編者按：本文來自微信公眾號(hào) 管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi），作者：湯君健 王剛，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布，頭圖來源攝圖網(wǎng)。

中小企業(yè)選拔內(nèi)外部人才，要看價(jià)值觀，而且這個(gè)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，要來自企業(yè)過往的成功經(jīng)驗(yàn)提煉，這樣才能夠統(tǒng)一，這樣才能夠服人。

以下，Enjoy：

01 什么是價(jià)值觀？

很多企業(yè)管理者沒有充分意識(shí)到價(jià)值觀的重要性，要么認(rèn)為價(jià)值觀是貼在墻上的口號(hào)，要么認(rèn)為價(jià)值觀等同于道德觀，但這兩種認(rèn)識(shí)都是有些偏頗的。

價(jià)值觀的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的一種提煉。這種提煉，不同于口號(hào)，它可以實(shí)實(shí)在在地幫助企業(yè)復(fù)制成功。

比如，為什么騰訊公司說“用戶體驗(yàn)至上”的價(jià)值觀，大家都會(huì)信？那是因?yàn)轵v訊的每一次成功，幾乎都是通過能給用戶帶來“尖叫體驗(yàn)”的產(chǎn)品取得的。久而久之，“用戶體驗(yàn)至上”在騰訊就成了一種“政治正確”。

當(dāng)員工遇到一個(gè)決策，有可能會(huì)犧牲利潤(rùn)但是可以帶來更好的用戶體驗(yàn)時(shí)，他腦海中的價(jià)值觀就會(huì)幫助他“自動(dòng)”做出選擇“用戶體驗(yàn)”這個(gè)判斷。這種每天數(shù)十萬人下意識(shí)的選擇，又進(jìn)一步加強(qiáng)了騰訊在“用戶體驗(yàn)”方面的優(yōu)勢(shì)。

那么，為什么又說價(jià)值觀不等于道德觀呢？這是因?yàn)?，不同企業(yè)對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的歷史積累是不一樣的。

比如，如果是富士康這一類生產(chǎn)制造型企業(yè)，那么顯然成本控制是企業(yè)的成功基因之一，企業(yè)一定要在這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上投入資源。

控制成本、減少浪費(fèi)就是這類企業(yè)的成功基礎(chǔ)。我們不能說只有做好“用戶體驗(yàn)”才是高尚的，不能說“減少浪費(fèi)”就是不道德的，只不過這些價(jià)值觀適合各自的企業(yè)策略罷了。

除了要遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)守信等這些普遍的價(jià)值觀之外，大部分的企業(yè)價(jià)值觀都不等同于道德。

品質(zhì)優(yōu)先未必就比成本至上高尚，奮斗拼搏也未必比工作生活平衡道德。選擇各種價(jià)值觀的企業(yè)都有，而且不乏成功者在。

為了更好地理解價(jià)值觀不等同于道德，我們來看下面這個(gè)例子。

東方是深海生鮮超市的創(chuàng)始人，旗下的門店里銷售著一些進(jìn)口水果。公司制度手冊(cè)上明確寫了水果可以存放一個(gè)星期，但實(shí)際只放了3天品相就有點(diǎn)不好了，而制度手冊(cè)上并沒有規(guī)定品相不好要下架。

東方是白手起家創(chuàng)業(yè)的，他之所以能夠成功，就在于他對(duì)成本的“死磕”。

水果這個(gè)品類，成本相對(duì)差異不大，能夠做文章的就是對(duì)損耗的控制。大部分門店在遇到這種情況時(shí)，一般都會(huì)選擇繼續(xù)售賣品相稍微有點(diǎn)不好的水果，但是會(huì)適當(dāng)降價(jià)或者做成果盤。

最近作為優(yōu)秀人才從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萬果園挖過來的店長(zhǎng)們的做法，就讓東方非常不滿意了。

他們居然主動(dòng)銷毀品相不好的水果，只把“最完美”的商品賣給顧客。

東方看著就非常心疼：這些水果明明還是可以吃的啊，只是外觀有些不好看罷了。這種行為，往道德上說，就是浪費(fèi)！是什么造成了這種對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)知差異？

很多人以為價(jià)值觀就是口號(hào)，看不見，摸不著。但其實(shí)價(jià)值觀是一種制度之外的決策方式，是對(duì)日?，嵤碌姆较蛐灾笇?dǎo)。

它的本質(zhì)來自企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的提煉和總結(jié)：深海生鮮之所以可以成功，是因?yàn)闁|方對(duì)損耗、成本近乎偏執(zhí)的追求，所以他的價(jià)值觀是成本第一，不許浪費(fèi)。

但同樣是生鮮水果行業(yè)，萬果園選擇的是走高端路線，所以它培養(yǎng)出來的店長(zhǎng)就認(rèn)為品質(zhì)第一才是正確的事情。

成本第一，不許浪費(fèi)是對(duì)的，品質(zhì)第一也是對(duì)的，但合在一起，團(tuán)隊(duì)就沒有辦法統(tǒng)一思想了，這就是價(jià)值觀帶來的沖突。

類似這樣的兩難行為，每天每時(shí)每刻都在發(fā)生。東方管著下面幾十家門店，每個(gè)店長(zhǎng)有各自的成長(zhǎng)背景，這也就意味著他們的價(jià)值觀天然是不一樣的。

如果東方不能很好地拉齊所有店長(zhǎng)的價(jià)值觀，有的店長(zhǎng)質(zhì)量?jī)?yōu)先，有的店長(zhǎng)成本優(yōu)先，那么管理上會(huì)多混亂？

東方不可能時(shí)時(shí)刻刻去規(guī)范下屬們那些雞毛蒜皮的小事，但問題是如果放任不管，久而久之，企業(yè)給顧客傳遞的品牌定位也會(huì)走樣了。

所以，中小企業(yè)選拔內(nèi)外部人才，要看價(jià)值觀，而且這個(gè)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，要來自企業(yè)過往的成功經(jīng)驗(yàn)提煉，這樣才能夠統(tǒng)一，這樣才能夠服人。

反過來，持續(xù)按照來自成功經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值觀行事，還可以幫助企業(yè)在未來繼續(xù)獲得成功。

例如在下面這個(gè)案例中，雷軍提到自己的企業(yè)不接受“把稻草賣成金條”的人。

這位候選人的能力雷軍非常認(rèn)可，并且他也有成功案例，但是在價(jià)值觀上和小米公司不符，那么即使他再優(yōu)秀，也堅(jiān)決不能錄用。

因?yàn)橐坏┧尤胫?，?duì)小米的商業(yè)模式就是一個(gè)挑戰(zhàn)：會(huì)不會(huì)背叛雷軍曾經(jīng)提到的要把供應(yīng)鏈利潤(rùn)控制在5%以內(nèi)的初心？

“雷軍在一次內(nèi)部講話中談到了自己面試的一位很牛的銷售高手，他的各方面能力都非常符合標(biāo)準(zhǔn)，在前公司，他可以將原本一年只能做到900多萬美元的業(yè)務(wù)用4年做到2億美元，他也以此為傲，甚至在雷軍面前吹噓：我的能力就是可以把一根稻草賣成一根金條。

雷軍聽到這頓時(shí)就失望了，立刻就拒絕了他加入小米，理由很簡(jiǎn)單：跟小米的價(jià)值觀不符，小米不需要欺騙用戶的人?！?/p>

02 企業(yè)如何提煉自己的價(jià)值觀？

這需要?jiǎng)?chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)坐下來，把企業(yè)發(fā)展路上的成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)的案例都寫出來，然后大家一起討論：在這些案例背后有哪些關(guān)鍵詞是有共性的，把大家一致認(rèn)可的先提煉出來。

至于一些還比較模糊的、暫時(shí)拿不出太多有說服力的案例佐證的關(guān)鍵詞可以擱置爭(zhēng)議，以后再確認(rèn)。

最后，把成文的價(jià)值觀變成具體的執(zhí)行準(zhǔn)則，進(jìn)行全員宣傳和貫徹。

茂諾咨詢公司把創(chuàng)業(yè)企業(yè)價(jià)值觀快速分為兩類，分別是方向類（企業(yè)服務(wù)誰，為誰創(chuàng)造價(jià)值，使命愿景是什么）和方法類（如何實(shí)現(xiàn)使命愿景）。

具體來說，方向類包括以下三個(gè)價(jià)值取向的排序：是客戶第一，員工第一還是股東第一？

方法類包括：是質(zhì)量?jī)?yōu)先，成本優(yōu)先，環(huán)保優(yōu)先，用戶體驗(yàn)優(yōu)先，使命必達(dá)，打破常規(guī)，還是過程管理？（還有更多方向類、方法類價(jià)值觀，不再一一列舉。）

作為企業(yè)CEO，需要從其中選出真正符合企業(yè)發(fā)展理念、成功案例的要點(diǎn)，才能夠服眾。

常見的客戶第一的代表性企業(yè)包括華為、阿里等諸多優(yōu)秀企業(yè)；員工第一的企業(yè)則包括星巴克、海底撈；股東第一的則包括大部分投資類型公司；等等。

往往生產(chǎn)制造型企業(yè)偏重成本優(yōu)先或者質(zhì)量第一，研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)強(qiáng)調(diào)打破常規(guī)，而銷售運(yùn)營(yíng)型企業(yè)則強(qiáng)調(diào)使命必達(dá)。

我們?cè)?jīng)輔導(dǎo)過一家數(shù)碼產(chǎn)品經(jīng)銷商大圣商貿(mào)，企業(yè)已經(jīng)做到了10億元的規(guī)模。創(chuàng)始人李總和我們分享了她創(chuàng)業(yè)路上的一個(gè)案例：

在企業(yè)還很小的時(shí)候，她代理某個(gè)品牌賺了很多錢，但是她的客戶因?yàn)橥度氡容^大，并沒有賺到多少，有的甚至還虧了錢。于是李總決定把當(dāng)年的利潤(rùn)拿出90%分給二級(jí)經(jīng)銷商客戶。

是的，你沒有看錯(cuò)，是利潤(rùn)的90%而不是10%。

而在之后的十幾年里，企業(yè)遇到了一次重大的經(jīng)營(yíng)決策失誤，在差點(diǎn)倒閉的邊緣，是這些客戶主動(dòng)延長(zhǎng)賬期，甚至免息借錢給李總，硬是把企業(yè)拉了回來，使之東山再起。

所以在大圣商貿(mào)提煉價(jià)值觀的時(shí)候，所有高管一致認(rèn)可“共贏”這個(gè)詞（屬于方向類的客戶第一）。

就在價(jià)值觀提煉好后的一次干部述職中，李總面見了一位銷售冠軍。這位銷售冠軍談到自己去年如何超額完成業(yè)績(jī)時(shí)說，自己讓客戶多囤了兩百萬庫(kù)存。

就在這位銷售冠軍沾沾自喜的時(shí)候，李總意識(shí)到了這就是和“共贏”價(jià)值觀相違背的行為。因?yàn)樗尶蛻舳谶@兩百萬沒必要的庫(kù)存，雖然完成了業(yè)績(jī)，但必然導(dǎo)致客戶倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、資金等一系列成本上升。

客戶出于對(duì)李總、對(duì)大圣商貿(mào)的信任，完成了這筆囤貨，但損害的是長(zhǎng)期信任。

而這位銷售冠軍原先出身于一支狼性的團(tuán)隊(duì)，凡事講究“使命必達(dá)”和“沒有借口”的價(jià)值觀。

李總意識(shí)到，這并不是這位員工的問題，根源在于自己選人時(shí)沒有考察價(jià)值觀，入職后又沒有把價(jià)值觀宣傳好。

于是李總出人意料地拿掉了這位銷售冠軍最佳員工的稱號(hào)，并且凍結(jié)了他的晉升。而且李總在公司內(nèi)部進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于“共贏”價(jià)值觀的宣導(dǎo)活動(dòng)。

她表示，如果再發(fā)生這種侵害客戶關(guān)系來?yè)Q業(yè)績(jī)的事情，立刻開除。并且把“共贏”價(jià)值觀放入了面試和內(nèi)部選拔時(shí)必須考察的項(xiàng)目。

那么，在招聘的時(shí)候，該如何制定候選人的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)呢？

企業(yè)需要把對(duì)價(jià)值觀的定義，具體到行為描述，落實(shí)到行為層面。

比如，“共贏”，這是一個(gè)見仁見智的詞，每個(gè)人的理解都不一樣。那么，大圣商貿(mào)就應(yīng)該寫出一份關(guān)于“共贏”的定義，先分拆，然后描述。

例如，共贏可以分拆為：雙方利益最大，都不做傷害對(duì)方利益的事。還可以具體描述為：

①在合作中以雙方的利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，要能創(chuàng)造性地找出解決利益沖突的方案；

②堅(jiān)持合作底線，沒有傷害對(duì)方利益的行為。這樣，就把“共贏”變得可操作、可檢查了。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。