編者按：本文來(lái)源創(chuàng)業(yè)邦專(zhuān)欄楊子超，作者楊子超。

1900停止了下船的腳步，他望著正前方的紐約，高樓林立連綿，道路望不到盡頭。沉思了片刻，他決定繼續(xù)留在船上，因?yàn)樗涝诖献约耗苡糜邢薜那冁I創(chuàng)造出無(wú)限的音樂(lè)，他是個(gè)“海上鋼琴師”。很多時(shí)候，人們?cè)跓o(wú)限的選擇中會(huì)什么都要嘗試一下，然而卻在選擇中逐漸筋疲力盡，迷失了自己。而真正能夠成功的人，他們都很簡(jiǎn)單，知道自己要什么，知道自己的能力邊界在哪里。

企業(yè)也是這樣，每一個(gè)企業(yè)都有自己的商業(yè)本質(zhì)和邊界。有些企業(yè)從剛剛建立就與眾不同，我們并不能用已有的認(rèn)知去衡量和判斷它的未來(lái)。瑞幸咖啡就是這樣的企業(yè)，傳統(tǒng)的認(rèn)知里并沒(méi)有屬于它的樣本，這是一個(gè)顛覆認(rèn)知的企業(yè)。市面上有很多分析會(huì)把瑞幸咖啡和其他的連鎖零售咖啡品牌去對(duì)比，其實(shí)這些分析對(duì)瑞幸咖啡的認(rèn)知維度還停留在咖啡產(chǎn)業(yè)。子超認(rèn)為要想更好的了解瑞幸咖啡，首先要先忘記“咖啡”二字，而后才會(huì)看見(jiàn)本質(zhì)。

《三體》里經(jīng)常會(huì)提到高等文明通過(guò)降維攻擊，讓低等文明根本沒(méi)有還手之力就滅亡了。瑞幸咖啡就擁有降維攻擊的能力，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功的團(tuán)隊(duì)，他們擁有傳統(tǒng)基因的同時(shí)還具備了很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)基因。投資團(tuán)隊(duì)更是私募圈里資本運(yùn)作的高手，能夠以最快的速度在美國(guó)上市，這已經(jīng)不單是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的原因了，而是瑞幸咖啡有一套完整的商業(yè)邏輯在里面。瑞幸咖啡要的并不僅僅是咖啡市場(chǎng)，咖啡只是第一步，讓我們來(lái)看看瑞幸咖啡到底要什么。

瑞幸咖啡的本質(zhì)是一個(gè)SaaS平臺(tái)

瑞幸咖啡的本質(zhì)是一個(gè)SaaS平臺(tái)，它只做兩件事：整合供應(yīng)鏈和挖掘用戶(hù)大數(shù)據(jù)。同時(shí)，瑞幸咖啡也是一個(gè)線上線下的流量分發(fā)平臺(tái)。自建流量池，這一點(diǎn)從瑞幸咖啡只能用APP下單購(gòu)買(mǎi)商品就可以看出，所有的交易數(shù)據(jù)和用戶(hù)大數(shù)據(jù)全部閉環(huán)在瑞幸咖啡的云端系統(tǒng)里，ERP、CRM、SCM的全部數(shù)據(jù)打通。怎么理解？瑞幸咖啡更像一個(gè)軟件即服務(wù)的云平臺(tái)，每一個(gè)商品即軟件，都有獨(dú)立的大數(shù)據(jù)支持，每個(gè)SKU都有自己從供應(yīng)鏈到用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的全數(shù)據(jù)。

這樣瑞幸咖啡就脫離了咖啡品類(lèi)的固有行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，變成了美食餐飲平臺(tái)。不好的商品通過(guò)口味的反饋和大數(shù)據(jù)分析進(jìn)行調(diào)整或者下架即可，另一邊，選擇優(yōu)質(zhì)品牌或年輕人喜歡的商品上架即可。打個(gè)比方，美團(tuán)是小B2C平臺(tái)，瑞幸咖啡未來(lái)更像京東的B2C直營(yíng)模式，但這個(gè)賽道目前只是“吃喝”為主。從商業(yè)模式上看和美團(tuán)還談不上競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，瑞幸咖啡是做更細(xì)分的垂類(lèi)直營(yíng)模式，從互聯(lián)網(wǎng)的理念上突出目前市面上的大部分連鎖餐飲品牌。

瑞幸咖啡推出小鹿茶之后，市場(chǎng)反饋很好，復(fù)購(gòu)率高。其實(shí)本質(zhì)還是要從SaaS平臺(tái)的角度看，小鹿茶是瑞幸咖啡平臺(tái)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和反饋推出的符合年輕人消費(fèi)的飲品，更好的擴(kuò)寬了市場(chǎng)人群，并且通過(guò)瑞幸咖啡的現(xiàn)有流量池來(lái)完成高復(fù)購(gòu)率的流量轉(zhuǎn)化。比小鹿茶還要早期推出的鮮榨果蔬汁系列本質(zhì)上也是平臺(tái)“軟件即服務(wù)”體系下的其中一類(lèi)“軟件”，包括最近推出的瑞幸堅(jiān)果系列，也都是平臺(tái)整合上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的結(jié)果。

瑞幸咖啡將小鹿茶作為獨(dú)立品牌運(yùn)營(yíng)并推出新零售合伙人模式，模式在本質(zhì)上是瑞幸咖啡把自己SaaS平臺(tái)的API接口授權(quán)給了新零售合伙人。通過(guò)平臺(tái)的大數(shù)據(jù)和AI來(lái)分析運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)分析結(jié)果再改進(jìn)和優(yōu)化用戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)，保證每一家店完全通過(guò)AI進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，同時(shí)達(dá)到快速增長(zhǎng)。小鹿茶的新零售合伙人模式是瑞幸咖啡的數(shù)據(jù)服務(wù)第一次真正的走向了前臺(tái)，目前能夠提供全流程閉環(huán)數(shù)據(jù)服務(wù)的連鎖零售品牌市面上只有瑞幸咖啡一家。

瑞幸咖啡的邊界在哪里？

瑞幸咖啡還是很清楚自己的邊界在哪里的。在物流的選擇上，瑞幸咖啡選擇了更專(zhuān)業(yè)的順豐快遞作為自己的合作伙伴，在最后的快遞環(huán)節(jié)做到品質(zhì)和高效。瑞幸咖啡平臺(tái)流量池的運(yùn)營(yíng)本質(zhì)是要為用戶(hù)提供最好的服務(wù)，這一點(diǎn)順豐快遞也是符合這一價(jià)值觀的。很多優(yōu)質(zhì)品牌的口碑都是毀在了最后一公里的物流服務(wù)上。從咖啡和其他茶飲的原材料供應(yīng)商選擇上也可以看出，瑞幸咖啡在自己邊界以外的一切合作都是要力求行業(yè)最好的標(biāo)準(zhǔn)。

瑞幸咖啡2019年第三季度財(cái)報(bào)顯示，門(mén)店運(yùn)營(yíng)層面首次盈利，門(mén)店實(shí)現(xiàn)了12.5%的利潤(rùn)率，總計(jì)盈利1.863億元，也就是說(shuō)瑞幸咖啡的門(mén)店已經(jīng)可以“自食其力”了，也相當(dāng)于間接回應(yīng)了對(duì)瑞幸咖啡快速擴(kuò)張開(kāi)店、重資產(chǎn)投入能否持續(xù)的質(zhì)疑聲音。子超認(rèn)為既然瑞幸咖啡是做SaaS平臺(tái)的，那就是一家數(shù)據(jù)公司，快速的開(kāi)店策略是獲取更多用戶(hù)的有效線下渠道，隨著時(shí)間的推移，每一家店真正的價(jià)值是沉淀用戶(hù)的數(shù)據(jù)。通過(guò)數(shù)據(jù)服務(wù)的支持，子超認(rèn)為瑞幸咖啡未來(lái)可能會(huì)布局更為廣泛的B端場(chǎng)景的自助咖啡機(jī)服務(wù)。

很多時(shí)候，大家不理解一個(gè)新物種的模式，是因?yàn)槲覀儾⒉荒芡高^(guò)表象看到它的降維攻擊最終的目標(biāo)。給大家舉幾個(gè)例子，麥當(dāng)勞其實(shí)是世界上最大的玩具經(jīng)銷(xiāo)商，每年輸出15億只玩具。還有個(gè)段子是打敗方便面的是美團(tuán)外賣(mài)，中國(guó)在2013年方便面消費(fèi)達(dá)462億包，而2016年則跌至385億包，方便面比起3年前一年少賣(mài)了近80億包。而快速崛起的便利蜂則通過(guò)大數(shù)據(jù)算法和AI的支持，與便利店鼻祖7-11全方位開(kāi)戰(zhàn)。

其實(shí)相對(duì)于7-11，便利蜂通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)的大數(shù)據(jù)支持是降維攻擊。如果把便利蜂比作是《X戰(zhàn)警》里的3級(jí)變種人的級(jí)別，那么相對(duì)于便利蜂來(lái)說(shuō)，全閉環(huán)數(shù)據(jù)服務(wù)的瑞幸咖啡就相當(dāng)于不低于X教授和萬(wàn)磁王的4級(jí)變種人的能力水平。只是瑞幸咖啡并不像便利店那樣什么都做，不賣(mài)化妝品，圍繞著“吃喝”主營(yíng)業(yè)務(wù)展開(kāi)，SKU簡(jiǎn)單而垂直，這就是瑞幸咖啡的邊界所在。瑞幸咖啡售賣(mài)的盲盒和杯子，所推出的活動(dòng)，也都是為了“吃喝”主營(yíng)業(yè)務(wù)而服務(wù)的。

瑞幸咖啡的降維攻擊

瑞幸咖啡補(bǔ)貼停了，大家還會(huì)喝瑞幸咖啡嗎？補(bǔ)貼這個(gè)詞在互聯(lián)網(wǎng)的世界經(jīng)常出現(xiàn)，補(bǔ)貼是為了快速獲取用戶(hù)。而在不到600天，瑞幸咖啡的產(chǎn)品品類(lèi)從最初的咖啡到果汁和輕食，再到BOSS午餐、幸運(yùn)小食，以及茶飲系列，做到用戶(hù)來(lái)到瑞幸咖啡“總有一款產(chǎn)品適合你”。用戶(hù)通過(guò)補(bǔ)貼來(lái)喝咖啡，如果找到了自己喜歡的品類(lèi)，那么用戶(hù)就會(huì)經(jīng)常來(lái)消費(fèi)。補(bǔ)貼并不是讓用戶(hù)來(lái)喝一杯咖啡這么簡(jiǎn)單，對(duì)于消費(fèi)體驗(yàn)各個(gè)環(huán)節(jié)都追求完美的瑞幸咖啡來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是給用戶(hù)傳遞一種消費(fèi)體驗(yàn)：品質(zhì)、潮流與高效，這種體驗(yàn)一旦養(yǎng)成，用戶(hù)是回不去的。

瑞幸咖啡的數(shù)據(jù)服務(wù)管理和流量池的優(yōu)勢(shì)，會(huì)為瑞幸咖啡供應(yīng)鏈的整合提供大數(shù)據(jù)和AI的支持，因?yàn)槭侨珨?shù)據(jù)交易閉環(huán)，瑞幸咖啡在數(shù)據(jù)化方面比一般的零售品牌更加高效和精準(zhǔn)。傳統(tǒng)零售企業(yè)很難快速擴(kuò)張開(kāi)店的原因也在于此，不管是系統(tǒng)的管理還是供應(yīng)鏈的支持，會(huì)伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大而增加更多的管理成本和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。比如喜茶就沒(méi)有完全用戶(hù)數(shù)據(jù)閉環(huán)，因此每天有多少用戶(hù)下單，用戶(hù)的畫(huà)像，都很難精準(zhǔn)的匹配，規(guī)模越大，越容易供應(yīng)鏈低效，用戶(hù)的數(shù)據(jù)不健全，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的成本增加，這一系列問(wèn)題也讓喜茶模式無(wú)法快速市場(chǎng)規(guī)?；?。

瑞幸咖啡用互聯(lián)網(wǎng)燒錢(qián)補(bǔ)貼的模式符合快速占領(lǐng)市場(chǎng)的原則，傳統(tǒng)的零售企業(yè)也開(kāi)始學(xué)習(xí)瑞幸咖啡的打法了。如果星巴克咖啡先重視線上交易，推出優(yōu)質(zhì)的外賣(mài)服務(wù)，再或者讓咖啡主動(dòng)降價(jià)，也許就不會(huì)出現(xiàn)瑞幸咖啡的崛起了。不過(guò)還好，現(xiàn)在市場(chǎng)上依然還有很多人看不懂瑞幸咖啡，就像拼多多開(kāi)創(chuàng)了C2M模式一樣。瑞幸咖啡董事長(zhǎng)陸正耀曾多次在內(nèi)部表示，“現(xiàn)代商戰(zhàn)都是核戰(zhàn)爭(zhēng)”，動(dòng)輒數(shù)十億的投入，必須集中優(yōu)勢(shì)資源，快速解決關(guān)鍵戰(zhàn)役，一戰(zhàn)定乾坤。子超認(rèn)為陸正耀的“核戰(zhàn)爭(zhēng)”理論和張一鳴提出的“大力出奇跡”理論是相通的。

財(cái)報(bào)中顯示瑞幸咖啡第三季度總營(yíng)收達(dá)15.416億元，同比增長(zhǎng)了540.2%；其中由產(chǎn)品貢獻(xiàn)的營(yíng)收為14.932億元，同比增長(zhǎng)了557.6%；截止Q3，瑞幸咖啡的全國(guó)門(mén)店數(shù)量為3680家。年底4500家門(mén)店數(shù)的計(jì)劃幾乎沒(méi)有懸念，而在今年年底在開(kāi)店數(shù)量上有望超越星巴克咖啡，成為中國(guó)開(kāi)店數(shù)量最多的咖啡品牌。另外，瑞幸咖啡在明年的第三季度有望實(shí)現(xiàn)收支平衡。從產(chǎn)品經(jīng)理的角度，子超認(rèn)為瑞幸咖啡未來(lái)會(huì)成為類(lèi)似今日頭條一樣的“美味”分發(fā)平臺(tái)，千人千面，通過(guò)AI大數(shù)據(jù)推薦，真正的讓每一個(gè)用戶(hù)找到自己喜歡的“美味”。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，所有傳統(tǒng)企業(yè)都將值得重做一遍。有些領(lǐng)域的新物種還沒(méi)出現(xiàn)，有些領(lǐng)域其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始了降維攻擊的戰(zhàn)爭(zhēng)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，唯有“改變，才能改變”。馬云說(shuō)：“很多人輸就輸在，對(duì)于新興事物，第一看不見(jiàn)，第二看不起，第三看不懂，第四來(lái)不及?！泵鎸?duì)瑞幸咖啡這個(gè)市值在65億美元的咖啡新零售巨頭，很多人目前還停留在看不起的階段，可以讓子彈再飛一會(huì)。

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