編者按，本文來(lái)源SaaS議事廳，作者常興龍，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

SaaS銷售的難度在于，它的模式對(duì)銷售的要求是有一定潛在矛盾的，即要求組織可以規(guī)模化地運(yùn)營(yíng)銷售個(gè)性化的簽單能力，這個(gè)是核心本質(zhì)問(wèn)題。

我早期寫過(guò)一篇文章《為什么“鐵軍”無(wú)法成就SaaS銷售》被廣為傳播，得到不少的認(rèn)同，當(dāng)然也同時(shí)獲得了不少的批評(píng)。那篇文章是和我們當(dāng)時(shí)的階段帖合的，后來(lái)在我們嘗試了擴(kuò)大直銷，運(yùn)用渠道力量去擴(kuò)大我們營(yíng)收規(guī)模道路之后，我重新又審視了下這篇文章，補(bǔ)充些新思路。

首先，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的驗(yàn)證，我認(rèn)為大的道理沒(méi)有什么改變：

在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境要求下，做得好的SaaS系統(tǒng)往往還是復(fù)雜的系統(tǒng)，并不是簡(jiǎn)單的小產(chǎn)品，因此，普遍來(lái)看，在拉齊銷售與客戶對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)統(tǒng)一認(rèn)知前，淺度的電話溝通對(duì)于成交不會(huì)有什么明顯效果。

客戶畫像仍然是十分的重要，找不準(zhǔn)或與產(chǎn)品對(duì)不齊客戶畫像時(shí)，效果一定不會(huì)好。實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人一定要抵得住有意向的但是不是畫像范圍內(nèi)的客戶的誘惑。

銷售的本質(zhì)依舊是使得客戶找到所需，并不是強(qiáng)迫給予客戶，使之需要?？蛻羰欠裾嬲男枰?，往往需要協(xié)同觀察與深度挖掘，因此隊(duì)伍中仍舊是擅于思考與總結(jié)，有思路地結(jié)合客戶現(xiàn)狀，協(xié)同客戶一起發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題，并給出本源解決方案的，自我管理好的人會(huì)勝出。

在第一階段核心解決的問(wèn)題，我認(rèn)為是：聯(lián)合運(yùn)用公司組織、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、產(chǎn)品能力、服務(wù)保障，使得單個(gè)銷售的平均月單產(chǎn)達(dá)到平均銷售月薪的7~10倍（這個(gè)數(shù)字我稱為產(chǎn)耗倍率，當(dāng)然，不同公司不同產(chǎn)品根據(jù)毛利率情況和對(duì)Break Even點(diǎn)到達(dá)的時(shí)間期望，會(huì)對(duì)這項(xiàng)的要求有所不同）。如果達(dá)不到這個(gè)單兵作戰(zhàn)能力，規(guī)?；?cái)U(kuò)銷售除了增大損耗外并無(wú)實(shí)質(zhì)意義。此外，要充分意識(shí)到，在擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的人效一般是要下降的，比如，產(chǎn)耗倍率會(huì)降為5~7。

在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中，我印象中有不少成熟銷售同學(xué)月單產(chǎn)曾超出過(guò)20萬(wàn)/月，當(dāng)然如果規(guī)模化地建軍，要求統(tǒng)統(tǒng)達(dá)到這個(gè)值并不現(xiàn)實(shí)?？梢砸蟪墒熹N售達(dá)到8~10萬(wàn)/月作為第一步階段穩(wěn)產(chǎn)的目標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)各城市的各小組（小組，是我們的一種組織形式，一個(gè)城市可以并存多個(gè)小組，開(kāi)始往往是1+3，1+2模式）較為普遍地都有業(yè)績(jī)達(dá)穩(wěn)產(chǎn)目標(biāo)的銷售同學(xué)時(shí)，就可以嘗試啟動(dòng)第二階段：試圖規(guī)模化運(yùn)營(yíng)銷售團(tuán)隊(duì)，并使得產(chǎn)耗倍率穩(wěn)定在5~7之間，再迭代提升。

在進(jìn)行規(guī)?；A段之前，組織和成員要確保做好這幾個(gè)準(zhǔn)備：

組織上各級(jí)leader要做好銷售隊(duì)伍會(huì)有一定程度動(dòng)蕩的準(zhǔn)備。

銷售隊(duì)伍幾乎一定會(huì)有些動(dòng)蕩，但要認(rèn)清其本質(zhì)實(shí)際上是對(duì)銷售同學(xué)加上了環(huán)境變適應(yīng)能力的考核做了進(jìn)一步篩選。

如果工作做得足夠細(xì)致到位，能留下來(lái)的是不僅業(yè)務(wù)能力強(qiáng)而且成長(zhǎng)視野較高的骨干，被客觀過(guò)濾掉的一般要么是好高駑遠(yuǎn)的、要么是Vision不夠高或韌性不夠足的同學(xué)。這個(gè)階段尊重雙向選擇，我比較相信“成大事必不計(jì)小私，方可成未來(lái)之偉業(yè)”這句話，過(guò)了這一關(guān)的自己成長(zhǎng)的天花板上限會(huì)高很多，可以更放心地交給他更大的機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，是組織上真正可以進(jìn)一步團(tuán)結(jié)的同學(xué)。

確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)用同一條標(biāo)準(zhǔn)在說(shuō)話。

在這個(gè)過(guò)程中，其本質(zhì)是對(duì)個(gè)性化進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，即，第一要摸索出來(lái)哪些東西必須標(biāo)準(zhǔn)化，哪些可以繼續(xù)保留其個(gè)性化；第二對(duì)于個(gè)性化的部分尋找統(tǒng)一執(zhí)行信念，立好規(guī)矩，進(jìn)行充分標(biāo)準(zhǔn)化。

一般地，這個(gè)信念在正確的組織中會(huì)大同小異，本質(zhì)相通。如，國(guó)內(nèi)有本書主張的銷售信念叫“銷售就是搞定人”，國(guó)外洋氣一些的信念，叫雙S原則，即“Stronger connection, Stronger value transmission force”，即先做穩(wěn)固人與人之間的連接再做價(jià)值傳輸，細(xì)琢磨其實(shí)本質(zhì)是同一道理，就是確?？蛻裟軌蚍€(wěn)定地在聽(tīng)你說(shuō)什么，在這個(gè)前提下，才有可能達(dá)成共識(shí)，否則陌生的警惕感一直在，心里距離在萬(wàn)里開(kāi)外，你BB什么概念人家都沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去，怎么可能和你站在統(tǒng)一戰(zhàn)線呢。

anyway，也根據(jù)情況其它任何可統(tǒng)一的口號(hào)，看了做得好的幾家的信念講法，其本質(zhì)意思我認(rèn)為都一樣，就是銷售要具備的基本素質(zhì)：和客戶聯(lián)絡(luò)人達(dá)成的共識(shí)的能力。

值得提出的是，如果leader在這個(gè)階段在主動(dòng)地梳理流程，那么這是可喜可賀的，同學(xué)們己經(jīng)在潛意識(shí)里充分意識(shí)到了要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；拍苓M(jìn)一步做大這一道理，組織要引導(dǎo)每個(gè)leader都分享自己的經(jīng)驗(yàn)，把流程合理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化。

像軍隊(duì)一樣的立規(guī)矩并嚴(yán)格執(zhí)行。

解決了大家認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化問(wèn)題后，余下來(lái)的就是規(guī)矩。這個(gè)是我在上一篇文章中提過(guò)的點(diǎn)，認(rèn)為之前訪談過(guò)一些鐵軍，是“偏負(fù)向激勵(lì)的模子”不利于充分發(fā)揮每個(gè)人的能動(dòng)性，經(jīng)過(guò)一系列戰(zhàn)斗以后我發(fā)現(xiàn)，這塊需要分開(kāi)來(lái)看，如果你想帶得是規(guī)?；能婈?duì)，而不是一些街頭游擊隊(duì)里的野路子神槍手，那么嚴(yán)格的規(guī)矩必不可少。

這對(duì)我來(lái)講是對(duì)SaaS銷售隊(duì)伍的進(jìn)一步的反思和進(jìn)階，整體“偏負(fù)向激勵(lì)的模子”仍不需要，仍然不能一味地只知道執(zhí)行，要有復(fù)盤和進(jìn)階的能力，但在尊重并鼓勵(lì)個(gè)體進(jìn)階的模子里，如果建立規(guī)?；年?duì)伍，也不能一個(gè)leader一個(gè)風(fēng)格，處處都非常自我，這就要求“達(dá)成共識(shí)后，就建立嚴(yán)格的規(guī)矩，除非共識(shí)再次改變，期間一定嚴(yán)格執(zhí)行”的原則必不可少。本質(zhì)上，上一階段重要的是鼓勵(lì)探索，培養(yǎng)的是單兵作戰(zhàn)能力，在這個(gè)階段，重要的是規(guī)模化地執(zhí)行，要培養(yǎng)的是組織作戰(zhàn)能力。

在實(shí)操過(guò)程中，值得指出的是在一開(kāi)始在立規(guī)矩的前期，甚至允許“矯枉”是“過(guò)正”的，否則很容易走走又有松散了。但在這個(gè)過(guò)程里，一些“能干”的同學(xué)往往反應(yīng)會(huì)更大，思想工作得抓起來(lái)，使得每個(gè)leader要從心里充分認(rèn)識(shí)到，如果想從游擊隊(duì)長(zhǎng)轉(zhuǎn)為揮斥方遒的將軍，這步轉(zhuǎn)變是必須的。

現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程普遍是枯燥的，且時(shí)長(zhǎng)是因人而異的，有的人很快轉(zhuǎn)變，有的人就相對(duì)慢一些。這個(gè)過(guò)程組織上要充分的敦促和引導(dǎo)，同時(shí)保持有一定量的耐心，使得Leader要自己認(rèn)可建立粘性組織的領(lǐng)導(dǎo)能力是成長(zhǎng)必須品，在沒(méi)有鼓勵(lì)，沒(méi)有認(rèn)可，資源不足的情況下打完一系列戰(zhàn)斗并自我完成蛻變非常重要。很多Leader沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)峻性，找了很多客觀理由，實(shí)質(zhì)卻是主觀地止步于帶小作坊隊(duì)伍的能力還洋洋自得，以為自己找到了人生真諦，導(dǎo)致晉階失敗而失去做更大事情的機(jī)會(huì)。

做好這些客觀、主觀的準(zhǔn)備之后，就可以開(kāi)始嘗試在頻繁的戰(zhàn)斗中完成組織的規(guī)模化蛻變，實(shí)戰(zhàn)中我認(rèn)為，頻繁而艱苦的戰(zhàn)斗是加速組織和個(gè)人成長(zhǎng)的良藥。具體到這個(gè)階段的leader來(lái)講，這個(gè)過(guò)程可能要較大的工作量，大量的面試和選人，充分見(jiàn)到更多的人并完成深度交流，完善自己的知識(shí)和執(zhí)行體系。這個(gè)過(guò)程激烈一些會(huì)近似“養(yǎng)蠱計(jì)劃”，選人、PK、淘汰，我在早年的一篇文章中也簡(jiǎn)單提過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但并未深入討論。（參見(jiàn)《創(chuàng)業(yè)、AI與練蠱術(shù)》）。這個(gè)過(guò)程的目的是：

1，訓(xùn)練leader識(shí)人選人的能力。大面積地選人，使得每個(gè)leader充分見(jiàn)足夠多的人，并保證原來(lái)畫像中的同學(xué)進(jìn)來(lái)得到一定量。

2，統(tǒng)一選人標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀。拉上HR，和銷售leader一起過(guò)細(xì)節(jié)，頻繁地進(jìn)行招聘工作的復(fù)盤，主要是使得各銷售組之間的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)齊，讓用人價(jià)值觀和選人標(biāo)準(zhǔn)更具像凝實(shí)。

3，訓(xùn)練leader培養(yǎng)新兵的能力。與賦能中心的同學(xué)一起，找出并反復(fù)凝練使新兵越早上道，越快出單的方法論。

4，按潛力等級(jí)達(dá)成對(duì)新人的初分類。試過(guò)期中用超出一般的要求（1.3倍~1.5倍）去要求和訓(xùn)練新兵，這樣可以選出極有潛力的人、有潛力的人，而后實(shí)際執(zhí)行時(shí)更寬一點(diǎn)，可以降一格要求留任。不同能力的人這個(gè)時(shí)候打些標(biāo)簽，目的是要給有余力的人后面特殊一些的晉階可能和所有人都充分施展才華的機(jī)會(huì)。

5，建立體系價(jià)值觀。這個(gè)養(yǎng)蠱目標(biāo)是選價(jià)值觀和能力與組織匹配的同學(xué)進(jìn)入到組織一起做事，我們畢竟不是要真的“殺死”新人，在選擇的整個(gè)過(guò)程全體都要注意，既要嚴(yán)格執(zhí)行決不放水，又要對(duì)新人的足夠尊重：

充分意識(shí)這系列動(dòng)作對(duì)新人的職業(yè)生涯的影響，如果前期面試發(fā)現(xiàn)達(dá)不到要求就不要輕易放人進(jìn)來(lái)，如果輕易放人進(jìn)來(lái)后面再對(duì)他淘汰是對(duì)人的不負(fù)責(zé)和不尊重。

對(duì)于自愿要參與PK的新人要講明規(guī)則，所有的條件都放在臺(tái)面上，規(guī)則要透明、公平。

對(duì)于每個(gè)要淘汰的人要深入交流，要充分了解溝通實(shí)戰(zhàn)情況，做到對(duì)每個(gè)人成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。

建立完善數(shù)據(jù)考核體系，這些動(dòng)作執(zhí)行和開(kāi)展起來(lái)，會(huì)有一系列數(shù)據(jù)產(chǎn)出，迭代起來(lái)必出好的效果。在價(jià)值觀前提要求下，衡量人效斜率這一個(gè)指標(biāo)就好。即同樣密度的人數(shù)增加，人效降低最少的人越有可能成為將軍。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，什么樣的leader會(huì)脫穎而出？可以反向觀察，誰(shuí)的隊(duì)伍明顯擴(kuò)大但平均人效不明顯降低，誰(shuí)就越有可能是未來(lái)公司可以依靠的棟梁大將。對(duì)這些人，組織上能做的就是拼命對(duì)他好（參看《創(chuàng)業(yè)公司如何選大將？》相關(guān)章節(jié)），給他的成長(zhǎng)創(chuàng)造更好的環(huán)境和更多的機(jī)會(huì)。

大道至簡(jiǎn)，無(wú)論組織還是個(gè)人，成長(zhǎng)都來(lái)磨難，沒(méi)有磨難就不會(huì)有真正的成長(zhǎng)。人只有在戰(zhàn)斗中成長(zhǎng)，生命才有它的意義。

必須承認(rèn)，公司的很多事情沒(méi)有做好，大都不是戰(zhàn)略問(wèn)題，更多的是統(tǒng)戰(zhàn)和執(zhí)行問(wèn)題。多打戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中增強(qiáng)執(zhí)行力，是成功的法寶，是戰(zhàn)斗的伴隨目標(biāo)之一。

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