編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄小龍哥創(chuàng)業(yè)筆記。

近日，企家未來研究院出品的「未來人資 · 思享FUN局」節(jié)目上，三位大咖針對《疫情之下，HR如何破局成為業(yè)務(wù)伙伴王者》展開了深入討論，分享了自己公司對沖疫情的經(jīng)驗(yàn)，并針對特殊事件下企業(yè)組織建設(shè)、HRD角色定位發(fā)表了觀點(diǎn)。

主持人：常興龍，薪人薪事創(chuàng)始人兼CEO

分享嘉賓：

付海豐，音樂蜂巢聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO

嚴(yán)嘉偉，道遠(yuǎn)教育市場部負(fù)責(zé)人、前百度培訓(xùn)經(jīng)理

以下是三位嘉賓在節(jié)目中的精彩分享實(shí)錄。

常興龍：這段時(shí)間疫情對各行業(yè)影響非常大，二位嘉賓針對疫情影響，在實(shí)戰(zhàn)過程中做了哪些應(yīng)對策略呢？

付海豐：我們公司叫音樂蜂巢，是面向少兒的在線音樂教育。對我們來說，疫情是把雙刃劍，短期來看是我們發(fā)展的利好機(jī)遇。

從市場環(huán)境看，疫情讓在線教育贏得流量機(jī)遇；更重要的是，在公司內(nèi)部，這次疫情反而讓我們對內(nèi)部協(xié)作、遠(yuǎn)程協(xié)作方式有了新的思考。

之前培養(yǎng)的線上協(xié)作方式，如文檔、溝通、項(xiàng)目的在線協(xié)作，讓我們工作效率沒有受任何影響，反而在疫情中，大大提高了協(xié)作效率。真是要打有準(zhǔn)備之仗。

嚴(yán)嘉偉：同樣是在線教育，不同細(xì)分領(lǐng)域受到的沖擊好像不一樣。對于我們來說，學(xué)生行為、家長關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了很大變化。

目前，學(xué)生的所有時(shí)間，幾乎都被老師的直播占領(lǐng)了，家長的關(guān)注點(diǎn)也從學(xué)習(xí)氛圍、師資力量，轉(zhuǎn)到了教學(xué)管理上。

這些用戶變化為公司帶來了很大挑戰(zhàn)，我們也針對這些用戶變化做了產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、工作模式的調(diào)整。相應(yīng)地，也對HR應(yīng)對組織變動(dòng)的變革能力要求非常高。

常興龍：那么在你們的視角來看，企業(yè)的人力資源、業(yè)務(wù)，或兩者協(xié)同上，有哪些是準(zhǔn)備不足的？

付海豐：涉及到兩個(gè)方面。

第一，公司業(yè)務(wù)模型的準(zhǔn)備

你面向用戶提供什么樣的服務(wù)？在線化這個(gè)概念在教育行業(yè)已經(jīng)提了很多年了，但有些機(jī)構(gòu)仍對「在線化」準(zhǔn)備不足。

在春節(jié)期間也有機(jī)構(gòu)找到我們，談音樂教學(xué)片、工具和課件合作。我明顯地感覺到，他們在面向用戶提供服務(wù)時(shí)，沒有準(zhǔn)備好在線化，不能迅速適應(yīng)環(huán)境突變。

第二，內(nèi)部組織建設(shè)

企業(yè)是否充分信任每一位員工，在這種環(huán)境下也充分發(fā)揮工作效率。而且這時(shí)，可能更容易爆發(fā)出一些優(yōu)秀的人，就看我們HR能不能夠從這個(gè)角度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和識別。

特殊事件出現(xiàn)時(shí)，最能考驗(yàn)組織內(nèi)部的人才識別和人才梯隊(duì)建設(shè)能力。

嚴(yán)嘉偉：從人力資源角度來說，這次疫情讓我們重新審視了之前的組織建設(shè)：人員是否冗余？

人員協(xié)作效率如何？文化建設(shè)是否有缺憾？

沒有一家企業(yè)，能夠在這類突發(fā)事件上有充足準(zhǔn)備，都是摸著石頭過河，但是所謂準(zhǔn)備好的企業(yè)，不過是平時(shí)就很注重組織建設(shè)。是否能快速適應(yīng)突變，這在于從CEO一直到下的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，考驗(yàn)在平時(shí)。

常興龍：在這做這個(gè)組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，有什么心得可以跟大家分享嗎？

付海豐：我們臨時(shí)成立了一些項(xiàng)目組。整個(gè)主流程或者整個(gè)組織的服務(wù)能力不變，但是需要有一些小艦隊(duì)。

首先，核心業(yè)務(wù)服務(wù)不能變，甚至品質(zhì)還要更高。

其次，我們需要一個(gè)小沖鋒隊(duì)作為后盾，抓住機(jī)會(huì)，對沖危機(jī)，迎接挑戰(zhàn)和對業(yè)務(wù)的負(fù)面影響。

嚴(yán)嘉偉：那成立沖鋒隊(duì)也好、調(diào)整也好，你認(rèn)為這個(gè)事情應(yīng)該是你干，還是HRD干？

付海豐：這個(gè)是一個(gè)非常好的問題，我認(rèn)為這是一個(gè)業(yè)務(wù)決策者應(yīng)該做的事情。抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，選什么人，以什么樣的方式組織起來。

而組織保障、激勵(lì)的方式等等，應(yīng)該交給專業(yè)的HR同學(xué)來做。但是判斷業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，肯定是業(yè)務(wù)決策者要拎起來的。

常興龍：假設(shè)一個(gè)企業(yè)為了活下去，需要降薪、裁員，這個(gè)時(shí)候是業(yè)務(wù)主導(dǎo)比較好，還是HR做比較好？

付海豐：CPO班里有這樣一個(gè)概念，CEO和HRD應(yīng)該是「夫妻關(guān)系」。

在一個(gè)家庭里面，入不敷出、面臨生死存亡時(shí)，往往真正出來把家穩(wěn)住的，是妻子這個(gè)角色。落地到企業(yè)里，就是HR和CEO。

業(yè)務(wù)非常艱難時(shí)，往往CEO的視角是業(yè)務(wù)指標(biāo)，而HR更了解公司的人效、人力成本結(jié)構(gòu)，有非常清晰的觀察和認(rèn)知。當(dāng)一個(gè)突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，首先感受到，并且能夠?qū)ψ龀鰷?zhǔn)確判斷的，往往是我們的HR。

當(dāng)HR提出了判斷和操作方案后，我會(huì)看對業(yè)務(wù)的影響。這個(gè)時(shí)候，HR在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)候，反而對組織作用更大。

常興龍：前段時(shí)間在網(wǎng)上鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的CEO、HRD互懟事件中，老總和HRD角度不一樣時(shí)，該怎樣形成合力？

嚴(yán)嘉偉：我是HR出身，以前也總覺得得不到老板理解，得不到業(yè)務(wù)認(rèn)同。等自己真的做了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之后，開始慢慢回想，作為一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我會(huì)在什么時(shí)候特別需要HR？

第一，當(dāng)我忙不過來的時(shí)候，可以把標(biāo)準(zhǔn)化的工作給到HR。從組織的角度來講，它有利于規(guī)模、效率、效益。

第二，團(tuán)隊(duì)人越來越多的時(shí)候，HR幫我做團(tuán)隊(duì)管理和溝通。

如果有個(gè)人很懂我，像是我老婆一樣懂我，他知道我對一件事情的想法，也知道該怎么去跟員工溝通，就能讓我把精力騰出來去做業(yè)務(wù)。

第三，我特別希望HR給我們專業(yè)性的建議，如勞動(dòng)法、薪酬激勵(lì)方案、區(qū)域政策等。

付海豐：我認(rèn)為互懟的根本原因在于，CEO對HR的定位，和HR對自己的角色定位存在根本性差異。

日常業(yè)務(wù)中，CEO常把HRD當(dāng)輔助。但往往就是這些角色，導(dǎo)致了HRD過程中會(huì)逐漸形成一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知——「我的角色就是干專業(yè)內(nèi)的活」。你把你「妻子」的角色定義成保姆，職責(zé)只是「做飯」，這是不行的。

我現(xiàn)在我對我所有HR的定位都是，去做我做不了的事情。主動(dòng)打造一個(gè)非常厲害的組織，兵到用時(shí)，能指哪打哪。HRD要把自己放在組織能力建設(shè)上，成為CEO的業(yè)務(wù)伙伴。

嚴(yán)嘉偉：海豐對這個(gè)事件的觀點(diǎn)我很認(rèn)同。由此衍生出，我對HR的職業(yè)建議。

HR的專業(yè)應(yīng)該是BP或業(yè)務(wù)專家，從人性拿捏的角度，并考慮到企業(yè)內(nèi)部情況和業(yè)務(wù)，搭建基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)機(jī)制，定流程、定機(jī)制、定標(biāo)準(zhǔn)、定規(guī)矩。

HR的專業(yè)型在于，要把所學(xué)的專業(yè)名詞「忘掉」，轉(zhuǎn)而靈活翻譯成能解決企業(yè)內(nèi)部問題的辦法。

HR想要有更好的發(fā)展，肯定不會(huì)是在HR專業(yè)的共享中心干多長時(shí)間，共享中心干的事情很容易被機(jī)器取代。

常興龍：二位認(rèn)為業(yè)務(wù)部門跟HRD的關(guān)系是什么樣的？此消彼長還是長期共生？

付海豐：我覺得是互相支持又互相約束。

HR負(fù)責(zé)搭建機(jī)制、體系、系統(tǒng)；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)更新?lián)Q代，篩選、激勵(lì)。HR和業(yè)務(wù)部門都需要在這種共生關(guān)系中找到自己的價(jià)值。

但在很多現(xiàn)實(shí)情況中，業(yè)務(wù)部門和HR部門都是相對對立的關(guān)系。這時(shí)作為CEO或者組織文化1號位的人，一定要幫助大家擺正對HR的認(rèn)識，這個(gè)組織才能非常健康地成長。

嘉偉有一點(diǎn)說得非常好，崗位部門甚至都可以消失，但職責(zé)不會(huì)消失：

• 初創(chuàng)公司，HR更多的是「行政助理」；

• 公司有了一定的組織模型，組織運(yùn)作就必須要有專業(yè)的人來做；

• 當(dāng)企業(yè)規(guī)模很大之后，就要有強(qiáng)勢業(yè)務(wù)出身的HR，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展是組織發(fā)展的根本。

這就是為什么，現(xiàn)在有很多組織會(huì)把業(yè)務(wù)的人去拉去做HR，阿里就是一個(gè)典型案例。

不同的企業(yè)階段，要匹配不同的需求。今天不是論出身，而是講深度。HR要懂業(yè)務(wù)，或深入?yún)⑴c到一線業(yè)務(wù)中，立足于業(yè)務(wù)視角。

嚴(yán)嘉偉：我的觀點(diǎn)是，HR職責(zé)的本質(zhì)是管理。

為什么業(yè)務(wù)出身的HR在發(fā)展上，比專業(yè)出身的HR做得更好？這不在于出身。而是業(yè)務(wù)出身的HR大概率在管理崗上呆過一段時(shí)間了，帶過兵。

我們常說HR越老越吃香，就是因?yàn)樗贖R崗位上呆的時(shí)間長，也開始帶團(tuán)隊(duì)了。一旦HR開始帶團(tuán)隊(duì)，他對人力資源的理解就跟書本上的完全不一樣了。

所以，HR最核心的技能，應(yīng)該是對人的敏感度。這次疫情「黑天鵝」，暴露出了很多企業(yè)潛藏的問題 —— 業(yè)務(wù)模式、人員協(xié)作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，也讓很多CEO和HRD重新審視了老板、業(yè)務(wù)和HRD三者間的關(guān)系及定位。

突變之下，你是能夠跳出本位，勇于承擔(dān)，努力解決問題的良將；還是身處困境，消極抱怨，畏畏縮縮無法突破的逃兵？

希望這篇文章和節(jié)目，能為每位HR理清思路，學(xué)會(huì)盡早準(zhǔn)備、運(yùn)籌帷幄，重新認(rèn)識和定義組織建設(shè)，成為老板和業(yè)務(wù)的伙伴王者。

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