編者按：本文系靠譜正經事投稿內容，作者占勇，轉載請聯(lián)系原作者。

他叫李曉旻（44歲），是勝科納米（Wintech Nano）公司創(chuàng)辦人。實際上，他的公司去年已經成為半導體新材料領域中國民營內資最大的第三方分析平臺，以及東南亞首屈一指的第三方分析平臺。不過，要想把“民營內資”這類定語去掉，或許2019新冠病毒疫情會“幫”到他！

可否簡要介紹一下貴公司狀況？以及在疫情中受到的影響？

我是2004年在新加坡創(chuàng)業(yè)。最初三年，整家公司只有我一個人，之后公司不斷發(fā)展，在新加坡科技研究院（A*STAR）的協(xié)助下，成為東南亞半導體、新材料領域首屈一指的第三方分析平臺。2012年，我們落戶中新蘇州工業(yè)園。兩三年后，隨著半導體大基金的成立，我看到了中國的產業(yè)戰(zhàn)略轉變帶來的機遇，2015年在中國完成了股權融資。2016年我們開始實體建設，勝科納米（蘇州）進入了快速發(fā)展時期，連續(xù)五年營收翻倍，去年我們蘇州公司成為中國半導體、新材料領域，民營內資最大的第三方分析平臺。

疫情對各行各業(yè)的影響都存在，我看直到今天（2月22日），總體復工率還不足20%。由于上下游的供應鏈還處于“冬眠”狀態(tài)，我們在中國的業(yè)務量也受到影響。今年2月份的營收，比今年1月份降低了大約40%。不過，因為我們這幾年都處于上漲勢頭，所以與2019年的2月份環(huán)比，還是略有增長。

中國市場的不確定性，也導致新加坡這里的企業(yè)的上游的供應鏈吃緊，所以我們新加坡的公司也受到中國疫情的沖擊。我們原本預期新加坡公司2020年的營收，會比2019年增長大約20%。然而，受到疫情影響，今年2月份的營收非但沒有增長，反而比2019年2月下降，也比2020年1月略有萎縮。

那您的公司又是怎么應對疫情的？

這次疫情的最大的轉折點是1月23日的武漢封城。但實際上，社會上還沒有什么動作的時候，我們早在1月中旬就有一些措施。當時看到報道說在武漢的肺炎傳播開來，所以盡管我們在武漢有很大的客戶群，我當下就提醒公司員工不要去武漢出差。

我們在蘇州有大約130名員工，但是大約90%都不是當地人。華人初一初二，大多數員工都在各自的家鄉(xiāng)過年，等待普遍公司復工的2月3日才回蘇州。不過，年初三發(fā)生了一件事，觸動了我的敏感神經。1月26日年初三當天，蘇州在下午頒布了通告，通知蘇州企業(yè)延后復工到2月8號。雖然復工通知是很中立、低調，但我從這條通告中感受到不一樣的氣氛。第一直覺就是武漢的疫情應該是非常嚴重，加上當時已經陸續(xù)出現(xiàn)了疫情有所謂潛伏期的討論，如果是1月23日武漢封城，順延14天，剛好是2月7日。我認為政府是因為考慮到這個原因，才要求復工到2月8日。

緊急開會召集員工提前回蘇州

我馬上警惕起來，1月26日晚上召開管理層會議，頒布了我們公司有關這次疫情的第一個緊急通知。這包括：我要求員工不要以為2月8日開工，6號、7號才回蘇州，我要求能早回來就回來，所以有員工大年初四就回蘇州了。當時，確實有人不理解，不過后來，大家才發(fā)現(xiàn)，隨著疫情越來越緊張，蘇州一再延后復工時間，我們當下的判斷和決定是很正確的。也正因為這個原因，2月1日，我們蘇州公司已經有75%都在蘇州。2月6日，我們又頒布了第二個緊急通知。因為當時蘇州政府宣布的開工日期是2月10日，我預測8日、9日將是返程高峰日，路上的風險很高。當時我們還有大約20名員工沒有回到蘇州，我要求他們延遲一周再回來，以避免路上的風險。事實證明，8號到10號這三天，高鐵、飛機、地鐵確實人滿為患，同事都很感激我。

增加薪資

當然，為了讓員工提前回來，又不能夸大疫情，我們2月給員工的薪資是平日的1.5倍。而2月7日前回來復工的部分員工，則是按2倍薪資付。因為特殊時期，蘇州和各地政府都要求有14天的隔離期，所以從1月底到2月頭，我們召回的員工也要隔離14天，當時能調動的人力不多。我對那些加班加點的，甚至給到3倍薪資。這樣一來，我們2月份的綜合成本實際上幾乎翻倍。

制定員工健康風險評估系統(tǒng)

此外，1月底準備召集人回來的時候，我也讓人事部和高層制定了一套員工個人健康風險評估系統(tǒng)。簡單舉例來說，如果是健康的人，是100分。如果是外地回來，有潛在風險，扣5分。如果是湖北等疫區(qū)回來，可能扣10分。如果最近感冒、咳嗽，也可能扣10分。如果是乘搭地鐵等公共交通，可能扣5分。如果住在附近，或者個人開車，不扣分。也就是說，我按照一個風險系數來打分。蘇州加上新加坡，我們有大約200個員工。每個人每天的得分都在動態(tài)變化。

我們可以按這套系統(tǒng)，提供數據上的支撐，找出在哪兒感染。到目前，我們都沒有員工染病。當然，如果出現(xiàn)市場上的重大蕭條，業(yè)務量不能支撐，萬一需要強制個別人休假，確保留在公司內的員工是健康的，我們就按照風險系數來定。

嚴格防疫不松懈

我們從1月底就開始預防；新年期間不允許聚餐，疫情期間如果聚餐，員工會被處分；公司的隔離防疫，非常嚴格。除了每天在公司內消毒防疫、擦洗等，絕對不允許兩個人，出現(xiàn)在同一個房間。當不得不需要兩三個人一起合作的時候，我們會給他們配備更合格的口罩。他們的午餐也盡量要自帶。

我給管理層的命令是：最底線的原則是，絕對不允許公司內部傳播。如果你正在感冒發(fā)燒咳嗽，就直接不要來公司；勝科早在新加坡升級為橙色預警一周前，就開始給員工測量體溫，只要體溫異常，不用拿MC病假單就可以回家休息。勝科也會付全額工資。

之所以這樣做，您當時考量的點是什么？結果有效嗎？

實際上，我早在1月底的時候，跟高層開會，已經明確了思路的三大階段：

1）盡快召集人：

讓員工盡快回到蘇州，我們做到了；

2）積極防疫：

盡管不知道疫情傳播有多快，我們還是馬上不計成本馬上搶購防疫用品，制定防疫體系、流程、規(guī)章制度等等；

3）利用搶跑優(yōu)勢搶占市場。

實際上我們的搶跑優(yōu)勢是在兩到三周，我們的員工即便是在家辦工，當時也在對大客戶進行協(xié)商，結果效果顯著。我們這兩三周拿下來幾十家之前因為各種原因拿不下的大客戶。

有了搶跑優(yōu)勢，接下來3月4月如何發(fā)展？

我預計疫情過去后，會進入殘酷的競爭期。因為我們的競爭對手會在2月底全部或者部分回到競爭賽道上，但受疫情影響，市場環(huán)境不好，我覺得市場競爭應該很慘烈。

不過，我覺得我們還是有競爭優(yōu)勢，因為畢竟我的銷售團隊這段時間猛攻的是大客戶，如果全部回到賽道，大部分公司應該都是負增長，而勝科基本上是正增長。另外一點，就是現(xiàn)金流問題。據說，國內三千萬中小企業(yè)，據最新調查，其中三分之一的現(xiàn)金流，只能支撐一個月，能撐過一年的頭部企業(yè)，只有大約6%。而我們如今的現(xiàn)金儲備，即便是在“冬眠”的情況下，支撐14個月都沒問題。

當然，我也跟員工強調危機意識，大家都在流血，就看誰的命更長。我告訴團隊“危中有機”。我們只要維持了團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力，才能立于不敗之地。

您之所以提前采取了這些措施，并且考慮得相當周全，是因為之前受到什么啟發(fā)？

2003年的“非典”，對我個人和經營企業(yè)都有影響。當時，我還在新加坡科技研究院（A*STAR）工作?！胺堑洹币笠?guī)模爆發(fā)前，我接到哥哥在青島辦婚禮的邀請，但是因為非典，新加坡的防疫措施日益升級，臨回國前兩三天，我就知道很難回去了。因為我當時拿的是就業(yè)準證（EP） ，如果我回去的話，準證就會被取消。而且，我發(fā)現(xiàn)，即便我要回去，也參加不了婚禮，因為我要回去青島的話，也要在當地被隔離14天。即使我馬上從中國趕回新加坡，又要隔離14天，加起來就是隔離至少28天，所以我知道其中的厲害。

此外，對我當時工作的新加坡科技研究院（A*STAR）來說，也有影響。A*STAR雖然算新加坡的國有研發(fā)機構，但受非典影響，研究經費也顯著減少。眼看著非典導致當時的就業(yè)市場萎靡不振了一兩年，很多家企業(yè)破產，我深受觸動。

而且，我從武漢封城就有個預感，所以當時也采購了很多防疫物資，包括在1月底儲備了上萬套口罩和各種消毒器材。2月10號，我們蘇州公司已經全面復工，具備很好的戰(zhàn)斗力。2月10日，蘇州工業(yè)園區(qū)通過政府檢疫允許復工的，勝科納米排在第113家，這在工業(yè)園大約兩萬家企業(yè)里面算是很好的。

既然受到疫情沖擊，那您對公司今年的展望是？

從大行情來說，市場百分之百受到沖擊。咱們還是以非典為例，新加坡當初在一兩年內都受到非典影響。而從局部領域來看，市場競爭的加劇，或者準備不充足，玩家會退出市場。對頭部企業(yè)是做大的機會。

我們從事的領域，中國有上千家，新加坡市場還有不到十家，但隨著這一輪疫情的影響，我覺得中國可能會淘汰一半，新加坡或許會淘汰一兩家兩三家。

隨著新一輪的洗牌，可能對我們來說是重大的機遇。你看經濟衰退，都是行業(yè)進步高密度發(fā)展期。接下來兩三個月，可能就有一些尋求合作或者合并的機遇。

我們因為在疫情防控中具備了“搶跑優(yōu)勢”和現(xiàn)金儲備，預計兩三個月后可能在行業(yè)洗牌中有所斬獲。

您是技術型人才創(chuàng)業(yè)，那請問是如何轉型為管理型或者混合型？

說實話，最初三年，我就是靠一股子蠻勁，還有一種信念支撐我。我認為自己做的是有意義的事，當初也沒有家庭負擔，年輕，體力好，所以就盡力做好。直到2012年公司在蘇州落地，我其實一直都算是技術型人才，對于管理、財務等等，都不太擅長。

2013年，有個改變。

雖然之前我們公司營收每年有50%的增長，但實際上主要原因是有大客戶的支撐，個別大客戶給我們貢獻了50%以上的營收。2013年，因為單一大客戶業(yè)績不佳，也影響到了我們公司，促使我反思，如果員工的技術方面已經超越了我，公司又缺少制定重大戰(zhàn)略的人，我就應該補缺。

我意識到自己需要轉型的時候，已經沒有時間去讀書，因為我已經有了新加坡和蘇州兩個實體。所以，我首先做了一件事，就是責任細化，技術團隊細化，各部門找到頂梁柱，把我從技術角色抽離出來。

技術團隊全部就位后，我開始深入看各種經濟類書籍和研究報告，包括朋友的MBA教材，通過一些案例，聯(lián)想到自己的經驗教訓，越來越往宏觀來看，跳出以前干的事，從更高的維度俯視這件事。盡量讓自己跳出公司，比較客觀地看待問題，不拘泥于現(xiàn)在的看問題。