編者按，本文來源SaaS議事廳，作者常興龍，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

SaaS銷售的難度在于，它的模式對銷售的要求是有一定潛在矛盾的，即要求組織可以規(guī)模化地運營銷售個性化的簽單能力，這個是核心本質(zhì)問題。

我早期寫過一篇文章《為什么“鐵軍”無法成就SaaS銷售》被廣為傳播，得到不少的認同，當然也同時獲得了不少的批評。那篇文章是和我們當時的階段帖合的，后來在我們嘗試了擴大直銷，運用渠道力量去擴大我們營收規(guī)模道路之后，我重新又審視了下這篇文章，補充些新思路。

首先，經(jīng)過進一步的驗證，我認為大的道理沒有什么改變：

在中國市場環(huán)境要求下，做得好的SaaS系統(tǒng)往往還是復雜的系統(tǒng)，并不是簡單的小產(chǎn)品，因此，普遍來看，在拉齊銷售與客戶對復雜系統(tǒng)統(tǒng)一認知前，淺度的電話溝通對于成交不會有什么明顯效果。

客戶畫像仍然是十分的重要，找不準或與產(chǎn)品對不齊客戶畫像時，效果一定不會好。實際執(zhí)行的時候，團隊的每個人一定要抵得住有意向的但是不是畫像范圍內(nèi)的客戶的誘惑。

銷售的本質(zhì)依舊是使得客戶找到所需，并不是強迫給予客戶，使之需要?？蛻羰欠裾嬲男枰?，往往需要協(xié)同觀察與深度挖掘，因此隊伍中仍舊是擅于思考與總結(jié)，有思路地結(jié)合客戶現(xiàn)狀，協(xié)同客戶一起發(fā)現(xiàn)真正的問題，并給出本源解決方案的，自我管理好的人會勝出。

在第一階段核心解決的問題，我認為是：聯(lián)合運用公司組織、運營機制、產(chǎn)品能力、服務保障，使得單個銷售的平均月單產(chǎn)達到平均銷售月薪的7~10倍（這個數(shù)字我稱為產(chǎn)耗倍率，當然，不同公司不同產(chǎn)品根據(jù)毛利率情況和對Break Even點到達的時間期望，會對這項的要求有所不同）。如果達不到這個單兵作戰(zhàn)能力，規(guī)?；財U銷售除了增大損耗外并無實質(zhì)意義。此外，要充分意識到，在擴大銷售團隊的同時，銷售團隊的人效一般是要下降的，比如，產(chǎn)耗倍率會降為5~7。

在實際的運營中，我印象中有不少成熟銷售同學月單產(chǎn)曾超出過20萬/月，當然如果規(guī)?；亟ㄜ?，要求統(tǒng)統(tǒng)達到這個值并不現(xiàn)實。可以要求成熟銷售達到8~10萬/月作為第一步階段穩(wěn)產(chǎn)的目標，一旦發(fā)現(xiàn)各城市的各小組（小組，是我們的一種組織形式，一個城市可以并存多個小組，開始往往是1+3，1+2模式）較為普遍地都有業(yè)績達穩(wěn)產(chǎn)目標的銷售同學時，就可以嘗試啟動第二階段：試圖規(guī)模化運營銷售團隊，并使得產(chǎn)耗倍率穩(wěn)定在5~7之間，再迭代提升。

在進行規(guī)?；A段之前，組織和成員要確保做好這幾個準備：

組織上各級leader要做好銷售隊伍會有一定程度動蕩的準備。

銷售隊伍幾乎一定會有些動蕩，但要認清其本質(zhì)實際上是對銷售同學加上了環(huán)境變適應能力的考核做了進一步篩選。

如果工作做得足夠細致到位，能留下來的是不僅業(yè)務能力強而且成長視野較高的骨干，被客觀過濾掉的一般要么是好高駑遠的、要么是Vision不夠高或韌性不夠足的同學。這個階段尊重雙向選擇，我比較相信“成大事必不計小私，方可成未來之偉業(yè)”這句話，過了這一關(guān)的自己成長的天花板上限會高很多，可以更放心地交給他更大的機會去實現(xiàn)自我價值，是組織上真正可以進一步團結(jié)的同學。

確保整個團隊用同一條標準在說話。

在這個過程中，其本質(zhì)是對個性化進行標準化，即，第一要摸索出來哪些東西必須標準化，哪些可以繼續(xù)保留其個性化；第二對于個性化的部分尋找統(tǒng)一執(zhí)行信念，立好規(guī)矩，進行充分標準化。

一般地，這個信念在正確的組織中會大同小異，本質(zhì)相通。如，國內(nèi)有本書主張的銷售信念叫“銷售就是搞定人”，國外洋氣一些的信念，叫雙S原則，即“Stronger connection, Stronger value transmission force”，即先做穩(wěn)固人與人之間的連接再做價值傳輸，細琢磨其實本質(zhì)是同一道理，就是確?？蛻裟軌蚍€(wěn)定地在聽你說什么，在這個前提下，才有可能達成共識，否則陌生的警惕感一直在，心里距離在萬里開外，你BB什么概念人家都沒有聽進去，怎么可能和你站在統(tǒng)一戰(zhàn)線呢。

anyway，也根據(jù)情況其它任何可統(tǒng)一的口號，看了做得好的幾家的信念講法，其本質(zhì)意思我認為都一樣，就是銷售要具備的基本素質(zhì)：和客戶聯(lián)絡人達成的共識的能力。

值得提出的是，如果leader在這個階段在主動地梳理流程，那么這是可喜可賀的，同學們己經(jīng)在潛意識里充分意識到了要標準化、規(guī)模化才能進一步做大這一道理，組織要引導每個leader都分享自己的經(jīng)驗，把流程合理統(tǒng)一標準化。

像軍隊一樣的立規(guī)矩并嚴格執(zhí)行。

解決了大家認可的標準統(tǒng)一化問題后，余下來的就是規(guī)矩。這個是我在上一篇文章中提過的點，認為之前訪談過一些鐵軍，是“偏負向激勵的模子”不利于充分發(fā)揮每個人的能動性，經(jīng)過一系列戰(zhàn)斗以后我發(fā)現(xiàn)，這塊需要分開來看，如果你想帶得是規(guī)?；能婈牐皇且恍┙诸^游擊隊里的野路子神槍手，那么嚴格的規(guī)矩必不可少。

這對我來講是對SaaS銷售隊伍的進一步的反思和進階，整體“偏負向激勵的模子”仍不需要，仍然不能一味地只知道執(zhí)行，要有復盤和進階的能力，但在尊重并鼓勵個體進階的模子里，如果建立規(guī)?；年犖?，也不能一個leader一個風格，處處都非常自我，這就要求“達成共識后，就建立嚴格的規(guī)矩，除非共識再次改變，期間一定嚴格執(zhí)行”的原則必不可少。本質(zhì)上，上一階段重要的是鼓勵探索，培養(yǎng)的是單兵作戰(zhàn)能力，在這個階段，重要的是規(guī)模化地執(zhí)行，要培養(yǎng)的是組織作戰(zhàn)能力。

在實操過程中，值得指出的是在一開始在立規(guī)矩的前期，甚至允許“矯枉”是“過正”的，否則很容易走走又有松散了。但在這個過程里，一些“能干”的同學往往反應會更大，思想工作得抓起來，使得每個leader要從心里充分認識到，如果想從游擊隊長轉(zhuǎn)為揮斥方遒的將軍，這步轉(zhuǎn)變是必須的。

現(xiàn)實中，這個轉(zhuǎn)變的過程普遍是枯燥的，且時長是因人而異的，有的人很快轉(zhuǎn)變，有的人就相對慢一些。這個過程組織上要充分的敦促和引導，同時保持有一定量的耐心，使得Leader要自己認可建立粘性組織的領導能力是成長必須品，在沒有鼓勵，沒有認可，資源不足的情況下打完一系列戰(zhàn)斗并自我完成蛻變非常重要。很多Leader沒有意識到這個問題的嚴峻性，找了很多客觀理由，實質(zhì)卻是主觀地止步于帶小作坊隊伍的能力還洋洋自得，以為自己找到了人生真諦，導致晉階失敗而失去做更大事情的機會。

做好這些客觀、主觀的準備之后，就可以開始嘗試在頻繁的戰(zhàn)斗中完成組織的規(guī)模化蛻變，實戰(zhàn)中我認為，頻繁而艱苦的戰(zhàn)斗是加速組織和個人成長的良藥。具體到這個階段的leader來講，這個過程可能要較大的工作量，大量的面試和選人，充分見到更多的人并完成深度交流，完善自己的知識和執(zhí)行體系。這個過程激烈一些會近似“養(yǎng)蠱計劃”，選人、PK、淘汰，我在早年的一篇文章中也簡單提過這個問題，但并未深入討論。（參見《創(chuàng)業(yè)、AI與練蠱術(shù)》）。這個過程的目的是：

1，訓練leader識人選人的能力。大面積地選人，使得每個leader充分見足夠多的人，并保證原來畫像中的同學進來得到一定量。

2，統(tǒng)一選人標準和價值觀。拉上HR，和銷售leader一起過細節(jié)，頻繁地進行招聘工作的復盤，主要是使得各銷售組之間的標準對齊，讓用人價值觀和選人標準更具像凝實。

3，訓練leader培養(yǎng)新兵的能力。與賦能中心的同學一起，找出并反復凝練使新兵越早上道，越快出單的方法論。

4，按潛力等級達成對新人的初分類。試過期中用超出一般的要求（1.3倍~1.5倍）去要求和訓練新兵，這樣可以選出極有潛力的人、有潛力的人，而后實際執(zhí)行時更寬一點，可以降一格要求留任。不同能力的人這個時候打些標簽，目的是要給有余力的人后面特殊一些的晉階可能和所有人都充分施展才華的機會。

5，建立體系價值觀。這個養(yǎng)蠱目標是選價值觀和能力與組織匹配的同學進入到組織一起做事，我們畢竟不是要真的“殺死”新人，在選擇的整個過程全體都要注意，既要嚴格執(zhí)行決不放水，又要對新人的足夠尊重：

充分意識這系列動作對新人的職業(yè)生涯的影響，如果前期面試發(fā)現(xiàn)達不到要求就不要輕易放人進來，如果輕易放人進來后面再對他淘汰是對人的不負責和不尊重。

對于自愿要參與PK的新人要講明規(guī)則，所有的條件都放在臺面上，規(guī)則要透明、公平。

對于每個要淘汰的人要深入交流，要充分了解溝通實戰(zhàn)情況，做到對每個人成長負責。

建立完善數(shù)據(jù)考核體系，這些動作執(zhí)行和開展起來，會有一系列數(shù)據(jù)產(chǎn)出，迭代起來必出好的效果。在價值觀前提要求下，衡量人效斜率這一個指標就好。即同樣密度的人數(shù)增加，人效降低最少的人越有可能成為將軍。

反過來說，什么樣的leader會脫穎而出？可以反向觀察，誰的隊伍明顯擴大但平均人效不明顯降低，誰就越有可能是未來公司可以依靠的棟梁大將。對這些人，組織上能做的就是拼命對他好（參看《創(chuàng)業(yè)公司如何選大將？》相關(guān)章節(jié)），給他的成長創(chuàng)造更好的環(huán)境和更多的機會。

大道至簡，無論組織還是個人，成長都來磨難，沒有磨難就不會有真正的成長。人只有在戰(zhàn)斗中成長，生命才有它的意義。

必須承認，公司的很多事情沒有做好，大都不是戰(zhàn)略問題，更多的是統(tǒng)戰(zhàn)和執(zhí)行問題。多打戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中增強執(zhí)行力，是成功的法寶，是戰(zhàn)斗的伴隨目標之一。

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