“常格不破，人才難得?！?/p>

滴滴出行，在端午假期前一天終于駛上了IPO敲鐘舞臺。

6月11日，滴滴正式向SEC（美國證券交易委員會）遞交了IPO招股書，高盛、摩根士丹利、摩根大通、華興資本擔(dān)任承銷商。

9年時間，滴滴從成立到成為全球最大的網(wǎng)約車平臺，與其在人才管理上的“破格”玩法有著密切關(guān)系。

今天，我們不談滴滴的招股書，不談它的海外業(yè)務(wù)，不談它與Uber的“愛恨糾葛”，來談一談滴滴的人才管理。

關(guān)于選人

小米被稱為手機(jī)界最大的高管收割機(jī)。小米的前400號員工大都來自前Google、微軟、摩托羅拉、比亞迪、百度、金山、阿里巴巴的部分的精英員工。小米的選人原則是：挑最專業(yè)的以及最合適的。

同樣地，滴滴挑人也看中其專業(yè)性與跟公司的匹配度。

眾所周知，滴滴的總裁是柳青。而程維之所以選擇柳青擔(dān)任滴滴的總裁，不光看中了她在投資界豐富的人脈資源，更多的還是因?yàn)樗牟湃A，或者說專業(yè)性。

柳青2000年畢業(yè)于北京大學(xué)計(jì)算機(jī)系，并于2002年獲哈佛大學(xué)碩士學(xué)位。同一年，柳青即入職高盛亞洲。之后又晉升為高盛亞洲區(qū)執(zhí)行董事和高盛亞洲區(qū)董事總經(jīng)理。當(dāng)柳青還是高盛亞洲區(qū)董事總經(jīng)理，想要代表高盛投資滴滴時，開玩笑說了句：“不讓我投，我就給你打工吧！”沒想到，早已看中柳青的程維抓住機(jī)會，把“玩笑”變成了現(xiàn)實(shí)。

除了專業(yè)性，滴滴更強(qiáng)調(diào)的是與企業(yè)的契合度。為此，它提出了“企業(yè)DNA特質(zhì)”的優(yōu)秀人才概念。在滴滴看來，人才的DNA特質(zhì)”包括“實(shí)操性”、“狼性”、“堅(jiān)韌性”以及“樂觀”等。但擁有“企業(yè)DNA特質(zhì)”人才才是滴滴所追求的。

實(shí)際上，“企業(yè)DNA特質(zhì)”就是與企業(yè)要有相同的價值觀和愿景。以滴滴為例，其愿景是引領(lǐng)汽車和交通行業(yè)變革的世界級科技公司。而創(chuàng)造用戶價值、數(shù)據(jù)驅(qū)動、合作共贏、正直、成長、多元組成了滴滴的所奉行的價值觀。

滴滴價值觀解讀 來源：滴滴官網(wǎng)

那如何在茫茫人海中找到這一類人才呢？

對滴滴來說，招聘英才絕不是HR一個部門的事。業(yè)務(wù)部門也會參與到人才選拔和吸引的工作。

來源：互聯(lián)網(wǎng)

首先，招聘和業(yè)務(wù)兩部門相互合作，通過繪制人才畫像，精準(zhǔn)定位目標(biāo)人才，找到優(yōu)秀人才。然后再利用馬太效應(yīng)，用優(yōu)秀的人吸引優(yōu)秀的人。

關(guān)于育人

有一段CEO與CFO之間經(jīng)典的對話，告訴我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)的重要性。

CFO問CEO：“我們在人才培養(yǎng)投資，那萬一這些人都最后都走了呢？”CEO回復(fù)道，那如果我們沒有去培養(yǎng)他們，他們最后留下了呢？

CFO從風(fēng)險控制的角度出發(fā)，指出了人才培養(yǎng)的風(fēng)險性。而CEO卻看到了事情的本質(zhì)，若企業(yè)在人才培養(yǎng)上“吝嗇”，不給員工提供專業(yè)技能的培訓(xùn)和發(fā)展方向的指引，最終留下的只會“弱兵殘將”，這些人終將被企業(yè)所淘汰，而企業(yè)也將被市場洪流所淹沒。

滴滴深諳此理，因此特別重視企業(yè)員工培訓(xùn)，旨在打造全面走心的人才培養(yǎng)體系，主要分為“上樹”、“上弦”、“DMW（DidiManagement Way）”和“天眼計(jì)劃”。

“上樹”和“上弦”是滴滴為新員工準(zhǔn)備的培訓(xùn)項(xiàng)目，主要是通過大咖分享課、項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)如地推等，訓(xùn)練問題解決能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。同時讓新員工認(rèn)識和認(rèn)可滴滴的現(xiàn)在和未來，了解組織文化和做事方式，建立歸屬感。

而對于管理層，滴滴則推出了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目”DMW（DidiManagementWay）”和“天眼計(jì)劃”。前者是通過現(xiàn)實(shí)模擬、案例任務(wù)和授課等方式，培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。而后者則通過組織管理者去國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)溝通學(xué)習(xí)，幫助管理者擁有全球視野，找到不斷突破的新方法。

關(guān)于留人

一直以來，滴滴通過兩個方面來滿足人才的需求。

一方面，滴滴會與員工們建立“聯(lián)盟關(guān)系”，這與小米的“打造利益共同體“的留人策略還是有所差別的，這種“聯(lián)盟關(guān)系”是用承諾捆綁而非利益。因此，滴滴更強(qiáng)調(diào)情懷。比如，在滴滴，員工有著共同的價值觀，為共同目標(biāo)而努力。

然而光有情懷還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，畢竟情懷不能當(dāng)飯吃。正如華為創(chuàng)始人任正非所言：在華為，沒有家人、伙伴之說，大家都是雇傭關(guān)系，員工貢獻(xiàn)價值，企業(yè)給予回報。而對大部分員工來說，優(yōu)渥薪酬、良好的工作條件以及生活保障就是最直接的回報。

為此，滴滴構(gòu)建了完善的薪酬激勵和福利關(guān)懷體系，減少員工的后顧之憂。

據(jù)悉，滴滴的補(bǔ)充商業(yè)保險福利計(jì)劃，不僅員工的全部醫(yī)療費(fèi)用能夠報銷，還能通過彈性自選讓爸媽、配偶、子女也享受這個福利。

值得一提的是，滴滴對女性員工的“格外關(guān)注”，這可能與有一位女性領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。為了女性職工更好的實(shí)現(xiàn)工作與家庭的平衡，滴滴推出了“在家辦公政策”，規(guī)定孕期或有孩子的女性員工每周可有一天申請?jiān)诩肄k公。還提供假期幼兒托管服務(wù)，讓有孩子的滴滴員工工作無憂。