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8月1日，家住閔行的張海發(fā)現(xiàn)，自家小區(qū)原先入駐的“食行生鮮”快遞冷柜不知何時停用了，柜上的按鈕還能正常使用，但上面的監(jiān)控已經(jīng)被切斷，柜面也落上了灰塵。

在APP上詢問小區(qū)冷柜為何關(guān)閉后，客服給出的答復(fù)是因為疫情影響，供應(yīng)鏈并未完全恢復(fù)，目前只能供應(yīng)部分小區(qū)。

張海認為：“關(guān)閉的可能都是不盈利的，現(xiàn)在這種情況，再投資就是把錢往外扔。”

誠然，一場疫情讓很多企業(yè)的發(fā)展放慢了腳步，生鮮電商賽道的創(chuàng)業(yè)項目也倍受影響。

區(qū)別于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，食行生鮮起源于蘇州，采用的是C2BF模式，通過手機下單，小區(qū)冷柜自提，這種特殊社區(qū)智能冷柜自提的方式也是其首創(chuàng)。

一方面雖然大幅降低了菜品損耗和物流成本，保證了服務(wù)效率，但成本也不可忽略，據(jù)了解，僅冷柜一項成本就超過1萬元，還不包括安裝、租金和每月的運營成本，另外冷柜的電費也是一項大支出，就算以80%的使用率來計算，每月電費至少千元。

截止2019年6月，食行生鮮完成了D輪融資，共計7.64億。但以這種快遞冷柜的重資產(chǎn)模式擴張，燒錢也是非?？?。

D輪融資之后，食行生鮮在上海以小區(qū)為單位在地推式擴張。疫情前，食行生鮮在蘇州、無錫、上海三地共有3677個站點，但疫情過后在官網(wǎng)地圖可以看到，上海僅有一百多個小區(qū)的冷柜正常投用。

食行生鮮市場份額的驟減是第二梯隊生鮮電商們的縮影，留給他們的時間已經(jīng)不多了。

因為資本永遠是逐利的，如果看不到未來的發(fā)展前景，那他們寧愿去投頭部企業(yè)。

那么留給生鮮電商們的選擇就變窄了。疫情之下，是繼續(xù)深耕存量還是全面擴張？

資本加持，頭部繼續(xù)擴張

近期，每日優(yōu)鮮正式確認完成新一輪4.95億美元融資，這也是生鮮電商領(lǐng)域目前金額最大的一筆融資。

作為行業(yè)早期入場的玩家，每日優(yōu)鮮的頭部優(yōu)勢則愈加顯現(xiàn)。自2014年創(chuàng)立以來，每日優(yōu)鮮已經(jīng)經(jīng)歷了至少7輪融資，加上最近的兩次戰(zhàn)略融資，其在行業(yè)內(nèi)的頭部地位進一步得到鞏固。

此次融資后，每日優(yōu)鮮隨后推出了“十億補貼”。

對于頭部生鮮電商來說，擴張的意義要更大些，從資本角度的考量要大于業(yè)務(wù)本身的需要，唯有全國擴張才能保持高速增長，而占領(lǐng)幾個重要的城市，能更好給資本講故事。

能在這場生鮮“攻堅戰(zhàn)”中勝出，每日優(yōu)鮮得益于前置倉這個最優(yōu)模式。

具體來看，前置倉通常設(shè)社區(qū)集中點，能夠輕松輻射到周邊1-3公里的區(qū)域，這種模式將物流鏈路拆分成“產(chǎn)地--中心倉---前置倉---用戶”。這種模式直接將用戶下單送貨時長縮短到1個小時甚至半個小時。

特別是在疫情下，雖然人員一度緊張，但前置倉的補貨、配送效率大為改善，由此又推動了其配送效率的改善。

此外，每日優(yōu)鮮在設(shè)計細節(jié)上做了改造，前置倉的溫控由空調(diào)變成冷庫，面積從此前的100-150平米擴大到300-400平米，SKU種類從1000多個擴大到3000多個。

雖然房租成本、物料在增加，但庫存周期轉(zhuǎn)天數(shù)在不斷降低，長遠來看，這對高損耗的生鮮電商來說是利大于弊。

另外，SKU的增加讓其客單價大為提高，在北京上海等一線城市客單價已經(jīng)達到了85元左右，其毛利足以攤平履約成本，而這恰恰是其他企業(yè)很難做到的。當其他生鮮電商還在用補貼換取用戶的時候，每日優(yōu)鮮等頭部電商已經(jīng)進入盈利階段。

資本在此時投資正是看中每日優(yōu)鮮的頭部優(yōu)勢以及未來發(fā)展。

據(jù)移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺Trustdata發(fā)布的《2019年Q4中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商企業(yè)如每日優(yōu)鮮保持1152萬的月活和43.9%的增速，在眾多生鮮類APP中，以4.4次的日均打開次數(shù)位列生鮮電商用戶使用頻率榜第一。

但這并不意味著每日優(yōu)鮮可以高枕無憂。

年初以來，美團、盒馬、蘇寧等巨頭紛紛入場生鮮電商，“美團買菜”“盒馬買菜”“蘇寧菜場”等巨頭的生鮮電商，其業(yè)務(wù)也延續(xù)了每日優(yōu)鮮開創(chuàng)的前置倉模式，“蘇寧菜場”在試行前置倉模式之后，其單日小店銷售金額就超過了3萬元；“盒馬買菜”在試行前置倉之后，僅僅兩個月時間，其訂單增長倍數(shù)就已經(jīng)超過10倍。巨頭們的試行再次驗證了前置倉是目前的最優(yōu)解。

生鮮電商存在萬億規(guī)模的市場潛力，前景廣闊，作為電商的下一個增量市場，阿里、京東、蘇寧均不會放棄這個領(lǐng)域，這意味著作為頭部企業(yè)的每日優(yōu)鮮，接下來肯定和巨頭們免不了會有競爭。

中部玩家深耕存量

與此同時，雖然巨頭們都在迅速增長，但一些區(qū)域性玩家和小玩家基本都陷入了負增長，生鮮電商優(yōu)勝劣汰的速度在加快。

據(jù)電子商務(wù)研究中心此前公布的數(shù)據(jù)，生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實現(xiàn)了盈利，而這1%基本上都都被巨頭占滿。

在目前的大環(huán)境下，資本早已冷靜下來，虧錢補貼早已不是生鮮電商的主流模式。這對中尾部商家來說并不是一個好消息。缺少了資本的加持，他們很難和頭部抗衡，加上傳統(tǒng)電商的涌入，再想找到增量市場非常艱難。

一位生鮮電商創(chuàng)業(yè)者如此總結(jié)：“生鮮電商進入到當下階段，目前就是在比拼資本，如果都有很強的資本，最終比拼的是供應(yīng)鏈。”

由此回頭，也不難看出食行生鮮在上海被掣肘的原因，在這一誕生了叮咚買菜的生鮮電商起源地，擁有著幾百家生鮮電商，上海一度也是生鮮電商們的溫床，但如今早已過了生鮮電商百花齊放的時候。

食行生鮮在上海逐步關(guān)停冷柜一方面是長期虧損沒有融資，另一方面是因為現(xiàn)階段他們已經(jīng)意識到尋求市場增量已經(jīng)很難，經(jīng)營好存量才是關(guān)鍵。

食行生鮮的縮影也是當下中部商家們的現(xiàn)狀，活下去才是第一要素。

經(jīng)過一輪洗牌，頭部生鮮電商開始全面發(fā)力，布局全國，在資本的加持下，以每日優(yōu)鮮為主的生鮮電商開始向獨角獸進發(fā)；而一些地區(qū)生鮮電商的經(jīng)營更趨精細化多樣化，畢竟目前GMV排在第一位，如果不能盈利，面臨的就是淘汰。

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