編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)報道，作者大濕兄，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。

人們常常認(rèn)為，商業(yè)上的進(jìn)步或者成就的背后，往往是技術(shù)的驅(qū)動。但實際上，比技術(shù)更難突破的，是人類的固有思維。

2018年，中國汽車工業(yè)28年來首次出現(xiàn)負(fù)增長。在邁入21世紀(jì)后狂奔的中國汽車市場，在這一年踩下剎車。每個汽車企業(yè)的管理者都在思考，未來行業(yè)新的增長點在哪里。危機意識和自我突破，是創(chuàng)新思維的源頭。

廣汽蔚來，正是誕生于這樣的背景之下。它并非代工生產(chǎn)的合作，也絕非簡單的技術(shù)共享，而是承擔(dān)著廣汽與蔚來在新合資模式上的探索。這個充滿未知、挑戰(zhàn)的重任，交給了曾在合資車企中打拼二十余年的廖兵。

正如廖兵自己所言：“我們正在走一條行業(yè)內(nèi)沒人走過的路，創(chuàng)新之路上的觀點之爭無所謂對錯，時間終究會證明一切。”

二十余年造車生涯

趕上兩次中外合資潮

1992年，鄧小平南巡講話，打開了中國改革開放的大門。不僅改變了中國，也改變了廖兵的人生軌跡。

26年前，從湖南大學(xué)汽車工程專業(yè)畢業(yè)的廖兵，被分配到家鄉(xiāng)武漢的漢陽特種汽車制造廠，生產(chǎn)軍用導(dǎo)彈運輸車。不安分的他，放棄了穩(wěn)定的工作，選擇南下廣州打拼。

那時，他正好趕上改革開放后的第一輪中外合資潮。1998年，廣汽集團(tuán)與日本本田成立合資公司?？瓢喑錾淼牧伪?，有幸加入廣汽本田，曾在研發(fā)中心負(fù)責(zé)零部件的國產(chǎn)化，后來從事質(zhì)量工作，主要負(fù)責(zé)市場品質(zhì)。

當(dāng)年，廣本雅閣定價26萬~33萬元，比進(jìn)口的43萬元便宜不少，再加上諸多高檔配置，一上市便收獲了不俗的銷量成績。因供不應(yīng)求，這款車曾瘋狂加價12萬元。僅用10年時間，就成為國內(nèi)第一款銷量破100萬輛的中高級轎車。

廣本雅閣（來源：網(wǎng)絡(luò)）

2008年席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機，激發(fā)了第二輪合資熱潮。2009年，廣汽集團(tuán)和菲亞特集團(tuán)在長沙建立合資工廠，當(dāng)年11月，廣汽菲亞特乘用車建設(shè)項目在長沙奠基。

廖兵從早期就參與廣汽菲亞特的合資項目。從談判、奠基，到工廠建設(shè)，再到第一臺車銷售，對他而言，廣汽菲亞特就像是一次“創(chuàng)業(yè)開荒”。

實際上，在這兩家合資公司工作的經(jīng)歷，讓廖兵深刻體會到傳統(tǒng)車企用戶關(guān)系的缺失，以及本土品牌核心技術(shù)上的被“卡脖子”。

1999年，廣汽本田在中國建立的第一家4S店。雖然是集銷售、售后、零配件供應(yīng)、信息反饋為一體的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但是在那個“用諾基亞的年代”，用戶與主機廠之間的關(guān)系仍然十分遙遠(yuǎn)。

（來源：網(wǎng)絡(luò)）

“當(dāng)時和用戶唯一有聯(lián)系的時候，就用戶罵你的時候”，廖兵笑著說道。那個時候，車主遇到質(zhì)量問題，經(jīng)銷商沒辦法解決時，廠家就會介入?！拔夷菚r把自己看作一個比較純粹的技術(shù)人員，只是希望找到問題的真正原因并把它解決掉?！钡淖冘嚻笈c用戶之間關(guān)系的想法，也在廖兵心中逐漸形成。

另外還有個故事：“在菲亞特時，我們有一款雨刮器經(jīng)常遭到用戶的投訴，每逢暴雨天氣，總是刮不干凈，我們專門成立了特別行動小組去解決?！?/p>

由于這款雨刮是意大利的供應(yīng)商，不愿意給產(chǎn)品參數(shù)，原因竟然是“這是機密”。按照廖兵的性格，是絕不會就此罷休的。他當(dāng)即就飛了十幾個小時到意大利尋求解決方案。但得到的回復(fù)是：“這款產(chǎn)品完全符合意大利規(guī)格，在你們中國不適用，我們也沒有辦法?！?/p>

廖兵隨即提議研發(fā)適合中國的雨刮，但意大利人的態(tài)度非常輕蔑：“廖，你是在開玩笑嗎？”當(dāng)回憶這段故事的時候廖兵說道，“中國已經(jīng)有很不錯的供應(yīng)商，完全可以解決這個問題。我們常說，用市場來換技術(shù)，但是我們真的換到了嗎？”

離開廣汽菲亞特后，廖兵向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了自己“堅持搞自主品牌”的想法。于是，2014年他加入廣汽研究院。

跳出體制，走進(jìn)無人區(qū)

2017年9月，廣汽的一位領(lǐng)導(dǎo)問時任廣汽研究院院長助理的廖兵，現(xiàn)在廣汽和蔚來有一個項目，你有沒有興趣？當(dāng)時，他毫不猶豫地回答“好”。

在廖兵看來，過去的汽車圈子太過封閉。在互聯(lián)網(wǎng)、5G通信等新興技術(shù)沖擊下，汽車行業(yè)變革的大門緩緩打開。他渴望一些新的東西，渴望一些變化。有些想法，恰巧與蔚來的創(chuàng)始人李斌不謀而合。

說來也巧，廖兵和李斌兩個人正好在上海參加某論壇時相遇。在半個多小時內(nèi)，他們聊到對汽車行業(yè)的認(rèn)識，聊到4S店的模式，還聊到對服務(wù)的認(rèn)同。廖兵從上?；氐綇V州，剛下飛機就接到電話：“就是你了，李斌說你來出任廣汽蔚來的CEO?！?/p>

2017年12月28日，廣汽和蔚來正式簽約，雙方共同出資成立廣汽蔚來新能源汽車科技有限公司。當(dāng)時廣汽新能源獨立不到一年，蔚來也剛發(fā)布首款車型。從誕生之初，廣汽蔚來就備受爭議，這樣的壓力也背負(fù)在廖兵身上。

一年半之后的2019年5月20日，在杭州云棲小鎮(zhèn)，廣汽蔚來發(fā)布了全新品牌——HYCAN合創(chuàng)。廖兵首次以創(chuàng)始人的身份站在臺前。當(dāng)回憶起初次登臺演講的經(jīng)歷時，他說，那時候襯衣都被汗浸透了。

廖兵（左）和李斌（右）（來源：廣汽蔚來）

半年之后的12月27日，合創(chuàng)首款量產(chǎn)車型HYCAN 007正式發(fā)布。而之所以能夠達(dá)到如此速度，與廣汽蔚來的兩家股東有著密不可分的關(guān)系。

除了共線生產(chǎn)，廣汽蔚來大部分零件采購由廣汽新能源協(xié)助完成，蔚來主要在交付和補能方面助力，合創(chuàng)007在部分城市是在蔚來交付中心進(jìn)行交付，同時也共享了蔚來的一鍵加電服務(wù)以及能源供應(yīng)體系。

所以這種效率也體現(xiàn)在資金使用上。相比其他新造車勢力小鵬、威馬數(shù)百億的融資，廣汽蔚來當(dāng)初注冊資本僅5億元。對于出差住著不到500元的經(jīng)濟(jì)型酒店的創(chuàng)始人來說，“摳門”的背后是對用錢效率的執(zhí)著。

“這不是說我們的工程師有多聰明，而是我們充分利用傳統(tǒng)制造企業(yè)對成本的控制能力以及對汽車硬件的理解，同時疊加互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和科技企業(yè)的思考?！?/strong>從本質(zhì)來講，廣汽蔚來誕生目的就是想把這兩者的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

廣汽集團(tuán)總經(jīng)理馮興亞近日在接受采訪時表示，“廣汽蔚來是我們和蔚來合資的公司，它的出發(fā)點最早就是制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)融合，廣汽要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的東西，互聯(lián)網(wǎng)要學(xué)習(xí)傳統(tǒng)制造業(yè)的東西。”簡而言之，是利用雙方研發(fā)的體系和資源的優(yōu)勢，不重復(fù)投入，開辟一條新的新能源發(fā)展路徑。

但如何才能青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，是廖兵日夜深思的課題。2020年8月19日，廣汽蔚來創(chuàng)始人廖兵在北京開啟了一場演講，演講的主題名為“決裂”。

在談到這場發(fā)布會醒目且充滿質(zhì)疑的題目時，廖兵回應(yīng)說：“我們不是跟廣汽決裂，也不是跟蔚來決裂，我們是跟以前走的道路決裂。”

這場發(fā)布會上，廖兵表示，廣汽蔚來將成為首家軟硬件一體的智能出行生態(tài)服務(wù)公司，將打造全新 “硬件+AI OS+生態(tài)服務(wù)會員”的商業(yè)模式。當(dāng)晚，廣汽蔚來還公布了合創(chuàng)007的BOM清單，并宣布廣汽蔚來硬件綜合利潤不會高于1%。如有超出的部分，就將超出部分全部返回給用戶。

廖兵認(rèn)為，隨著用戶對會員制粘性不斷增加，公司通過服務(wù)獲得的收益也將逐漸提升。而這項收益是按照年為單位來獲取的，對廣汽蔚來來講這是一項長期的收益。他透露目前已有40%的車主購買了會員套餐。

其實，2020年上半年，上市車企的毛利率排行中，比亞迪以23.93%位列第一，吉利、長城、上汽集團(tuán)在10%以上，其余的均為個位數(shù)、負(fù)毛利率。這也說明，廖兵這位“造車?yán)媳痹缫蚜系健翱抠u車賺錢”的路已經(jīng)走到了盡頭。

“不靠硬件賺錢，通過軟件與服務(wù)賺錢”的模式，確有成功先例。比如蘋果公司，2019年AppStore應(yīng)用商店的收入為5190億美元，而中國地區(qū)的銷售額就達(dá)到2460億美元。

根據(jù)摩根士丹利預(yù)測，當(dāng)前汽車的價值構(gòu)成仍以硬件為主，占到90%，未來這一比例將下降到僅為40%，而剩余的60%將由服務(wù)、軟件及內(nèi)容主導(dǎo)。更重要的是，這些側(cè)重于軟件和應(yīng)用程序的層面也是利潤率較高的業(yè)務(wù)。

既然戰(zhàn)略方向是可行的，下一步就需要思考方式方法了。

獨木難成林

汽車行業(yè)從來沒有常勝將軍，正如廖兵所言，“打贏了特斯拉并不代表你以后就會贏，即使你贏了特斯拉，未來3年內(nèi)死掉的可能性也極高?！?/strong>

去年12月那次上市發(fā)布會后，廖兵定下2020年交付15000輛的小目標(biāo)。但2020年上半年汽車行業(yè)整體受挫，上半年產(chǎn)銷分別下降16.8%、22.4%。今年5月20日，合創(chuàng)首批車主開始交付時，他把目標(biāo)下調(diào)成5000~10000輛。

在過去一段時間，廖兵都認(rèn)為有廣汽、蔚來兩家市值在千億級別的股東企業(yè)撐腰，就擁有足夠強大勢能。行業(yè)的調(diào)整期，對他而言是一次反思的機會，“這個行業(yè)到了今天，技術(shù)不再是一個線性增長的時代，是躍遷的時代。所謂躍遷，說明我們原來所依賴的路徑、技術(shù)不再像原來那么有效”。

從客觀環(huán)境來講，疫情觸發(fā)了線上經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)、戳破了線下模式效率低下的短板和痛點。在汽車行業(yè)里，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速鍵被按下。這背后不光是銷售模式的變革，更多的是對底層邏輯、商業(yè)模式的思考。

“我們認(rèn)識到獨木難成林，單打獨斗是不行的，朋友、圈子非常重要?！?/strong>他補充道。但與馬斯克個人英雄主義所決定的垂直整合模式不同，廣汽蔚來選擇了開放共生合作的發(fā)展路徑和生存策略。

在廖兵看來，軟硬件一體的生態(tài)實現(xiàn)方式，主要路徑有兩種：一種是自我整合型，依靠自身實力，類似特斯拉，自己研發(fā)自動駕駛芯片，也做自動駕駛軟件系統(tǒng)。另一種是多方聯(lián)合型，對于那些在某個領(lǐng)域有一定優(yōu)勢，但無法單獨構(gòu)建整個生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)，通過聯(lián)合的形式將不同領(lǐng)域的伙伴集合在一起。

“我個人認(rèn)為，從中國產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)和人才基礎(chǔ)來看，不適合一個企業(yè)去做全部的垂直整合，也可能有人能做到，但是這條路非常艱辛。這條路上倒下的企業(yè)可能尸骸遍地?！?/strong>

廣汽蔚來要做橫向整合。

廖兵認(rèn)為，專注于自己專業(yè)領(lǐng)域，做某個領(lǐng)域最優(yōu)秀的公司，把這些最優(yōu)秀的公司通過一些紐帶聯(lián)系在一起，整體的力量就會異常強大。

9月16日，廖兵宣布廣汽蔚來聯(lián)合高新技術(shù)公司北大金秋、突出車載AI芯片企業(yè)地平線、自動駕駛技術(shù)突出者文遠(yuǎn)知行、一站式出行平臺——嗨租車，以及新鼎資本、福沃德資本等組成的“模因戰(zhàn)隊”。

“一群與眾不同的人集合在一起，看看我們能成就什么。我們將無往而不勝?！?/strong>廖兵在發(fā)布會最后說道。

在合作伙伴的選擇上，與其定位的“軟硬件一體的智能出行生態(tài)服務(wù)公司”保持高度一致。而作為細(xì)化，它們構(gòu)成了三個重要的平臺，硬件平臺、軟件平臺、出行生態(tài)平臺，也就是廣汽蔚來提出的“硬件+AI OS+生態(tài)服務(wù)會員”。

在廖兵看來，廣汽蔚來能堅決走這條路有兩個關(guān)鍵點：一是開放，二是效率。

開放從用戶層就有體現(xiàn)，廖兵表示廣汽蔚來是目前唯一一個在產(chǎn)品試制階段就邀請終端用戶參與體驗的廠商?！拔覀儧]有什么東西是不能開放的，對普通用戶如此，對合作伙伴更是如此?！?/p>

同樣地，在效率層面廖兵也舉了一個用戶相關(guān)的實例。比如在今年3月的測試中，用戶提到后排座椅太矮了。從收到信息到5月底做完調(diào)整，不到三個月時間。要知道傳統(tǒng)車企在硬件的迭代上是極其困難的，甚至需要等待半年的中期改款或者下一年年度改款中做出完善。

在資金方面，廖兵也明確表態(tài)，在未來5~8年內(nèi)，想要在這個賽道上生存，需要消耗大量的資金去構(gòu)建這三大底層平臺。所以作為資本的支撐點，廣汽蔚來宣布與新鼎資本聯(lián)合發(fā)起廣汽蔚來智能出行生態(tài)基金，首期基金規(guī)模將高達(dá)10億美元。

但他也欣慰地表示，如果需要做成這三大平臺，對于其他資金雄厚的企業(yè)來說，可能需要700~1000億元的規(guī)模。而對于廣汽蔚來的模式，只需要30~50億元，兩者大概在10~15倍的量級差異。

“大家都朝著一個目標(biāo)上前進(jìn)，在這個過程中，誰跑得速度快，誰資源整合效率夠高，誰就有更多贏的可能性?！?/strong>廖兵承諾，從今年10月開始，我們將看到“模因戰(zhàn)隊”聯(lián)手合作后的一個個落地項目。

寫在最后

雖深入汽車行業(yè)二十余年，但第一次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷也讓廖兵感受頗深：“當(dāng)所有的事情在快速發(fā)生變化的時候，我們?nèi)绾尾拍軌驇ьI(lǐng)團(tuán)隊，去堅定自己的目標(biāo)，去高效地推進(jìn)，完成產(chǎn)品和服務(wù)，這也是一個極具挑戰(zhàn)性的事情。”

“創(chuàng)業(yè)這兩年學(xué)到了以前起碼10年都學(xué)不到的東西，對我個人來講也是很大的一個提升，以后如果不做這么復(fù)雜的行業(yè)的話，去做別的行業(yè)也容易很多。”他笑著說道。

在資深投資人肖恩·阿美拉蒂撰寫的《瘋長》中寫道，一家創(chuàng)業(yè)公司的根基是其創(chuàng)始團(tuán)隊對如何解決一個既定問題的設(shè)想。如果沒有一個堅實的根基，無論產(chǎn)品或市場多么有競爭力，創(chuàng)業(yè)公司都不會成功。在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人的愿景和激情將會發(fā)生巨大的作用。

廖兵身上有一個天平，一端是20多年傳統(tǒng)車企工作經(jīng)驗帶來的理性、嚴(yán)謹(jǐn)和邏輯，另一端則是領(lǐng)導(dǎo)一家新企業(yè)所帶來的感性和不安分。當(dāng)這兩者融合在一個人身上時，他就可能成為一個優(yōu)秀的CEO。

也只有這樣，廣汽蔚來才可能成為一條新道路的開拓者。

本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載，否則創(chuàng)業(yè)邦將保留向其追究法律責(zé)任的權(quán)利。如需轉(zhuǎn)載或有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。