編者按：本文來自微信公眾號舵舟（ID： duozhou001），創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

投資人李錄認為芒格是一個“商才士魂”的典范，芒格和巴菲特在商業(yè)上取得的成就可謂前無古人，后無來者，而芒格的靈魂本質是一個道德哲學家、一個學者，他閱讀廣泛，知識淵博，完全是一個憑借智慧取得成功的人，他所取得的投資的成功完全是靠自我修養(yǎng)和學習。

字節(jié)跳動和張一鳴還遠遠沒到蓋棺論定的時候，但舵舟推薦張一鳴的方法論，跟李錄之于芒格的感受很像。張一鳴的管理方法論和字節(jié)組織的很多實踐，很容易通過經典找到出處。

今天我們聊一下經濟學家哈耶克對于張一鳴知識體系的影響，以及這對于CEO和管理者們可以有什么樣的借鑒。

是孤獨，是自負

大部分情況下，創(chuàng)業(yè)公司要生存，一開始CEO都是多面手。

命運和運氣是絕對不可忽視的成功要素，命好運氣好，公司有機會走向規(guī)?；?，這個時候就可能面臨一個問題——增人并不增效。

條條業(yè)務線都危機重重，CEO不得不各處救火，處理各種協作關系。創(chuàng)新的想法都來自于CEO，公司離開他就難以運轉下去。

面對發(fā)展問題，下屬們似乎提不出更好的解決方案，而CEO給出明確而詳細的方案之后，下屬并不會馬上照做執(zhí)行，他們有各種疑慮和各種形式的反抗——通常下屬是不敢硬來的，挑戰(zhàn)上級不是一件容易的事。

CEO不得不來硬的：必須聽我的，別啰嗦了。

最后這個組織就形成了這樣的行為習慣——想要高效，就聽CEO的。無法適應這個習慣的，就會呆不下去。

這個時候的CEO非常孤獨，盡管他的目的非常單純，就是把事業(yè)做好，大家共贏?？涩F實是張力大得有點過頭——團隊釋放出隱隱而強烈的對抗，很多精力都牽制在了內部較勁上，而沒有釋放向外尋求發(fā)展上，必然導致低效。

出現這種問題，只有兩個原因：一是人沒找對；二是CEO太自負了。歸根結底，都是自己的問題，人不都是你自己找的嗎？

公開怪下屬都是兔不是狼的邏輯聽著挺有道理，總覺得哪里歪了點，琢磨了一晚發(fā)現這和領導怪群眾覺悟差，父母嫌子女沒教養(yǎng)是一個性質：自己的責任撇的開開的，或者更差，因為至少員工都是挑選的，是有選擇的。怪下屬執(zhí)行力不行，實際上是說自己的領導力不行。

哈耶克的啟發(fā)

26歲開始做CEO的張一鳴，跟所有CEO一樣，一開始也有對團隊很不滿意的時候。

還好張一鳴喜歡閱讀。閱讀的本質是尋找答案。

哈耶克《理性的自負》（又名《致命的自負》）一書中，對于理性的自負的困境的本質，是這樣的描述的：“個人知識因為用途不明而讓人擔心，因此總有人對它們做有計劃的利用。但他們卻面對無法克服的困難，即“不知道也是不能計劃的”，這種知識的分散性和多樣性和易變形，決定了沒有任何一個機構和頭腦能夠隨時全部掌控它們。”

如果就是有不信命的人，要去挑戰(zhàn)這個，那么結局通常是——在我們竭盡全力自覺地根據一些崇高的理想締造我們的未來時，我們卻在實際上不知不覺地創(chuàng)造出與我們一直為之奮斗的東西截然相反的結果，人們還想象得出比這更大的悲劇嗎?

以上兩段翻譯成人話：CEO們以自己過去的成功經驗為出發(fā)點，覺得自己理性正確，英明神武，獨斷專行、不容許被挑戰(zhàn)，最后必然是一場鬧劇。

哈耶克啟發(fā)了張一鳴，2017年，他在源碼資本的年會上進行分享，主要就講企業(yè)經營中“理性的自負”的危害：

人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。CEO們往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

在公司早期的時候，CEO一般都是業(yè)務的專家。公司業(yè)務簡單，行業(yè)情況簡單，CEO自己做決策就可以了，這樣效率高。但隨著公司的成長，CEO精力被很多事情分散，PR、融資、外部活動等等，組織本身也非常消耗管理者精力。

另外，環(huán)境變復雜，業(yè)務多元化，CEO不再是專家，甚至對業(yè)務也不是最靈敏的人了。我們要求CEO快速學習成長，超級計算機變得越來越強，知識面越來越廣，但是人的精力總是有限，總有很多方面是不如創(chuàng)業(yè)階段的時候。比爾蓋茨20年前是一個優(yōu)秀的架構師，20多年之后，還是要用他的理念來指導整個的大型項目，作用就非常有限了。

無法得到糾正的理性的自負持續(xù)下去，必然會導致規(guī)?；茏?，人浮于事、低效的問題。

知道問題是什么是第一步，但又如何解決這個問題呢？

張一鳴的應對方案

哈耶克是自由主義學者，他認為如果想讓個人知識能夠服務于社會，只能依賴市場這一超越個人的信息搜集制度。

只有在個人可以按照自己的決定運用他的知識時，才有可能使任何個人所擁有許多具體知識得到全部利用，沒有任何人能夠把自己的全部知識都傳達給別人，因為許多他能夠親自加以利用的知識，是在制定行動計劃的過程中才變得明確起來的。

每個人在自己所處環(huán)境下做的判斷，會大大優(yōu)于任何政治家和立法者能夠為它做出的判斷。

經營所需要的有關成百上千個具體事務所需要的瑣細知識，也只有可以從中獲利者才會去學習。

哈耶克的答案，張一鳴是如何運用的呢？主要有三條：

1、搭班子：到正確的人。

CEO過于獨斷專行，有時候真的不是他真的變態(tài)到好這口，就是喜歡搞一言堂。而確實是人沒有找對。公司處于高位的人，價值觀不符合、能力不匹配，而CEO必須對結果負責，他能怎么辦？只能搶占方向盤，親自上。

所以張一鳴很早就了解到，在找到對的人這件事情上，花再多的精力都不為過。因為既然開始了，不是做就可以了，做就要做好，做出彩。

2、自我管理：警惕自我理性的自負

張一鳴說：很早以前我就意識到，CEO角色一個重要的挑戰(zhàn)：很少或者沒有人能夠給自己提有效的要求和批評時，自己的自知，自制力和反省變得尤為重要，能從輕微的意見和異常中發(fā)現自己的問題并修正，是一種慎獨。寫下以提醒。

對于企業(yè)經營者而言，情況不好的時候自省容易做到，如果你事事還比較順利，尤其是輿論利好的時候，想要保持自省就需要定力了。

2018年，騰訊和字節(jié)處于對抗狀態(tài)，一篇《騰訊沒有夢想》激起了公眾對于騰訊這家公司的某些共鳴。在朋友圈刷屏。

張一鳴在朋友圈也發(fā)了一條呼應：

評《誰說騰訊沒有夢想》騰訊是一家極其優(yōu)秀的公司，pony也是我最敬佩的CEO，不僅是業(yè)務和實力，公司和管理層的能力和修為也是業(yè)界最好的，相信這也是業(yè)界共識，大家都心服口服。騰訊不僅強而且還在各個維度不斷進化，大家應該多學習，我也希望騰訊能夠帶動中國互聯網整體更多的進步。

張一鳴自我要求：保持開放的心態(tài)，避免變成壞中年。

不自嗨是字節(jié)隱形的企業(yè)文化。

3、建組織：企業(yè)文化/OKR/信息市場

樊登說，好書講的都是同一件事。

的確，德魯克、哈耶克、韋爾奇、格魯夫他們對于高效組織的理論都指向同一個答案——規(guī)則優(yōu)于人治、信息透明、集體決策、持續(xù)創(chuàng)新、競爭優(yōu)化。

A、企業(yè)文化

哈耶克說：如果一個人不需要服從任何人，只服從法律，那么，他就是自由的。自由，服從共同的抽象規(guī)則；奴役，服從共同的具體目標。

所以在字節(jié)，有明確的、無處不在的字節(jié)范兒（價值觀）來框定和引導數萬人的行為邊界，坦誠清晰、追求極致、務實敢為、開放謙遜、始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容。

團隊內部在不斷交往中，將這些行為準則進化為共同遵守的行為模式，使得跨部門、完全不熟的同事為了各自的目標而形成相互合作的關系。

企業(yè)的戰(zhàn)略總是在不斷迭代，無限接近我們的愿景之前，誰也不能預測這個過程會發(fā)生什么。而遵循抽象的規(guī)則，會讓這個組織更有凝聚力和抗風險能力。

B、OKR

哈耶克說：尊重私產是基本的道德。

一個系統里面不應該只有一個目標（比如只有老板的目標，大家都為老板的目標打工），而應該有多個目標。

最可怕的是員工在組織內部沒有擁有感，只為他人（比如老板的成功）奮斗明顯是沒有說服力的，他不知道自己在為什么奮斗，那就只剩下消磨時間了。

所以在字節(jié)，OKR的核心價值是，每個人都知道自己清晰的目標是什么。為了目標制定的合理性，你可以去看老板的，同事的目標，去對齊，了解自己的上下游，從而在組織內找到自己的價值。不管怎么樣，你制定了屬于自己的O，這就是你自己的私產。你完成了你的O，就有相應的回報。

為什么很多公司一定用不好OKR呢？這在于老板有沒有意識到，你得讓優(yōu)秀的員工擁有自己的目標，并且這個目標是服務于總目標的。而你的工作就是幫助員工去完成他們的目標，從而你就完成了公司的目標。

在很多公司，老板看不到、意識不到每個人擁有目標后的威力，也看不到、意識不到大家應該有目標。所以即便走了形式，推行了OKR，但那都是假的。

C、信息市場

哈耶克說：市場秩序，讓人在交往中彌補自己的無知，并惠及他人。它能夠是廣泛散布的信息公之于眾并使其得到利用。

在張一鳴打造下的字節(jié)跳動，就像是一個信息的市場。既然知識無法被計劃被管控，那么，就讓它們流向最能創(chuàng)造價值的去處。

作為員工，如果你想完成自己的O，獲得收益，你可以在信息的市場里，去獲取對你有價值的信息，并進行關聯。

在字節(jié)跳動公司，想知道張一鳴在忙什么太容易了：任何員工可以在飛書上直接看到他的OKR是什么——更準確點說，在飛書上，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報關系?！澳芸吹揭粋€人的OKR，意味著你知道TA這兩個月的主要精力會放在哪些事情上，一目了然。

最后

首席組織官的房晟陶老師說過這樣一句話：新一代的企業(yè)家對于建組織的醒悟比上一代要早，為什么呢？因為上一代企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)到最后，還能剩點房子，車子。這一代企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，如果不能意識到組織的重要性，可能最后什么也沒剩下。

組織是新一代創(chuàng)業(yè)者非常重要的東西，不然可能什么也剩不下，這和舵舟服務創(chuàng)業(yè)公司的感受，是有吻合的。警惕理性的自負，打造一支目標導向的高績效團隊，不僅是為了他人的生存，更是為了自我的生存。