編者按：本文來自微信公眾號(hào)舵舟（ID： duozhou001），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

投資人李錄認(rèn)為芒格是一個(gè)“商才士魂”的典范，芒格和巴菲特在商業(yè)上取得的成就可謂前無古人，后無來者，而芒格的靈魂本質(zhì)是一個(gè)道德哲學(xué)家、一個(gè)學(xué)者，他閱讀廣泛，知識(shí)淵博，完全是一個(gè)憑借智慧取得成功的人，他所取得的投資的成功完全是靠自我修養(yǎng)和學(xué)習(xí)。

字節(jié)跳動(dòng)和張一鳴還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到蓋棺論定的時(shí)候，但舵舟推薦張一鳴的方法論，跟李錄之于芒格的感受很像。張一鳴的管理方法論和字節(jié)組織的很多實(shí)踐，很容易通過經(jīng)典找到出處。

今天我們聊一下經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克對(duì)于張一鳴知識(shí)體系的影響，以及這對(duì)于CEO和管理者們可以有什么樣的借鑒。

是孤獨(dú)，是自負(fù)

大部分情況下，創(chuàng)業(yè)公司要生存，一開始CEO都是多面手。

命運(yùn)和運(yùn)氣是絕對(duì)不可忽視的成功要素，命好運(yùn)氣好，公司有機(jī)會(huì)走向規(guī)?；?，這個(gè)時(shí)候就可能面臨一個(gè)問題——增人并不增效。

條條業(yè)務(wù)線都危機(jī)重重，CEO不得不各處救火，處理各種協(xié)作關(guān)系。創(chuàng)新的想法都來自于CEO，公司離開他就難以運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

面對(duì)發(fā)展問題，下屬們似乎提不出更好的解決方案，而CEO給出明確而詳細(xì)的方案之后，下屬并不會(huì)馬上照做執(zhí)行，他們有各種疑慮和各種形式的反抗——通常下屬是不敢硬來的，挑戰(zhàn)上級(jí)不是一件容易的事。

CEO不得不來硬的：必須聽我的，別啰嗦了。

最后這個(gè)組織就形成了這樣的行為習(xí)慣——想要高效，就聽CEO的。無法適應(yīng)這個(gè)習(xí)慣的，就會(huì)呆不下去。

這個(gè)時(shí)候的CEO非常孤獨(dú)，盡管他的目的非常單純，就是把事業(yè)做好，大家共贏?？涩F(xiàn)實(shí)是張力大得有點(diǎn)過頭——團(tuán)隊(duì)釋放出隱隱而強(qiáng)烈的對(duì)抗，很多精力都牽制在了內(nèi)部較勁上，而沒有釋放向外尋求發(fā)展上，必然導(dǎo)致低效。

出現(xiàn)這種問題，只有兩個(gè)原因：一是人沒找對(duì)；二是CEO太自負(fù)了。歸根結(jié)底，都是自己的問題，人不都是你自己找的嗎？

公開怪下屬都是兔不是狼的邏輯聽著挺有道理，總覺得哪里歪了點(diǎn)，琢磨了一晚發(fā)現(xiàn)這和領(lǐng)導(dǎo)怪群眾覺悟差，父母嫌子女沒教養(yǎng)是一個(gè)性質(zhì)：自己的責(zé)任撇的開開的，或者更差，因?yàn)橹辽賳T工都是挑選的，是有選擇的。怪下屬執(zhí)行力不行，實(shí)際上是說自己的領(lǐng)導(dǎo)力不行。

哈耶克的啟發(fā)

26歲開始做CEO的張一鳴，跟所有CEO一樣，一開始也有對(duì)團(tuán)隊(duì)很不滿意的時(shí)候。

還好張一鳴喜歡閱讀。閱讀的本質(zhì)是尋找答案。

哈耶克《理性的自負(fù)》（又名《致命的自負(fù)》）一書中，對(duì)于理性的自負(fù)的困境的本質(zhì)，是這樣的描述的：“個(gè)人知識(shí)因?yàn)橛猛静幻鞫屓藫?dān)心，因此總有人對(duì)它們做有計(jì)劃的利用。但他們卻面對(duì)無法克服的困難，即“不知道也是不能計(jì)劃的”，這種知識(shí)的分散性和多樣性和易變形，決定了沒有任何一個(gè)機(jī)構(gòu)和頭腦能夠隨時(shí)全部掌控它們。”

如果就是有不信命的人，要去挑戰(zhàn)這個(gè)，那么結(jié)局通常是——在我們竭盡全力自覺地根據(jù)一些崇高的理想締造我們的未來時(shí)，我們卻在實(shí)際上不知不覺地創(chuàng)造出與我們一直為之奮斗的東西截然相反的結(jié)果，人們還想象得出比這更大的悲劇嗎?

以上兩段翻譯成人話：CEO們以自己過去的成功經(jīng)驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)，覺得自己理性正確，英明神武，獨(dú)斷專行、不容許被挑戰(zhàn)，最后必然是一場(chǎng)鬧劇。

哈耶克啟發(fā)了張一鳴，2017年，他在源碼資本的年會(huì)上進(jìn)行分享，主要就講企業(yè)經(jīng)營中“理性的自負(fù)”的危害：

人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級(jí)，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識(shí)雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

在公司早期的時(shí)候，CEO一般都是業(yè)務(wù)的專家。公司業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，行業(yè)情況簡(jiǎn)單，CEO自己做決策就可以了，這樣效率高。但隨著公司的成長(zhǎng)，CEO精力被很多事情分散，PR、融資、外部活動(dòng)等等，組織本身也非常消耗管理者精力。

另外，環(huán)境變復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化，CEO不再是專家，甚至對(duì)業(yè)務(wù)也不是最靈敏的人了。我們要求CEO快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，超級(jí)計(jì)算機(jī)變得越來越強(qiáng)，知識(shí)面越來越廣，但是人的精力總是有限，總有很多方面是不如創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候。比爾蓋茨20年前是一個(gè)優(yōu)秀的架構(gòu)師，20多年之后，還是要用他的理念來指導(dǎo)整個(gè)的大型項(xiàng)目，作用就非常有限了。

無法得到糾正的理性的自負(fù)持續(xù)下去，必然會(huì)導(dǎo)致規(guī)?；茏?，人浮于事、低效的問題。

知道問題是什么是第一步，但又如何解決這個(gè)問題呢？

張一鳴的應(yīng)對(duì)方案

哈耶克是自由主義學(xué)者，他認(rèn)為如果想讓個(gè)人知識(shí)能夠服務(wù)于社會(huì)，只能依賴市場(chǎng)這一超越個(gè)人的信息搜集制度。

只有在個(gè)人可以按照自己的決定運(yùn)用他的知識(shí)時(shí)，才有可能使任何個(gè)人所擁有許多具體知識(shí)得到全部利用，沒有任何人能夠把自己的全部知識(shí)都傳達(dá)給別人，因?yàn)樵S多他能夠親自加以利用的知識(shí)，是在制定行動(dòng)計(jì)劃的過程中才變得明確起來的。

每個(gè)人在自己所處環(huán)境下做的判斷，會(huì)大大優(yōu)于任何政治家和立法者能夠?yàn)樗龀龅呐袛唷?/strong>

經(jīng)營所需要的有關(guān)成百上千個(gè)具體事務(wù)所需要的瑣細(xì)知識(shí)，也只有可以從中獲利者才會(huì)去學(xué)習(xí)。

哈耶克的答案，張一鳴是如何運(yùn)用的呢？主要有三條：

1、搭班子：到正確的人。

CEO過于獨(dú)斷專行，有時(shí)候真的不是他真的變態(tài)到好這口，就是喜歡搞一言堂。而確實(shí)是人沒有找對(duì)。公司處于高位的人，價(jià)值觀不符合、能力不匹配，而CEO必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，他能怎么辦？只能搶占方向盤，親自上。

所以張一鳴很早就了解到，在找到對(duì)的人這件事情上，花再多的精力都不為過。因?yàn)榧热婚_始了，不是做就可以了，做就要做好，做出彩。

2、自我管理：警惕自我理性的自負(fù)

張一鳴說：很早以前我就意識(shí)到，CEO角色一個(gè)重要的挑戰(zhàn)：很少或者沒有人能夠給自己提有效的要求和批評(píng)時(shí)，自己的自知，自制力和反省變得尤為重要，能從輕微的意見和異常中發(fā)現(xiàn)自己的問題并修正，是一種慎獨(dú)。寫下以提醒。

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者而言，情況不好的時(shí)候自省容易做到，如果你事事還比較順利，尤其是輿論利好的時(shí)候，想要保持自省就需要定力了。

2018年，騰訊和字節(jié)處于對(duì)抗?fàn)顟B(tài)，一篇《騰訊沒有夢(mèng)想》激起了公眾對(duì)于騰訊這家公司的某些共鳴。在朋友圈刷屏。

張一鳴在朋友圈也發(fā)了一條呼應(yīng)：

評(píng)《誰說騰訊沒有夢(mèng)想》騰訊是一家極其優(yōu)秀的公司，pony也是我最敬佩的CEO，不僅是業(yè)務(wù)和實(shí)力，公司和管理層的能力和修為也是業(yè)界最好的，相信這也是業(yè)界共識(shí)，大家都心服口服。騰訊不僅強(qiáng)而且還在各個(gè)維度不斷進(jìn)化，大家應(yīng)該多學(xué)習(xí)，我也希望騰訊能夠帶動(dòng)中國互聯(lián)網(wǎng)整體更多的進(jìn)步。

張一鳴自我要求：保持開放的心態(tài)，避免變成壞中年。

不自嗨是字節(jié)隱形的企業(yè)文化。

3、建組織：企業(yè)文化/OKR/信息市場(chǎng)

樊登說，好書講的都是同一件事。

的確，德魯克、哈耶克、韋爾奇、格魯夫他們對(duì)于高效組織的理論都指向同一個(gè)答案——規(guī)則優(yōu)于人治、信息透明、集體決策、持續(xù)創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化。

A、企業(yè)文化

哈耶克說：如果一個(gè)人不需要服從任何人，只服從法律，那么，他就是自由的。自由，服從共同的抽象規(guī)則；奴役，服從共同的具體目標(biāo)。

所以在字節(jié)，有明確的、無處不在的字節(jié)范兒（價(jià)值觀）來框定和引導(dǎo)數(shù)萬人的行為邊界，坦誠清晰、追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開放謙遜、始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在不斷交往中，將這些行為準(zhǔn)則進(jìn)化為共同遵守的行為模式，使得跨部門、完全不熟的同事為了各自的目標(biāo)而形成相互合作的關(guān)系。

企業(yè)的戰(zhàn)略總是在不斷迭代，無限接近我們的愿景之前，誰也不能預(yù)測(cè)這個(gè)過程會(huì)發(fā)生什么。而遵循抽象的規(guī)則，會(huì)讓這個(gè)組織更有凝聚力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

B、OKR

哈耶克說：尊重私產(chǎn)是基本的道德。

一個(gè)系統(tǒng)里面不應(yīng)該只有一個(gè)目標(biāo)（比如只有老板的目標(biāo)，大家都為老板的目標(biāo)打工），而應(yīng)該有多個(gè)目標(biāo)。

最可怕的是員工在組織內(nèi)部沒有擁有感，只為他人（比如老板的成功）奮斗明顯是沒有說服力的，他不知道自己在為什么奮斗，那就只剩下消磨時(shí)間了。

所以在字節(jié)，OKR的核心價(jià)值是，每個(gè)人都知道自己清晰的目標(biāo)是什么。為了目標(biāo)制定的合理性，你可以去看老板的，同事的目標(biāo)，去對(duì)齊，了解自己的上下游，從而在組織內(nèi)找到自己的價(jià)值。不管怎么樣，你制定了屬于自己的O，這就是你自己的私產(chǎn)。你完成了你的O，就有相應(yīng)的回報(bào)。

為什么很多公司一定用不好OKR呢？這在于老板有沒有意識(shí)到，你得讓優(yōu)秀的員工擁有自己的目標(biāo)，并且這個(gè)目標(biāo)是服務(wù)于總目標(biāo)的。而你的工作就是幫助員工去完成他們的目標(biāo)，從而你就完成了公司的目標(biāo)。

在很多公司，老板看不到、意識(shí)不到每個(gè)人擁有目標(biāo)后的威力，也看不到、意識(shí)不到大家應(yīng)該有目標(biāo)。所以即便走了形式，推行了OKR，但那都是假的。

C、信息市場(chǎng)

哈耶克說：市場(chǎng)秩序，讓人在交往中彌補(bǔ)自己的無知，并惠及他人。它能夠是廣泛散布的信息公之于眾并使其得到利用。

在張一鳴打造下的字節(jié)跳動(dòng)，就像是一個(gè)信息的市場(chǎng)。既然知識(shí)無法被計(jì)劃被管控，那么，就讓它們流向最能創(chuàng)造價(jià)值的去處。

作為員工，如果你想完成自己的O，獲得收益，你可以在信息的市場(chǎng)里，去獲取對(duì)你有價(jià)值的信息，并進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

在字節(jié)跳動(dòng)公司，想知道張一鳴在忙什么太容易了：任何員工可以在飛書上直接看到他的OKR是什么——更準(zhǔn)確點(diǎn)說，在飛書上，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報(bào)關(guān)系。“能看到一個(gè)人的OKR，意味著你知道TA這兩個(gè)月的主要精力會(huì)放在哪些事情上，一目了然。

最后

首席組織官的房晟陶老師說過這樣一句話：新一代的企業(yè)家對(duì)于建組織的醒悟比上一代要早，為什么呢？因?yàn)樯弦淮髽I(yè)家，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)到最后，還能剩點(diǎn)房子，車子。這一代企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，如果不能意識(shí)到組織的重要性，可能最后什么也沒剩下。

組織是新一代創(chuàng)業(yè)者非常重要的東西，不然可能什么也剩不下，這和舵舟服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司的感受，是有吻合的。警惕理性的自負(fù)，打造一支目標(biāo)導(dǎo)向的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，不僅是為了他人的生存，更是為了自我的生存。