編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄小龍哥創(chuàng)業(yè)筆記。
近日，企家未來研究院出品的「未來人資 · 思享FUN局」節(jié)目上，三位大咖針對《疫情之下，HR如何破局成為業(yè)務伙伴王者》展開了深入討論，分享了自己公司對沖疫情的經(jīng)驗，并針對特殊事件下企業(yè)組織建設、HRD角色定位發(fā)表了觀點。
主持人：常興龍，薪人薪事創(chuàng)始人兼CEO
分享嘉賓：
付海豐，音樂蜂巢聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
嚴嘉偉，道遠教育市場部負責人、前百度培訓經(jīng)理
以下是三位嘉賓在節(jié)目中的精彩分享實錄。
常興龍：這段時間疫情對各行業(yè)影響非常大，二位嘉賓針對疫情影響，在實戰(zhàn)過程中做了哪些應對策略呢？
付海豐：我們公司叫音樂蜂巢，是面向少兒的在線音樂教育。對我們來說，疫情是把雙刃劍，短期來看是我們發(fā)展的利好機遇。
從市場環(huán)境看，疫情讓在線教育贏得流量機遇；更重要的是，在公司內(nèi)部，這次疫情反而讓我們對內(nèi)部協(xié)作、遠程協(xié)作方式有了新的思考。
之前培養(yǎng)的線上協(xié)作方式，如文檔、溝通、項目的在線協(xié)作，讓我們工作效率沒有受任何影響，反而在疫情中，大大提高了協(xié)作效率。真是要打有準備之仗。
嚴嘉偉：同樣是在線教育，不同細分領域受到的沖擊好像不一樣。對于我們來說，學生行為、家長關注點發(fā)生了很大變化。
目前，學生的所有時間，幾乎都被老師的直播占領了，家長的關注點也從學習氛圍、師資力量，轉(zhuǎn)到了教學管理上。
這些用戶變化為公司帶來了很大挑戰(zhàn)，我們也針對這些用戶變化做了產(chǎn)品策略、定價策略、工作模式的調(diào)整。相應地，也對HR應對組織變動的變革能力要求非常高。
常興龍：那么在你們的視角來看，企業(yè)的人力資源、業(yè)務，或兩者協(xié)同上，有哪些是準備不足的？
付海豐：涉及到兩個方面。
第一，公司業(yè)務模型的準備
你面向用戶提供什么樣的服務？在線化這個概念在教育行業(yè)已經(jīng)提了很多年了，但有些機構(gòu)仍對「在線化」準備不足。
在春節(jié)期間也有機構(gòu)找到我們，談音樂教學片、工具和課件合作。我明顯地感覺到，他們在面向用戶提供服務時，沒有準備好在線化，不能迅速適應環(huán)境突變。
第二，內(nèi)部組織建設
企業(yè)是否充分信任每一位員工，在這種環(huán)境下也充分發(fā)揮工作效率。而且這時，可能更容易爆發(fā)出一些優(yōu)秀的人，就看我們HR能不能夠從這個角度，及時發(fā)現(xiàn)和識別。
特殊事件出現(xiàn)時，最能考驗組織內(nèi)部的人才識別和人才梯隊建設能力。
嚴嘉偉：從人力資源角度來說，這次疫情讓我們重新審視了之前的組織建設：人員是否冗余？
人員協(xié)作效率如何？文化建設是否有缺憾？
沒有一家企業(yè)，能夠在這類突發(fā)事件上有充足準備，都是摸著石頭過河，但是所謂準備好的企業(yè)，不過是平時就很注重組織建設。是否能快速適應突變，這在于從CEO一直到下的團隊建設，考驗在平時。
常興龍：在這做這個組織架構(gòu)調(diào)整的時候，有什么心得可以跟大家分享嗎？
付海豐：我們臨時成立了一些項目組。整個主流程或者整個組織的服務能力不變，但是需要有一些小艦隊。
首先，核心業(yè)務服務不能變，甚至品質(zhì)還要更高。
其次，我們需要一個小沖鋒隊作為后盾，抓住機會，對沖危機，迎接挑戰(zhàn)和對業(yè)務的負面影響。
嚴嘉偉：那成立沖鋒隊也好、調(diào)整也好，你認為這個事情應該是你干，還是HRD干？
付海豐：這個是一個非常好的問題，我認為這是一個業(yè)務決策者應該做的事情。抓住業(yè)務機會，選什么人，以什么樣的方式組織起來。
而組織保障、激勵的方式等等，應該交給專業(yè)的HR同學來做。但是判斷業(yè)務機會，肯定是業(yè)務決策者要拎起來的。
常興龍：假設一個企業(yè)為了活下去，需要降薪、裁員，這個時候是業(yè)務主導比較好，還是HR做比較好？
付海豐：CPO班里有這樣一個概念，CEO和HRD應該是「夫妻關系」。
在一個家庭里面，入不敷出、面臨生死存亡時，往往真正出來把家穩(wěn)住的，是妻子這個角色。落地到企業(yè)里，就是HR和CEO。
業(yè)務非常艱難時，往往CEO的視角是業(yè)務指標，而HR更了解公司的人效、人力成本結(jié)構(gòu)，有非常清晰的觀察和認知。當一個突發(fā)事件發(fā)生時，首先感受到，并且能夠?qū)ψ龀鰷蚀_判斷的，往往是我們的HR。
當HR提出了判斷和操作方案后，我會看對業(yè)務的影響。這個時候，HR在這個關鍵的時候，反而對組織作用更大。
常興龍：前段時間在網(wǎng)上鬧的沸沸揚揚的CEO、HRD互懟事件中，老總和HRD角度不一樣時，該怎樣形成合力？
嚴嘉偉：我是HR出身，以前也總覺得得不到老板理解，得不到業(yè)務認同。等自己真的做了業(yè)務負責人之后，開始慢慢回想，作為一個業(yè)務負責人，我會在什么時候特別需要HR？
第一，當我忙不過來的時候，可以把標準化的工作給到HR。從組織的角度來講，它有利于規(guī)模、效率、效益。
第二，團隊人越來越多的時候，HR幫我做團隊管理和溝通。
如果有個人很懂我，像是我老婆一樣懂我，他知道我對一件事情的想法，也知道該怎么去跟員工溝通，就能讓我把精力騰出來去做業(yè)務。
第三，我特別希望HR給我們專業(yè)性的建議，如勞動法、薪酬激勵方案、區(qū)域政策等。
付海豐：我認為互懟的根本原因在于，CEO對HR的定位，和HR對自己的角色定位存在根本性差異。
日常業(yè)務中，CEO常把HRD當輔助。但往往就是這些角色，導致了HRD過程中會逐漸形成一個錯誤認知——「我的角色就是干專業(yè)內(nèi)的活」。你把你「妻子」的角色定義成保姆，職責只是「做飯」，這是不行的。
我現(xiàn)在我對我所有HR的定位都是，去做我做不了的事情。主動打造一個非常厲害的組織，兵到用時，能指哪打哪。HRD要把自己放在組織能力建設上，成為CEO的業(yè)務伙伴。
嚴嘉偉：海豐對這個事件的觀點我很認同。由此衍生出，我對HR的職業(yè)建議。
HR的專業(yè)應該是BP或業(yè)務專家，從人性拿捏的角度，并考慮到企業(yè)內(nèi)部情況和業(yè)務，搭建基礎設施和系統(tǒng)機制，定流程、定機制、定標準、定規(guī)矩。
HR的專業(yè)型在于，要把所學的專業(yè)名詞「忘掉」，轉(zhuǎn)而靈活翻譯成能解決企業(yè)內(nèi)部問題的辦法。
HR想要有更好的發(fā)展，肯定不會是在HR專業(yè)的共享中心干多長時間，共享中心干的事情很容易被機器取代。
常興龍：二位認為業(yè)務部門跟HRD的關系是什么樣的？此消彼長還是長期共生？
付海豐：我覺得是互相支持又互相約束。
HR負責搭建機制、體系、系統(tǒng)；業(yè)務部門負責更新?lián)Q代，篩選、激勵。HR和業(yè)務部門都需要在這種共生關系中找到自己的價值。
但在很多現(xiàn)實情況中，業(yè)務部門和HR部門都是相對對立的關系。這時作為CEO或者組織文化1號位的人，一定要幫助大家擺正對HR的認識，這個組織才能非常健康地成長。
嘉偉有一點說得非常好，崗位部門甚至都可以消失，但職責不會消失：
初創(chuàng)公司，HR更多的是「行政助理」；
公司有了一定的組織模型，組織運作就必須要有專業(yè)的人來做；
當企業(yè)規(guī)模很大之后，就要有強勢業(yè)務出身的HR，因為業(yè)務發(fā)展是組織發(fā)展的根本。
這就是為什么，現(xiàn)在有很多組織會把業(yè)務的人去拉去做HR，阿里就是一個典型案例。
不同的企業(yè)階段，要匹配不同的需求。今天不是論出身，而是講深度。HR要懂業(yè)務，或深入?yún)⑴c到一線業(yè)務中，立足于業(yè)務視角。
嚴嘉偉：我的觀點是，HR職責的本質(zhì)是管理。
為什么業(yè)務出身的HR在發(fā)展上，比專業(yè)出身的HR做得更好？這不在于出身。而是業(yè)務出身的HR大概率在管理崗上呆過一段時間了，帶過兵。
我們常說HR越老越吃香，就是因為他在HR崗位上呆的時間長，也開始帶團隊了。一旦HR開始帶團隊，他對人力資源的理解就跟書本上的完全不一樣了。
所以，HR最核心的技能，應該是對人的敏感度。這次疫情「黑天鵝」，暴露出了很多企業(yè)潛藏的問題 —— 業(yè)務模式、人員協(xié)作、團隊建設等，也讓很多CEO和HRD重新審視了老板、業(yè)務和HRD三者間的關系及定位。
突變之下，你是能夠跳出本位，勇于承擔，努力解決問題的良將；還是身處困境，消極抱怨，畏畏縮縮無法突破的逃兵？
希望這篇文章和節(jié)目，能為每位HR理清思路，學會盡早準備、運籌帷幄，重新認識和定義組織建設，成為老板和業(yè)務的伙伴王者。
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