在盡力讓客人繼續(xù)喜歡我們的酒店。

后來，我離開那里去了另外的崗位。直到25年后，我才再一次回到了迪爾伯恩凱悅酒店。讓我沒想到的是，兩名當(dāng)年的門衛(wèi)竟然還在那里工作，而且認(rèn)出了我。

“舒爾茨先生，能與您再見面真是太好了！”他們驚呼道，“我們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記經(jīng)濟(jì)衰退那年您做過的事。其實(shí)，當(dāng)時(shí)聽完您的會(huì)議，我們還聚在一起討論了一下要如何讓客人滿意呢?！?/p>

那一刻我的內(nèi)心充滿了自責(zé)，覺得自己當(dāng)初不該那樣揣測和誤會(huì)他們。“我要感謝當(dāng)初你們和大家做的一切！我們一起挺過來了，對不對？”我說。

隨時(shí)關(guān)注經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)并快速做出反應(yīng)，這一點(diǎn)拯救了我們所有人的生活。

關(guān)于作者：霍斯特·舒爾茨，董事長兼首席執(zhí)行官，麗思卡爾頓酒店集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼前首席運(yùn)營官。1983年，一手確立了使麗思卡爾頓品牌享譽(yù)全球的商業(yè)運(yùn)作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。在他的出色領(lǐng)導(dǎo)下，麗思卡爾頓集團(tuán)兩次榮獲美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)——迄今為止，麗思卡爾頓是唯一獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的酒店品牌。

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