編者按：本文來自藏丁格，作者藏丁格，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
創(chuàng)業(yè)八年，兩段合伙創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，團(tuán)隊(duì)2億多現(xiàn)金投入：三年外賣創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷過O2O大戰(zhàn)的高光時(shí)刻，然而風(fēng)口謝幕片甲不留；
五年教育綜合體創(chuàng)業(yè)，見證了項(xiàng)目從天使輪到A1輪估值10億的全過程。2020年的新冠疫情降臨，企業(yè)經(jīng)歷起起落落，合伙人團(tuán)隊(duì)各分西東……????????????????
▲圖：福布斯中文網(wǎng)《小熊外賣馮晶：做外賣O2O，我們是水里爬上來的新物種》
無數(shù)次安慰自己“只要創(chuàng)業(yè)不停止，就永遠(yuǎn)不言失敗”。而反思創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，失敗所帶來的沉重感覺讓人不得不面對現(xiàn)實(shí)，自我懷疑。
在經(jīng)歷了一段令人窒息和內(nèi)心糾結(jié)的日子，才終于從不自信的泥潭里走了出來，將創(chuàng)業(yè)歷程做個(gè)總結(jié)，希望對大家能夠有所幫助。
一、創(chuàng)業(yè)估值的落差
從估值10億的明星項(xiàng)目到疫情中的搖搖欲墜，究竟經(jīng)歷了什么？
危機(jī)來臨時(shí)往往讓人猝不及防，但分析原因卻又合乎情理，印證了那句“千里之堤毀于蟻穴”。
1、飛鳥村，夢想起飛的地方
飛鳥村創(chuàng)辦于2016年1月1日，由歌斐教育投資并控股，經(jīng)營面積4600平，是國內(nèi)首家專注于“創(chuàng)新教育創(chuàng)業(yè)孵化”的垂直眾創(chuàng)空間。
而作為集團(tuán)公司的歌斐教育創(chuàng)辦時(shí)間為2016年1月28日，比飛鳥村晚成立近一個(gè)月時(shí)間。
▲圖：飛鳥村投資孵化布局 2017年底
期間，歌斐教育于2016年6月完成了第一輪內(nèi)部定增，集團(tuán)估值達(dá)到億元。
我是從2016年6月，通過項(xiàng)目合作，作為聯(lián)合創(chuàng)始人身份接手飛鳥村整體運(yùn)營工作。
2015年的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”政策鼓勵(lì)了大量民營資本進(jìn)入投資孵化行業(yè)，但其實(shí)只是表面風(fēng)光。
從外部看，飛鳥村垂直孵化模型已經(jīng)初具雛形，但在運(yùn)營過程中，從剛接手飛鳥村的第一個(gè)月，眼看著原有創(chuàng)始成員一個(gè)個(gè)離開，而賬面資金嚴(yán)重不足的緊迫情況下，還有近200萬元的待付裝修款沒有結(jié)算，這種內(nèi)心的煎熬絕不亞于一次獨(dú)立創(chuàng)業(yè)……
而在孵化器的實(shí)際運(yùn)營過程中，始終面臨著來自「盈利模式」、「項(xiàng)目拓展」、「影響力」三個(gè)方面的巨大壓力。
傳統(tǒng)孵化器依靠工位租賃和政策補(bǔ)貼盈利的二房東模型，始終無法實(shí)現(xiàn)自我造血；
而在教育科技項(xiàng)目并不豐富的蘇州，如何發(fā)掘優(yōu)質(zhì)的教育科技項(xiàng)目及創(chuàng)始人，也對團(tuán)隊(duì)招商能力提出重大考驗(yàn)；
作為一家名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)孵化器，如何將“創(chuàng)新教育創(chuàng)業(yè)孵化”的口碑打響并傳播出去？
這三個(gè)問題，無時(shí)不刻不在牽動著運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的神經(jīng)。
所幸，從2016年6月到2017年12月，飛鳥村通過“開源節(jié)流”逐步優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)算流程，減緩付款壓力，同步加大對盈利模式的探索；
另一方面通過2/8法則強(qiáng)化工位租賃、政策申報(bào)等基本工作，經(jīng)歷「市級」、「省級」、「國家級」眾創(chuàng)空間項(xiàng)目申報(bào)，并通過學(xué)大（江蘇）、跟誰學(xué)（江蘇）、極課大數(shù)據(jù)等優(yōu)質(zhì)客戶的招商快速分?jǐn)偡孔鈮毫Γ?/p>
▲蘇州市眾創(chuàng)空間專訪飛鳥村CEO馮晶 2017年6月
后在上海、南京、杭州等地分別接洽中國眾創(chuàng)聯(lián)盟、中國微天使聯(lián)盟等一系列優(yōu)質(zhì)合作伙伴，并深度拜訪創(chuàng)新工場、谷倉孵化器、優(yōu)客工場、麥騰孵化器等國內(nèi)一線孵化器學(xué)習(xí)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；
2017年5月，時(shí)任江蘇省省委常委、蘇州市委書記的周乃翔調(diào)研飛鳥村，飛鳥村迎來快速發(fā)展，最終打造了“專注”、“專業(yè)”、“生態(tài)”的教育科技生態(tài)圈，于2017年底實(shí)現(xiàn)收支平衡，獲得多方好評。
▲圖：原蘇州市委書記周乃翔調(diào)研飛鳥村智慧教育空間 2017年5月
截至2017年底，飛鳥村累計(jì)孵化了近40多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，其中3個(gè)項(xiàng)目估值過億，10個(gè)項(xiàng)目獲得融資。飛鳥村也成為集團(tuán)公司「投資孵化」、「教育綜合體」、「文創(chuàng)營建」三大戰(zhàn)略版塊中不可或缺的一部分。
2、教育綜合體，商業(yè)模型獲資本認(rèn)可
在飛鳥村生態(tài)孵化布局延展過程中，集團(tuán)公司也取得了長足發(fā)展。
2016年12月，歌斐教育同「星橋騰飛（中國）」管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行多輪深度交流，將創(chuàng)新教育孵化同商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)化升級的理念相融合，「教育綜合體」的孵化創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐基地理念呼之而出。
▲圖：家庭教育一站式服務(wù)平臺理念 2016年12月
截至16年12月，飛鳥村+集團(tuán)公司整體運(yùn)營團(tuán)隊(duì)人員只有20多人，但由于辦公集中、資源共享、目標(biāo)一致，是整體運(yùn)營效率最高的時(shí)候。
也正是16年12月的一天，在飛鳥村18樓會議室內(nèi)經(jīng)過近13個(gè)小時(shí)的討論，歌斐教育的「使命」、「愿景」、「價(jià)值觀」孕育而生，開始了合伙人制的探索及實(shí)踐，并于2016年底成功吸納了18名合伙人。
▲圖：集團(tuán)公司使命、愿景、價(jià)值觀2016年12月版
期間，2017年2月，集團(tuán)完成了第二輪內(nèi)部定增，集團(tuán)估值達(dá)到數(shù)億元。
剛剛成立僅一年時(shí)間的歌斐教育同管理資產(chǎn)達(dá)1000多億人民幣的星橋騰飛（中國）開展了一次具備戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新合作。
經(jīng)過將近半年籌備和招商，2017年6月，歌斐教育旗下控股公司方舟項(xiàng)目（教育綜合體母公司）與星橋騰飛（中國）合資成立教育綜合體公司，成為國內(nèi)首家全直營青少年一站式教育中心，提供一站式教育解決方案，建筑面積達(dá)到1萬2千平米，具有體育教育、藝術(shù)教育、科創(chuàng)教育、學(xué)能教育、學(xué)業(yè)教育、個(gè)性化教育6個(gè)賽道，20多個(gè)大品類的課程。
騰飛新蘇坊是星橋騰飛集團(tuán)在蘇州的第一個(gè)工業(yè)園區(qū)，已經(jīng)有著23年的歷史。
▲圖：集團(tuán)同星橋騰飛戰(zhàn)略簽約儀式 2017年6月29日
在國家退二進(jìn)三的戰(zhàn)略方針下，而優(yōu)質(zhì)教育綜合體屬于創(chuàng)新式的「教育地產(chǎn)」，這將推動騰飛新蘇工業(yè)坊「退二進(jìn)三」后的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。
▲圖：飛鳥村運(yùn)營團(tuán)隊(duì)參加集團(tuán)同星橋騰飛戰(zhàn)略簽約儀式 2017年6月29日 左起飛鳥村CEO馮晶、CEO助理劉瑞鋒、運(yùn)營負(fù)責(zé)人魏景景
集團(tuán)公司通過“投資”、“控股”、“并購”等方式將飛鳥村投資孵化的部分優(yōu)質(zhì)教育公司統(tǒng)一打包并入教育綜合體母公司——方舟項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目估值的倍增和團(tuán)隊(duì)人數(shù)激增。
2017年8月，方舟項(xiàng)目作為獨(dú)立項(xiàng)目完成數(shù)千萬級別天使輪融資，投資方為蘇州最大的國營地產(chǎn)公司——新建元集團(tuán)。
此時(shí)，集團(tuán)旗下控股公司「飛鳥村」、「教育綜合體」、「文創(chuàng)營建」員工數(shù)從20多人激增到100多人。集團(tuán)公司正處于創(chuàng)業(yè)春風(fēng)得意的時(shí)刻，教育綜合體也屬于資本認(rèn)可的蜜月階段。
截至2017年12月，「方舟項(xiàng)目」尚處于早期運(yùn)營階段，我從「飛鳥村」CEO調(diào)任「方舟項(xiàng)目」?fàn)I銷中心，負(fù)責(zé)組建教育綜合體的線上營銷板塊，回歸自己深耕多年的老本行——精準(zhǔn)營銷（曾經(jīng)的移動互聯(lián)網(wǎng)BD——UC瀏覽器運(yùn)營商合作部），從0到1開始搭建線上營銷團(tuán)隊(duì)。
▲圖：「老U記」UC十五年周年生日快樂，回憶那些年的青春與夢想！2019年8月
在隨后兩年時(shí)間內(nèi)，從營銷中心組建初期，從我和瑞鋒兩個(gè)人開始（原飛鳥村CEO助理，一起合伙創(chuàng)業(yè)多年，從飛鳥村調(diào)任方舟項(xiàng)目，負(fù)責(zé)搭建教育綜合體在線運(yùn)營架構(gòu)），
到2019年9月暑期營銷結(jié)束，分布「市場部」、「咨詢部」、「網(wǎng)絡(luò)營銷部」、「賽事部」四個(gè)部門，建立了全渠道潛客管理模型并完善了營銷中心管理體系。
▲圖：2017年底 部門組建初期合影
3、政策危機(jī)，方舟項(xiàng)目騰飛店關(guān)閉
集團(tuán)公司整體發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，出現(xiàn)在方舟項(xiàng)目騰飛店的關(guān)閉，傷筋動骨。
2018年2月13日，教育部辦公廳、民政部辦公廳、人力資源社會保障部辦公廳、國家工商行政管理總局辦公廳聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于切實(shí)減輕中小學(xué)生課外負(fù)擔(dān)開展校外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專項(xiàng)治理行動的通知》。
▲圖：2018年2月13日，教育部發(fā)文《關(guān)于切實(shí)減輕中小學(xué)生課外負(fù)擔(dān)開展校外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專項(xiàng)治理行動的通知》
隨后，專項(xiàng)行動便在全國風(fēng)風(fēng)火火拉開了帷幕，而蘇州于2018年4月27日發(fā)布《蘇州市校外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專項(xiàng)治理方案》的通知。
「方舟項(xiàng)目.騰飛店」營業(yè)面積雖然有1萬2千平米，但由于騰飛新蘇坊的工業(yè)用地性質(zhì)，無法轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)用地，即使我們在裝修品質(zhì)和人員儲備的投入超過3千萬，卻依舊無法獲得合格的辦學(xué)許可證。
在經(jīng)過近半年的協(xié)商和斡旋期中，2018年3月，我們甚至邀請到星橋騰飛（中國）董事會主席黃根成（原新加坡副總理）蒞臨「方舟項(xiàng)目.騰飛店」進(jìn)行參觀和交流，也依舊無法改變門店關(guān)閉的現(xiàn)實(shí)。
▲圖：星橋騰飛集團(tuán)董事會主席黃根成（新加坡前副總理）參觀考察騰飛店2018年3月
2018年6月，「方舟項(xiàng)目.騰飛店」正式關(guān)閉，3千多萬的成本血本無歸，這對一家初創(chuàng)型的教育綜合體公司不亞于一場大地震，傷筋動骨。
而在這場關(guān)店風(fēng)波中，不論是集團(tuán)還是項(xiàng)目主體「方舟項(xiàng)目」經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以及兄弟公司們，總體來說應(yīng)對危機(jī)的心態(tài)和行為還是可圈可點(diǎn)的。
面對困難不卑不亢，既按時(shí)完成了搬遷任務(wù)，也圓滿安撫了因地址搬遷而心生不安的學(xué)生家長。
首先，同為集團(tuán)三駕馬車的控股公司「文創(chuàng)營建」團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)了鐵軍氣勢，不僅為「方舟項(xiàng)目」重新找到店址，并且通宵達(dá)旦奮斗50天，實(shí)現(xiàn)5400平米的「方舟項(xiàng)目.蘇州時(shí)代廣場中心」圓滿交付。
同期，集團(tuán)在人才梯隊(duì)培養(yǎng)方面的投入較為用心。2018年4月25日，集團(tuán)公司同南京師范大學(xué)商學(xué)院成立教育企業(yè)智庫平臺；
該學(xué)院作為集團(tuán)同南京師范大學(xué)商學(xué)院合作的起點(diǎn)，將形成集教育管理課題研究、新型教學(xué)模式探索與應(yīng)用、教材案例開發(fā)、管理時(shí)間研究和學(xué)習(xí)學(xué)位提升等五位一體的功能體系，成為集團(tuán)培養(yǎng)人才的“黃浦軍?！?。
▲圖：與南京師范大學(xué)商學(xué)院首創(chuàng)教育企業(yè)智庫2018年4月
為應(yīng)對搬遷準(zhǔn)備，2018年5月8日，我們在騰飛新蘇坊的樓前空地的廣場上開展了一場200多人規(guī)模的員工團(tuán)建活動，極大鼓舞了團(tuán)隊(duì)士氣。
▲圖：集團(tuán)全員團(tuán)建合影 2018年5月
2018年5月18日，「方舟項(xiàng)目」召開全員動員大會以來，在充分告知項(xiàng)目面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)下，在不拋棄一兵一卒的愿望中，上到合伙人下到一線員工，連續(xù)奮戰(zhàn)20多天，成立「營銷組」、「客服組」、「搬遷組」等多個(gè)臨時(shí)小組開展工作，配合默契，最終圓滿完成了騰飛店的關(guān)停工作并搬遷至蘇州工業(yè)園區(qū)圓融時(shí)代廣場的「方舟項(xiàng)目.蘇州時(shí)代廣場中心」。
▲圖：蘇州時(shí)代廣場中心店場館圖 2018年7月
▲圖：蘇州時(shí)代廣場中心店場館圖 2018年7月
即使困難重重，18年的暑期營銷盡管錯(cuò)過了前期宣傳，但由于地處圓融時(shí)代廣場，「方舟項(xiàng)目.蘇州時(shí)代廣場中心」較「方舟項(xiàng)目.騰飛店」反而更具人氣效應(yīng)，從業(yè)務(wù)指標(biāo)上來看并不難看，團(tuán)隊(duì)士氣尚屬高昂。
2018年8月，「方舟項(xiàng)目」品牌發(fā)布會，集團(tuán)公司同新建元集團(tuán)、榮大資本、同程旅游、建設(shè)銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
▲圖：集團(tuán)公司發(fā)布一站式教育中心品牌——方舟項(xiàng)目
方舟項(xiàng)目作為獨(dú)立教育綜合體項(xiàng)目依然完成Pre-A輪融資，投資方為同程旅游、榮大資本、歌斐管理團(tuán)隊(duì)。
如果時(shí)間定在此刻，這應(yīng)該算值得紀(jì)念的高光時(shí)刻。
4心態(tài)滑鐵盧，融資后節(jié)奏紊亂
物極必反，事物有陽必有陰。
在騰飛店關(guān)閉同時(shí)，公司賬上現(xiàn)金流不過千萬級別，如果沒有新的資金進(jìn)入，公司就將失去繼續(xù)快速發(fā)展的可能性。
而在Pre-A輪融資完成后，公司才在平穩(wěn)過渡中得以續(xù)命。
當(dāng)所有人都以為以為寒冬已經(jīng)熬過去了，卻沒想到只是個(gè)開始。
由于引進(jìn)了同程旅游、榮大資本等新的投資人，并擴(kuò)大了集團(tuán)合伙人規(guī)模，此時(shí)整個(gè)集團(tuán)已經(jīng)有30多位合伙人，人員遍布阿里、學(xué)大、新東方、同程等多家上市公司團(tuán)隊(duì)，也有來自頂級投行、會計(jì)事務(wù)所的合伙人。
從外部來看，這是一家有戰(zhàn)斗力、兵強(qiáng)馬壯的潛力企業(yè)，而這對一家估值10億，員工已達(dá)400人的初創(chuàng)型公司，并不算一件好的事情。
2018年10月，集團(tuán)公司在安永中國與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院聯(lián)合主辦的“安永復(fù)旦中國最具潛力企業(yè)2018”評選活動中斬獲「最具潛力種子企業(yè)獎」，同盒馬網(wǎng)絡(luò)、Today今天便利店一同作為「行業(yè)的重新定義」代表領(lǐng)取獎項(xiàng)。
▲圖：集團(tuán)公司獲2018年安永復(fù)旦“最具潛力種子企業(yè)獎” 殊榮
根據(jù)當(dāng)時(shí)情形判斷，未來具有政策風(fēng)險(xiǎn)的「教育綜合體」線下實(shí)體商業(yè)模型的整體估值，會比較難以獲得資本認(rèn)可，而以線上教育或教育大數(shù)據(jù)為代表的新理念會受資本青睞。
為了下一輪拿到更高估值，盡管教育綜合體線下經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營方法未發(fā)生質(zhì)的變化，但整體產(chǎn)品策略卻發(fā)生了很大改變：
教育大數(shù)據(jù)的概念成為商業(yè)計(jì)劃里不可或缺的一環(huán)，同時(shí)如何快速擴(kuò)大學(xué)生規(guī)模也成為核心關(guān)注的數(shù)據(jù)。當(dāng)提到IT建設(shè)及教育大數(shù)據(jù)的重要性，甚至有比喻到：如果「教育綜合體」的估值為「1」，那么「教育大數(shù)據(jù)」就是估值后面的「0」。
經(jīng)營團(tuán)隊(duì)基因多來自于傳統(tǒng)教育上市公司如學(xué)大教育、新東方教育等，要擴(kuò)大學(xué)生規(guī)模，繼續(xù)開新店就成為規(guī)模擴(kuò)大的法寶；
而通過IT系統(tǒng)的搭建，打造教育綜合體的線上教育平臺也成為來自互聯(lián)網(wǎng)平臺如阿里、同程的合伙人們的支持。
回想當(dāng)時(shí)，「方舟項(xiàng)目」在短期內(nèi)快速「盲目擴(kuò)張」和組建「線上教育」初看是發(fā)展趨勢，但回頭看卻是致命的選擇：
「追求高估值」在18年教育行業(yè)大整頓背景下，線上教育的企業(yè)估值確實(shí)會成為香饃饃，但作為95%合伙人和員工都來自傳統(tǒng)教育企業(yè)，要想從線下全直營面向3歲-18歲的一站式教育中心依靠IT開發(fā)轉(zhuǎn)型線上教育，無異于難上加難，
商業(yè)模式同經(jīng)營模式的脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)估值和實(shí)際價(jià)值間的漏洞會越來越大；
「盲目擴(kuò)張」僅18年底，「方舟項(xiàng)目」在只有蘇州時(shí)代廣場中心店1家門店且尚未盈利及跑出數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)上（即前期商業(yè)模式尚未完善），賬上現(xiàn)金流僅數(shù)千萬，即已儲備了3家門店的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)（蘇州1家、南京1家、杭州1家），
并且在南京、杭州同時(shí)布局開設(shè)面積近5000平、裝修成本超千萬的旗艦門店，一時(shí)竟在業(yè)內(nèi)都掀起了一撥教育綜合體浪潮。
▲教育綜合體項(xiàng)目整體介紹 2018年9月
2019年5月18日，「南京茂業(yè)天地中心」一站式教育中心開業(yè)，營業(yè)面積5000平米；
2019年6月1日，「杭州古墩路中心」一站式教育中心開業(yè)，營業(yè)面積4000平米；
2019年4月，集團(tuán)公司作為教育地產(chǎn)行業(yè)代表參加了中國商業(yè)行業(yè)發(fā)展論壇，并獲得了“中國成長性創(chuàng)新商業(yè)品牌”，更是推動著XX教育向教育實(shí)體邁出了一大步。
▲圖：榮獲2019年中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展論壇“中國成長性創(chuàng)新商業(yè)品牌”2019年4月
此時(shí)，不論是實(shí)體擴(kuò)張還是教育大數(shù)據(jù)，做好市場調(diào)研及跑出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后再進(jìn)行大的戰(zhàn)略決策才更加合理，而此時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部卻少有反對聲音。
盲目自大，帶來的結(jié)果就是災(zāi)難。這也引發(fā)了多米諾效應(yīng):
第一、項(xiàng)目“嚴(yán)重”缺血，經(jīng)營節(jié)奏變型
從業(yè)務(wù)層面來看，單城多店的實(shí)體運(yùn)營效率最高，而多城單店的運(yùn)營效率最低，同步開設(shè)多城單店、多賽道、多產(chǎn)品、一站式全直營模型，在早期營銷數(shù)據(jù)模型尚未完善時(shí)希望達(dá)到收支平衡，對前端營銷壓力巨大；
而從產(chǎn)品層面來看，3歲-18歲、多賽道、多產(chǎn)品、全直營、一站式的產(chǎn)品模型對后端教管中心壓力巨大；而從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到運(yùn)營落地的三大教育中心而言，客戶服務(wù)壓力同樣巨大。
對于每一家用戶數(shù)都從零啟動、5千-1萬平米的教育綜合體門店而言，如能實(shí)現(xiàn)三年內(nèi)穩(wěn)步經(jīng)營，逐漸實(shí)現(xiàn)盈利是較為合理的數(shù)據(jù)模型；
而方舟項(xiàng)目尚未夯實(shí)單店模型、單城多店模型，又一年之內(nèi)快速擴(kuò)張南京、杭州等城市開展「單城單店」模型，即使局部實(shí)體會有經(jīng)營亮點(diǎn)，但對全直營經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營能力挑戰(zhàn)極大。
方舟項(xiàng)目經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)不得不在現(xiàn)金流緊張、賬面資金僅夠發(fā)完下一季度員工工資，同步還有待付的裝修款等壓力下迎接挑戰(zhàn)。
疲于奔命打響了一個(gè)個(gè)營銷戰(zhàn)役，享受不到階段性戰(zhàn)斗帶來的局部勝利的喜悅，又看不到營銷戰(zhàn)役勝利希望，團(tuán)隊(duì)士氣被不斷消磨。
第二、全直營支撐體系落敗，「蘇州時(shí)代廣場中心」擴(kuò)建慘淡、「生活配套」經(jīng)營困難
當(dāng)一家教育機(jī)構(gòu)的工作重心開始緊盯著“現(xiàn)金流”，而不是服務(wù)質(zhì)量，這就會陷入經(jīng)營怪圈。
成立僅一年尚未形成盈利的「蘇州時(shí)代廣場中心」，將經(jīng)營面積從2018年的5400平米擴(kuò)建到2019年1萬平米。招生節(jié)奏并不會因?yàn)槊娣e擴(kuò)大而倍增，另一方面則是租賃成本、人員儲備成本大幅提升。
作為服務(wù)半徑僅5公里的一站式教育中心，在經(jīng)營面積的效率尚未達(dá)到飽和時(shí)擴(kuò)建一倍，卻不得不承受商業(yè)地產(chǎn)的租賃價(jià)格，成為經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的噩夢。
而原本作為生活配套的消費(fèi)升級項(xiàng)目，跨界采用控股直營的方式開展茶飲、餐飲、烘焙、剪發(fā)等服務(wù)，在工作日人流量嚴(yán)重不足的商業(yè)地產(chǎn)區(qū)，經(jīng)過不到半年時(shí)間慘淡經(jīng)營、默默收場，前后損失達(dá)到百萬級。
每一次戰(zhàn)略決策帶來的都是指數(shù)級損失，現(xiàn)金流儲備卻又難以支撐前線三大中心的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，這導(dǎo)致「方舟項(xiàng)目」的管理架構(gòu)不得不在2019年進(jìn)行多次調(diào)整，全直營支撐體系全面落敗。
2019年9月，「方舟項(xiàng)目」總部各職能部門人員全員分配到各中心，總部僅剩的后端支撐人員組成8大「項(xiàng)目組」開展經(jīng)營，僅2019年冬季營銷8大「項(xiàng)目組」增收目標(biāo)即需達(dá)到千萬級別，無異于一場巨大挑戰(zhàn)。
第三、融資困難，「飛鳥村」、「文創(chuàng)營建」全線收縮
2019年內(nèi)，由于集團(tuán)戰(zhàn)略節(jié)奏失誤，導(dǎo)致「方舟項(xiàng)目」三大中心多線作戰(zhàn)、后援不足；三大中心「蘇州時(shí)代廣場中心」成立僅1年，「南京茂業(yè)天地中心」和「杭州古墩路中心」成立僅3個(gè)月。
新產(chǎn)品（全直營教育綜合體）+新團(tuán)隊(duì)（原經(jīng)營團(tuán)隊(duì)多為學(xué)科類教育團(tuán)隊(duì)）+高要求（快速盈利，現(xiàn)金流導(dǎo)向）=“又重又專又難”的結(jié)果
2019年下半年，為全面挽回戰(zhàn)略損失，集團(tuán)公司對「文創(chuàng)營建」、「投資孵化」等板塊進(jìn)行了人員優(yōu)化和調(diào)整。
「文創(chuàng)營建」屬于教育營建板塊，主營收來自于方舟項(xiàng)目裝修營建配套，同步對外也承接營建項(xiàng)目，自負(fù)盈虧；
「飛鳥村」屬于投資孵化板塊，國家級眾創(chuàng)空間，單獨(dú)運(yùn)營3年多，同方舟項(xiàng)目只有間接合作如資源整合、聯(lián)合投資等，自負(fù)盈虧；
每個(gè)板塊都有經(jīng)營負(fù)責(zé)人且獨(dú)立運(yùn)營，如沒有大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)（如尾款結(jié)算、成本激增、收益未知等），是沒必要做出極端戰(zhàn)略決策的；
「文創(chuàng)營建」團(tuán)隊(duì)最終從20多人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)優(yōu)化到僅剩5人；「飛鳥村」經(jīng)營團(tuán)隊(duì)全部流失；然而即便「文創(chuàng)營建」、「飛鳥村」全線收縮，對「方舟項(xiàng)目」并不能起到任何促進(jìn)作用。
新板塊（三駕馬車）+新團(tuán)隊(duì)（經(jīng)營團(tuán)隊(duì)多為跨界運(yùn)營）+高要求（缺乏支撐，自負(fù)盈虧）=“又重又專又難”的結(jié)果，再一次出現(xiàn)
從實(shí)際情況來看，作為集團(tuán)公司同「投資孵化」、「教育綜合體」、「文創(chuàng)營建」三駕馬車之間，集團(tuán)戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目經(jīng)營管理同樣出現(xiàn)了較為矛盾的地方。
2019年11月，集團(tuán)發(fā)布A1輪融資信息，宣布兩年共計(jì)融資1億人民幣。
▲圖：歌斐教育宣布完成A1輪融資2019年11月
而這一輪估值10億人民幣的投資里，包括了集團(tuán)合伙人團(tuán)隊(duì)再次跟投的1千萬人民幣，好幾位合伙人將自己唯一居住的房屋抵押或變賣跟投，還是相當(dāng)具有責(zé)任和擔(dān)當(dāng)?shù)?，“售樓?duì)”的外號也是這個(gè)時(shí)候響了起來。
5疫情襲來、由重轉(zhuǎn)輕、項(xiàng)目優(yōu)化
在2019年的冬季營銷，盡管8大「項(xiàng)目組」面臨較大經(jīng)營指標(biāo)，但管理層主動減薪及業(yè)務(wù)突破（企業(yè)客戶營銷、重點(diǎn)大客戶營銷、流失客戶回訪、客服俱樂部等），在冬季寒冷時(shí)刻給一線團(tuán)隊(duì)還是帶去了一絲溫暖。
也正是在19年底，「方舟項(xiàng)目」開始了由重轉(zhuǎn)輕的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，終于將全直營一站式模式轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“一站式輕資產(chǎn)連鎖機(jī)構(gòu)”的運(yùn)營模式。
「小舟項(xiàng)目」是將具備獨(dú)立經(jīng)營且有發(fā)展趨勢的幾款產(chǎn)品（如體能、街舞、學(xué)能、學(xué)科等）整合為幾十平米即可植入不同載體的項(xiàng)目，算是局部開拓出一條新路徑。
而2020年新冠疫情的來臨，對線下教育實(shí)體的影響巨大。
原有的三大中心，「杭州古墩路中心」的關(guān)停、「蘇州時(shí)代廣場中心」、「南京茂業(yè)天地中心」的面積縮減就成了必然結(jié)果，一場嘆息。
「方舟項(xiàng)目」一站式全直營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“阿米巴式”的項(xiàng)目制，項(xiàng)目自負(fù)盈虧，集團(tuán)合伙人制也于2020年5月18日正式取消。
▲圖：《合伙人的命與運(yùn)》2020年6月
經(jīng)過2020年一年的自救，「方舟項(xiàng)目」還活著，「小舟項(xiàng)目」取得了局部突破；企業(yè)起起落落，經(jīng)歷從400人到100人的陣痛。
2020年12月底，我以「項(xiàng)目組」形式站好最后一班崗，正式告別歌斐教育，重新啟航！
回首2018年的高光時(shí)刻、2019年經(jīng)營危機(jī)、2020年的新冠疫情，不論是集團(tuán)合伙人們還是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，早已經(jīng)物是人非，各分西東……
二、對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的復(fù)盤總結(jié)
1關(guān)于戰(zhàn)略節(jié)奏
①、管理錯(cuò)位，經(jīng)營管理補(bǔ)鍋戰(zhàn)略決策
通過經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行去彌補(bǔ)戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)的失誤，存在管理錯(cuò)位現(xiàn)象。
從2018年6月騰飛店關(guān)閉到7月搬入蘇州時(shí)代廣場中心，「方舟項(xiàng)目」平穩(wěn)度過了暑期營銷季，并完成Pre-A輪融資。
當(dāng)所有人都將緊繃的神經(jīng)放松，導(dǎo)致的結(jié)果就是對戰(zhàn)略決策的輕視。
賬面現(xiàn)金流并不充足，卻在短短半年間同步擴(kuò)張南京、杭州兩座省會級新城市，并正式接軌教育大數(shù)據(jù)并組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
導(dǎo)致「方舟項(xiàng)目」經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)疲于奔命，一會需解決“多城開新店”問題，一會需解決“現(xiàn)金流緊張”問題，往往一個(gè)營銷季未結(jié)束就要考慮下一個(gè)營銷季“糧草”問題，一旦成為“救火隊(duì)長”，難以進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃。
2019年，僅「方舟項(xiàng)目」組織架構(gòu)就調(diào)整了三回，管理的損耗過大。
②、決策慢就是快，戰(zhàn)略決策不能拍腦袋
集團(tuán)從初創(chuàng)期開始，經(jīng)過了一段順利的高光期。
但很多重大決策都是摸著石頭過河，并未經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)研和市場驗(yàn)證。在沒有經(jīng)過“為什么”、“干什么”環(huán)節(jié)，很多重大決策就快速進(jìn)入“怎么干”環(huán)節(jié)，幸運(yùn)女神是不會一直眷顧的。
戰(zhàn)略方向需要具有全局性、前瞻性、風(fēng)險(xiǎn)性、指導(dǎo)性、長遠(yuǎn)性等趨勢預(yù)判和決策部署。企業(yè)經(jīng)營決策，也要形成決策閉環(huán)，不能簡單拍腦袋，寧可多調(diào)研多驗(yàn)證，也比實(shí)際投入后資金受損要好得多。
當(dāng)“新產(chǎn)品（全直營教育綜合體）+新團(tuán)隊(duì)（經(jīng)營團(tuán)隊(duì)多為學(xué)科類教育團(tuán)隊(duì)）+高要求（快速盈利，現(xiàn)金流導(dǎo)向）”的要求來臨，完成難度大，遭遇滑鐵盧也成必然。
③、貪大求全，企業(yè)估值不等于企業(yè)價(jià)值
企業(yè)估值指著眼于企業(yè)本身，對企業(yè)內(nèi)在價(jià)值進(jìn)行評估。企業(yè)價(jià)值即指企業(yè)本身的價(jià)值，是企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)價(jià)值資產(chǎn)的市場評價(jià)。
作為集團(tuán)公司更看重方舟項(xiàng)目（教育綜合體母公司）的企業(yè)估值，而方舟項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)則更關(guān)注企業(yè)實(shí)際價(jià)值，
盡管集團(tuán)公司的合伙人團(tuán)隊(duì)同方舟項(xiàng)目的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)有較多重合人員。但身份不同，企業(yè)價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)也會不一樣。
如果只看重投融資估值，未衡量運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行效率等實(shí)際價(jià)值，將企業(yè)估值看成企業(yè)價(jià)值，容易形成自己騙自己的局面。
2關(guān)于企業(yè)文化
①、合伙人制帶來的問題
集團(tuán)公司的合伙人制從2016年底建立到2020年5月18日取消。
作為全程參與集團(tuán)從0到1創(chuàng)業(yè)全過程的合伙人之一，僅依靠幾頁文檔和“共建共創(chuàng)、共擔(dān)共享”的理念，實(shí)際上是很難完善、清晰解讀出完善的合伙人制度的。
集團(tuán)一直希望學(xué)習(xí)“阿里”或“華為”的合伙人制度，但對這些明星企業(yè)合伙人制的細(xì)致研究還有很多不足的地方。
例如推出合伙人制的時(shí)機(jī)和背景？行業(yè)屬性？得與失？成熟經(jīng)驗(yàn)？
從2016年開始建立合伙人制到全面推進(jìn)合伙人制，截至2020年，集團(tuán)累計(jì)有39位各級合伙人。
但合伙人權(quán)益是什么？進(jìn)退機(jī)制是什么？合伙人的質(zhì)量如何評判？合伙人數(shù)量如何控制？評判和控制機(jī)制是什么？合伙人和項(xiàng)目創(chuàng)始人差異是什么？集團(tuán)合伙人對控股項(xiàng)目的權(quán)益是什么？
由于“合伙人制度”的模糊性，集團(tuán)合伙人同各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間關(guān)系就會變得很微妙，誰都可以說上幾句，但誰也不用承擔(dān)責(zé)任。
②、多元文化融合的問題
集團(tuán)層面有39位合伙人，合伙人制則決定了在創(chuàng)業(yè)過程中，需要分階段逐步吸納不同類型的合伙人。
「聯(lián)合創(chuàng)始人」Co-Founder：指創(chuàng)業(yè)初期多個(gè)伙伴通力合作，各自都在企業(yè)組建、發(fā)展過程中扮演核心角色，并對企業(yè)發(fā)展壯大起了核心作用，可理解為發(fā)起人。
「合伙人」Partner:指一起合伙經(jīng)營的組織或個(gè)人。合伙人其實(shí)就是中途可加入或退出的、對組織有重要貢獻(xiàn)、起特定作用的組織或個(gè)人。
二者重要區(qū)別在于是否參與企業(yè)組建，參與了就可稱為聯(lián)合創(chuàng)始人，如果中途加入且扮演重要角色，就可稱為合伙人。
但每一位合伙人都帶有各自企業(yè)文化屬性，例如學(xué)大教育、新東方、阿里等不同上市公司，還有很多獨(dú)立創(chuàng)業(yè)后被并入歌斐教育的項(xiàng)目，每一家企業(yè)文化都是一種獨(dú)特的味道，融合到一起卻未必容易。
以我在自己創(chuàng)辦或經(jīng)歷的多個(gè)平臺實(shí)踐中，企業(yè)文化以及社交屬性經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來看，「同窗」、「同臺」、「同鄉(xiāng)」、「同好」是我們經(jīng)常能看到的四類文化屬性；
▲圖：《藏丁格說：淺談「大五文化」的企業(yè)文化屬性……》2021年2月
不同文化屬性疊加，企業(yè)文化屬性融合升級是一個(gè)值得關(guān)注的問題：
如果歌斐教育的「同臺」即屬于社交文化第一屬性；那么合伙人制所帶來的多元企業(yè)文化融合則屬于「同臺」+「同臺」的疊加效果。
但究竟是學(xué)大？新東方？阿里？哪一家的企業(yè)文化更適用于集團(tuán)？則不同企業(yè)文化必然會對集團(tuán)公司的「同臺」屬性產(chǎn)生「抵消濃度」效果，且在企業(yè)文化「融合度」上有所折損；
當(dāng)不同文化同時(shí)碰撞，又無法用統(tǒng)一的企業(yè)文化進(jìn)行規(guī)范，必然導(dǎo)致企業(yè)文化屬性混亂。
③、企業(yè)文化屬性的
集團(tuán)公司所傳遞的價(jià)值觀是“共建共創(chuàng)、共擔(dān)共享”，但融合劑卻是“家文化”，而每一個(gè)獨(dú)立個(gè)體對“家”的理解全然不同，南北地域差異大、獨(dú)立個(gè)體差異更大。
在企業(yè)發(fā)展過程中，每個(gè)人對待“家人”方式不一樣、獎懲機(jī)制也不同。結(jié)果是“共建共創(chuàng)、共擔(dān)共享”的價(jià)值觀并不能代表“家”文化。
一旦不同文化碰撞，就需要“家長”出面協(xié)調(diào)，這在經(jīng)營和管理過程中會出現(xiàn)偏差，隊(duì)伍既不好管理也不好培養(yǎng)。
需要警惕的是，一旦發(fā)生場景錯(cuò)亂、關(guān)系錯(cuò)亂，不知不覺還會陷入“情緒勒索”的境地，而一旦情緒勒索發(fā)生在商業(yè)場景，則有可能陷入痛苦的深淵，人財(cái)兩傷！
▲圖：《警惕！不要讓情緒勒索成為創(chuàng)業(yè)者的噩夢！》2021年2月
3關(guān)于產(chǎn)品與營銷
①、最小可行化產(chǎn)品
最小化可行產(chǎn)品來源于《精益創(chuàng)業(yè)》，提倡企業(yè)進(jìn)行“驗(yàn)證性學(xué)習(xí)”，先向市場推出極簡原型產(chǎn)品，然后不斷試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，以最小成本和有效方式驗(yàn)證產(chǎn)品是否符合用戶需求，靈活調(diào)整方向
最小化可行產(chǎn)品要具備“最小化”和“可行化”兩個(gè)要素。
最小化目的是降低試錯(cuò)成本，快速驗(yàn)證產(chǎn)品能否滿足用戶需求。而可行化是要確保產(chǎn)品可以很好滿足用戶需求，而不是為了追求速度發(fā)布差強(qiáng)人意、只能解決部分需求的產(chǎn)品。
「方舟項(xiàng)目」全直營一站式模型未遵循“最小化”，“可行化”也尚在驗(yàn)證期，每一家門店的成本皆在數(shù)千萬級別，“開業(yè)”和“關(guān)閉”都是一種壓力，且長期收益在短期內(nèi)很難看到，從企業(yè)經(jīng)營角度來看并不合理。
反而是2019年底推出的「小舟項(xiàng)目」一站式輕資產(chǎn)連鎖機(jī)構(gòu)運(yùn)營模型，產(chǎn)品和場地都遵循“最小化”，實(shí)施環(huán)境較為“可行化”，每店投入費(fèi)用僅10萬-20萬元，即使小范圍內(nèi)打樣不夠完善，也可以從盈利模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷方法等方面不斷試錯(cuò)、快速迭代，不失為一種小步快跑的好產(chǎn)品，希望接下來「小舟項(xiàng)目」能夠殺出重圍吧。
②、單城多店數(shù)據(jù)模型對企業(yè)估值的影響
線下實(shí)體模式，單城多店相較于單城單店，將大幅提升同城門店經(jīng)營效率和成本效應(yīng)；
多城單店相較于單城多店模型，門店經(jīng)營效率則會下滑、經(jīng)營成本會變高，而這對于尚屬初創(chuàng)階段的方舟項(xiàng)目挑戰(zhàn)巨大。
并且「方舟項(xiàng)目」全直營一站式、多城單店對后端教管中心的產(chǎn)品評估、設(shè)計(jì)、落地運(yùn)營，都面臨投入巨大、數(shù)據(jù)缺乏卻不得不依靠經(jīng)驗(yàn)來拍板的誤區(qū)；
從企業(yè)估值角度，教育大數(shù)據(jù)理念對估值提升雖大，但集團(tuán)95%的人員來自于傳統(tǒng)教育行業(yè)，基于團(tuán)隊(duì)基因和現(xiàn)狀，而更適合嫁接或采購業(yè)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)效率工具而不是自行組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)；
估值的取舍于集團(tuán)公司而言，是一個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)，畢竟作為一家線下教育實(shí)體公司，難以承載線上教育動輒幾個(gè)億的信息化投入。
▲圖：《面對疫情戰(zhàn)役，線下實(shí)體如何應(yīng)對“?！焙汀皺C(jī)”？》2020年2月
4關(guān)于組織建設(shè)
①、教育行業(yè)更重人情，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更重規(guī)則，兩者融合需要循序漸進(jìn)
教育行業(yè)由于人員屬性問題，女性員工更多，更注重人與人之間有溫度的交流，對于老師身份也更加尊重。很多員工在一家企業(yè)一待就是五年、十年，同事之間關(guān)系也更加親密。
人情層面一旦溝通到位，做很多事情事半功倍；而一旦人情層面溝通失敗，則開展工作事倍功半。
所以在推進(jìn)政策和規(guī)則時(shí)，并不是想改就改，快速替換，如果沒有做好充分溝通，即使對事不對人，推行任何政策或規(guī)則，也一定會遇到阻力。
所以通過人情世故、逐步加快組織建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。這是我近兩年在教育綜合體實(shí)際工作中所悟到的道理，關(guān)注人的感受大過于事情本身。
②、組織發(fā)展的節(jié)奏感和規(guī)劃性不足
2016年，從初創(chuàng)發(fā)展到20多人，持續(xù)一年時(shí)間，對團(tuán)隊(duì)成員挑戰(zhàn)巨大，但能力鍛煉也更加有效；
2017年，從20多人發(fā)展到100多人，分布「投資孵化」、「教育綜合體」、「文創(chuàng)營建」三種完全不同類型企業(yè)屬性，用了不到半年時(shí)間，并通過了大量“并購”（20多家教育項(xiàng)目并購加入方舟項(xiàng)目）；
2018年，從100多人發(fā)展到200多人，僅用半年時(shí)間通過快速招聘，人員激增對公司組織管理帶來較大壓力（騰飛店關(guān)閉）；
2019年，從200人發(fā)展到400多人，僅用不到1年時(shí)間，同步蘇州、南京、杭州三城全線開店，培訓(xùn)難度加大，企業(yè)文化滲透難度增加；
2020年，遭遇新冠疫情，企業(yè)從400人減少到100人……
盡管集團(tuán)同南京師范大學(xué)開設(shè)了系統(tǒng)化的企業(yè)大學(xué)課程，但對「教育綜合體」商業(yè)模型運(yùn)營難度預(yù)估的不足，企業(yè)發(fā)展起起落落導(dǎo)致人員激增、變動后，所激增的培訓(xùn)成本和巨大精力投入，并不合算。
5關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制
預(yù)警機(jī)制，本義指預(yù)先發(fā)布警告制度，通過及時(shí)提供警示機(jī)構(gòu)、制度、網(wǎng)絡(luò)、舉措等構(gòu)成的預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息超前反饋，為及時(shí)布置、防風(fēng)險(xiǎn)于未然奠定基礎(chǔ)。
而我們總是在出現(xiàn)資金管理預(yù)警后，依靠后期控制來彌補(bǔ)前期風(fēng)險(xiǎn)的方法，只能解決眼前問題，卻為時(shí)已晚。
事實(shí)上，在18年8月度過騰飛店關(guān)店危機(jī)、拿到Pro-A輪投融資后，此時(shí)重點(diǎn)可以多反思和復(fù)盤并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，“多踩踩剎車”。
如何將「教育綜合體」的商業(yè)模式做扎實(shí)？是否需要根據(jù)教育大環(huán)境及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)？
而不應(yīng)快速進(jìn)入“加油門”階段，依靠快速擴(kuò)張和跨界經(jīng)營提升企業(yè)估值。
創(chuàng)業(yè)不應(yīng)該是「情緒創(chuàng)業(yè)」和「爭權(quán)奪利」，情緒上頭就開干，幻想天上掉餡餅；
創(chuàng)業(yè)更應(yīng)該是「科學(xué)創(chuàng)業(yè)」和「腳踏實(shí)地」，遵守客觀的規(guī)律，一步一個(gè)實(shí)腳印。
三、寫在最后
2020年的新冠疫情，對線下教育行業(yè)打擊是不言而喻的；身邊律師朋友開玩笑說，疫情解封之后，有兩類官司特別多，一類是合伙人分家；一類是夫妻離婚。
可以說一場黑天鵝事件改變了很多人對人生的看法，原本被創(chuàng)業(yè)或生活壓力壓的喘不過氣來的人，公司沒有了穩(wěn)定的收入，卻還有幾百號等著發(fā)工資的員工、家里還有等著生活費(fèi)的老婆、孩子、父母、老人……
而我，兩者全占。
所幸，自己在2020年所經(jīng)歷的心路歷程，尚不如2003年非典期間遭遇的家庭變故所帶來的沖擊，福兮禍兮，皆是命運(yùn)！
▲圖：《藏丁格說：人生路長、放過自己；諸相非相，好好修行！》2021年1月
《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者本?霍洛維茨在他的書中，曾用這樣一句話總結(jié)了他的創(chuàng)業(yè)時(shí)光：“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱?！?/p>
殘酷的市場環(huán)境，想要獲得成功，創(chuàng)業(yè)者就必須要付出超出常人數(shù)倍的努力。有時(shí)候創(chuàng)業(yè)，并不僅僅是媒體上所展現(xiàn)的高光時(shí)刻、融資新聞中的春風(fēng)得意，更多時(shí)刻都是在壓力、焦慮、抑郁、苦悶中艱難掙扎。即使眾多內(nèi)心強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)者，依舊也有無法逃避的脆弱一面。
創(chuàng)業(yè)八年以來，從上海轉(zhuǎn)戰(zhàn)蘇州，從外賣O2O轉(zhuǎn)戰(zhàn)教育綜合體，卻始終有著一批不離不棄的伙伴們。
首先要感謝我的老領(lǐng)導(dǎo)及老大哥張寧，作為一起在外賣O2O行業(yè)打拼近3年的合伙人，如果沒有他的支持和包容，我們都沒能從上海將公司總部遷往蘇州的機(jī)會。
從2015年底入孵飛鳥村，創(chuàng)辦「食育未來」公司，專注于學(xué)生營養(yǎng)餐的研發(fā)及推廣，成為飛鳥村在教育消費(fèi)升級領(lǐng)域孵化的第一家初創(chuàng)企業(yè)。
▲舌尖上的未來|專訪食育未來創(chuàng)始人張寧
2016年外賣O2O行業(yè)的泡沫破裂，餐飲行業(yè)經(jīng)歷了一次大洗牌。盡管從「小熊外賣」到「食育未來」最終都未能幸免，但這段痛并快樂著的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷卻依舊激發(fā)著我在創(chuàng)業(yè)路上繼續(xù)前行。
也要感謝在一起合伙創(chuàng)業(yè)5年的瑞鋒老弟，從「食育未來」的內(nèi)容運(yùn)營支撐再到2016年一起加入「飛鳥村」并成為CEO助理，2017年12月一起加入「方舟項(xiàng)目」的營銷中心，搭建線上運(yùn)營模型。
盡管創(chuàng)業(yè)過程中有起有落，相伴創(chuàng)業(yè)五年，即使在最艱難的時(shí)刻，也不離不棄伸出援手。
▲圖：原飛鳥村CEO助理劉瑞鋒 2017年
還要感謝在歌斐教育五年來一起并肩作戰(zhàn)的伙伴們。從飛鳥村到樂雅方舟，要感謝伙伴們對我的信任，才讓我有機(jī)會在創(chuàng)業(yè)的路上，能夠一直實(shí)踐自己的夢想。
▲圖：“聚創(chuàng)輝煌”全員團(tuán)建活動2019年10月
盡管創(chuàng)業(yè)歷程暫告一段落，但創(chuàng)業(yè)八年以來所獲得的經(jīng)驗(yàn)卻相當(dāng)寶貴，能夠邁出創(chuàng)業(yè)這一步并留下印記，也是一件值得驕傲的事情。
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