編者按：本文來自微信公眾號舵舟（ID：duozhou001），作者李陽林，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

短短八年，張一鳴打造的字節(jié)跳動，在巨頭圍剿下，成為了BAT并駕齊驅(qū)的頭部互聯(lián)網(wǎng)公司。2019年字節(jié)營收增長至1400億，團(tuán)隊規(guī)模達(dá)6萬人，預(yù)計2020年底，規(guī)模將達(dá)10萬人。很多人疑惑，張一鳴及其團(tuán)隊是如何做到快速而有效的？

OKR是字節(jié)跳動的一個關(guān)鍵詞，以至于字節(jié)跳動火了，OKR在中國市場也更火了。從字面意思來理解，OKR（Objectives and Key Results）很簡單，公司自上而下，自下而上，圍繞同一目標(biāo)奮斗，每個人又有自己明確的小目標(biāo)，通過KR的明確，彼此知悉對方的動作，從而達(dá)到組織的有效協(xié)同。

大部分中國公司搞團(tuán)隊都很難，既然有人實驗出一套不錯的辦法，就蠢蠢欲動開始學(xué)，并準(zhǔn)備引進(jìn)OKR了。需要提醒的是，如果只學(xué)其形而失其神，字節(jié)跳動的OKR，將可能成為繼阿里中臺，華為奮斗者文化的搞壞創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊的第三個坑。

阿里的中臺好，很多公司紛紛跟隨上中臺，結(jié)果根本用不起來，因為忽視了一點，中臺是需要積累的。華為的奮斗者文化好，很多公司只學(xué)到了狼性，要大家加班，卻沒學(xué)到華為的分錢哲學(xué)，以及細(xì)致到末梢的系統(tǒng)能力。字節(jié)跳動的OKR很好，極大了激活了組織的活力，但要讓OKR發(fā)揮作用，則是一件復(fù)雜的工程。

無論是阿里的中臺，華為的奮斗者文化，還是字節(jié)跳動的OKR，都是對優(yōu)秀典型的抽象總結(jié)。但管理是一項充滿了活性和細(xì)節(jié)的活動，旁人學(xué)習(xí)的時候，如果失去了具體的場景聯(lián)系，上下文詮釋，僵硬的當(dāng)作信條去執(zhí)行，就容易讓動作變形。當(dāng)然，只關(guān)注細(xì)節(jié)，大家又無從學(xué)習(xí)，所以適度的總結(jié)也有其好處。學(xué)習(xí)和管理的道理是相通的，都有需要平衡的地方，適合自己的東西才是好東西。

當(dāng)企業(yè)擁有了源源不斷的人才，才會有無限想象的空間。自舵舟發(fā)布張一鳴系列三篇稿件后，很多朋友希望通過舵舟了解更多字節(jié)組織搭建的信息。做為賦能型組織觀察者，今天就跟大家聊聊他們的一些細(xì)節(jié)。

1 并不完美的字節(jié)跳動

普通人難免走入成王敗寇的邏輯，他成了就什么都好，現(xiàn)實情況沒那么極端。沒有包打天下，一勞永逸的武功，如果有，那肯定是騙你錢的。承認(rèn)字節(jié)跳動組織發(fā)展中的缺陷，是更好學(xué)習(xí)他們的前提。

（1）規(guī)模大到了6萬人，如何保證盡可能多的人處于思考狀態(tài)？

老板每天99%的時間，都投入在工作上，自然思考濃度高。每一個崗位上的職員，他們除工作以外，身處的環(huán)境五花八門。有的今天失戀了，有的今天頭疼腦熱了，有的覺得周邊同事無法相處，有的覺得今天天氣不好，這些都可以成為今天無法集中注意力工作的原因。當(dāng)6萬人中，有一小部分比例的人處于這種狀態(tài)，對于組織和業(yè)務(wù)的發(fā)展，都是很大的折損，而這必然是企業(yè)的常態(tài)。

（2）人才素質(zhì)如何保證？

張一鳴早期創(chuàng)業(yè)時，有時候手癢寫幾行代碼，他老婆都會問他，你作為創(chuàng)始人難道職責(zé)是寫代碼？他回答說，不是，這只是我的興趣。那么他的職責(zé)是什么？從一開始，他認(rèn)為自己最重要的職責(zé)，就是嚴(yán)把招聘關(guān)，確保早期進(jìn)入的人才都是高標(biāo)準(zhǔn)的。對的人才能把對的事情做好，以至于出現(xiàn)有一個星期，他面試了大量人才，最后只確定了一個實習(xí)生的情況。

初始人才的高標(biāo)準(zhǔn)，能起到層層往下高要求的作用。但時至今日，到了6萬人，即便把人才標(biāo)準(zhǔn)制定成了明文準(zhǔn)則，大家在執(zhí)行的時候，理解上也是五花八門，那么就會在一定程度上造成后續(xù)進(jìn)來的人良莠不齊的情況。

（3）如何應(yīng)對人員劃水的問題？

字節(jié)跳動跟華為一樣，都是高強(qiáng)度工作的地方。但大公司對于很多人的吸引力在于，我可以去那里鍍金。動機(jī)不純的情況下，他如果想劃水，總有各種辦法。6萬人里，只要有一定比例的人劃水，那么對于系統(tǒng)的損耗，也是巨大的。

（4）對于目標(biāo)的理解如何盡可能統(tǒng)一？

在研究張一鳴輸出的內(nèi)容時，發(fā)現(xiàn)他有一段時間特別關(guān)注“單個詞語”的準(zhǔn)確含義。只要做了管理就會發(fā)現(xiàn)，同一個詞語每個人的理解都不一樣。對于共同目標(biāo)的理解，也會因為五湖四海，背景各異而導(dǎo)致理解上千奇百怪。

比如公司的文化推行，有的人覺得十分有必要，有的人覺得虛。有的人覺得公司很不錯，有的人覺得我在這里呆著，也覺得不過如此，外面吹得言過其實。

其他公司遇到的問題，字節(jié)跳動一個也不少。

2 字節(jié)跳動的應(yīng)對原則

問題是相同的，應(yīng)對問題的態(tài)度與邏輯，開始讓我們彼此拉開差距。在我所了解的字節(jié)跳動團(tuán)隊，他們的態(tài)度是這樣的。

第一，承認(rèn)問題的存在。

即便從收入到規(guī)模上來講，字節(jié)已經(jīng)做到了頭部，但在字節(jié)團(tuán)隊的表達(dá)里，他們并不認(rèn)為自己非常成熟。而是始終認(rèn)為自己還在路上，無論是治理還是運營都還很粗糙，并非達(dá)到了非常高的水平。用張一鳴的原話說：過去兩年，（我們在組織上）問題多思考少。

承認(rèn)問題是解決問題的重要前提。

第二，盡早探索。

在公司只有幾個人的時候，張一鳴就注重人才素質(zhì)，到公司幾十個人的時候，張一鳴就開始思考指標(biāo)系統(tǒng)的建立，到了千人左右，公司就開始推行OKR。

當(dāng)很多人把別人用得好的東西照搬，發(fā)現(xiàn)不好用。其實最關(guān)鍵的點是，別人的好是靠時間累積出來的。失去了“時間累積”這個維度，很多東西都不好用。

這么看來，盡早探索就是一個優(yōu)勢。

第三，頭腦清醒。

我們在學(xué)習(xí)字節(jié)跳動，在這個市場上，字節(jié)跳動也是一個學(xué)習(xí)者。但他們在學(xué)習(xí)的時候，清醒的意識到?jīng)]有包打天下的一招，沒有可以照搬的，那就取各家所長，找到適合自己的。

從杰克韋爾奇那里學(xué)到了“坦誠”，從德魯克那里學(xué)到了“自我管理”，從阿里那里學(xué)到了文化，從華為那里學(xué)到了系統(tǒng)，從谷歌那里學(xué)到了OKR等等，再結(jié)合自身業(yè)務(wù)，以及人才素質(zhì)情況來發(fā)揮作用。

第四，不盲目相信經(jīng)驗。

字節(jié)跳動的人力老大華巍，之前在鳳凰網(wǎng)做投資，在專業(yè)上非?？缃?。而且華巍年紀(jì)不大，他的年紀(jì)不過三十多歲，比張一鳴小。按照常理說，能做好龐大人力系統(tǒng)的人是不是得老謀深算一點？比如馬云的關(guān)明生。

很多公司在組織上遇到問題后，都會傾向于在大公司挖一個資深的人力負(fù)責(zé)人，普遍的情況是最后用得不好。其原因第一是老大對于人力工作的理解度不夠，第二是這個人的光環(huán)是平臺大于實際能力，可能專業(yè)上可以，但是對于事物的理解度不強(qiáng)，導(dǎo)致專業(yè)無法在事物中推進(jìn)。

在字節(jié)跳動，這群年輕人不相信大方向上有人能給他們指導(dǎo)，他們相信的是思考，測試，失敗，再思考，再測試，直到找到解決方案。

第五，重視人力系統(tǒng)。

盡管很多人都意識到了，老板做到最后，其實就剩下兩件事：財務(wù)和人力。但很多老板是業(yè)務(wù)出身，對于自己不懂的東西，習(xí)慣性回避，能找人代替就盡量不自己上。這就導(dǎo)致很多公司的人力系統(tǒng)，永遠(yuǎn)難以走到核心。這種情況下，人力就難以發(fā)揮強(qiáng)大的作用。

但字節(jié)跳動不是，字節(jié)的人力系統(tǒng)是核心部門之一。在張一鳴的八周年信里，他的2020年的三條任務(wù)，第一條就是搞組織。

第六，薪酬高

如何讓員工有危機(jī)感？要么把公司分給員工，要么給員工開高工資。他離開了這里，就再也找不到比這薪水更高空間更大的工作了，他當(dāng)然緊張這份工作。

字節(jié)跳動的薪水是有競爭力的，很多大廠的人，最近都在往字節(jié)跳。

第七，讓員工有戰(zhàn)略思維

我曾聽說阿里最一線的開發(fā)們，在辦公室外面抽煙，都在聊如何讓產(chǎn)品成為中國第一，世界第一。做銷售的人，不認(rèn)為自己是在做銷售，而是認(rèn)為自己在幫助公司做商業(yè)化。如果每一個員工都在盡力讓事情變得更好，你有幾萬名員工，這個能量就太大了。

在讓員工有戰(zhàn)略思維這件事情上，字節(jié)跳動是認(rèn)真的。第一，他們盡可能的選拔這樣的人，第二，給予這些人充分的信息和機(jī)會，讓他們開闊視野，第三，不懼怕想要更多的人，不歡迎佛系，小確幸，你想要更多，你能做到就給你。第四，交待工作上，不是告訴你做什么，而是告訴你為什么做這個，做這個還要賺錢，為什么你這件事優(yōu)先級高，讓大家自發(fā)的去推動事情。

薪水高這個因素當(dāng)然也很重要，5000一月的人和50000一月的人，思考的深度和強(qiáng)度自然是不一樣的。

第八，危機(jī)感

字節(jié)跳動加班很嚴(yán)重，大家都很累，跟華為差不多，非常辛苦。但他們沒有怨言，除了工資高，還有一個很重要的原因，就是這個團(tuán)隊有一個共識，那就是好飯已經(jīng)都被別人占了，我們是后進(jìn)者，想要活下去肯定要更努力，當(dāng)別人在存量里廝殺的時候，我們要在增量里找活路。

雖然他們現(xiàn)在手頭握有抖音，今日頭條等爆款，但他們不相信有什么東西可以萬年不倒，今天松懈了，不進(jìn)步了，明天就有人來攻你的山頭，到時候你想迎戰(zhàn)都難，因為你人不行了。

3 最能凝聚團(tuán)隊的是希望

本身市場下行已經(jīng)很艱難了，年前很多公司都在叫苦，誰知道又來了疫情，日子更難了。張一鳴的八周年內(nèi)部信非常有意思，發(fā)出來就在全網(wǎng)刷屏，因為他的字里行間里，全是希望。要全球化，要承擔(dān)社會責(zé)任，還要做教育等戰(zhàn)略。既然這封信能刺激市場，就更能凝聚他的團(tuán)隊一起往前走。

首先，他們知道老板了解公司管理存在的問題，沒有當(dāng)鴕鳥。而且會在未來，著重解決這個問題。那么生存在這個系統(tǒng)里的人，就會適度的安心。

其次，張一鳴在信里強(qiáng)調(diào)要承擔(dān)社會責(zé)任。這群年輕人通過努力不僅自己拿到了很好的回報，在未來還要回報社會，這是一家有大義的公司。在這樣的公司工作，有自豪感。

第三。字節(jié)跳動的產(chǎn)品，一直被詬病沒有價值觀，讓用戶沉迷。而接下來老板釋放的戰(zhàn)略信息是，我們要做教育，成就更好的人。戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，張一鳴說，他對教育的關(guān)注，來源于對于人才的渴求。這個戰(zhàn)略能被整個團(tuán)隊所接受，或許也源自整個字節(jié)跳動團(tuán)隊對認(rèn)可度的渴求，正中人心，上下同欲。

沒有永生的人和組織，在我著手研究字節(jié)跳動和張一鳴的時候，我最擔(dān)心的就是年紀(jì)輕輕的張一鳴會不會突然有一天，覺得差不多了，可以了，從而導(dǎo)致我的研究最后失色。感謝我的網(wǎng)友李九良的提醒，他說，企業(yè)最后是不是倒掉，并不重要，張一鳴，王興，雷軍這些人的存在，為中國樹立了信心、建立了榜樣、培養(yǎng)了人才，無論結(jié)局如何，他們都是歷史的創(chuàng)造者、開拓者。從全中國來說，這種人太偉大了，他們會把我們中國人的自信、認(rèn)知、能力，拉到一個前所未有的高度。

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