編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄作者舵舟。

導(dǎo)語：

前兩天我和王娟老師一起坐地鐵去四惠，北京從回龍觀到四惠，路上很長時(shí)間很多，我們就聊起了彼此職業(yè)生涯中的趣事。她說起她的一個(gè)年輕的同事，從前臺(tái)干起，成為了公司的運(yùn)營，然后成為了優(yōu)秀的運(yùn)營，現(xiàn)在扎進(jìn)了一個(gè)行業(yè)，擁有了很多資源。王娟老師對(duì)這種突破精神非常羨慕，因?yàn)樗J(rèn)為自己在突破精神上是有所欠缺的。作為發(fā)小兼同事，我可以作證，王娟老師從少女時(shí)期，到現(xiàn)在成為成熟女性，一直是穩(wěn)扎穩(wěn)打的工作風(fēng)格。

我就問王娟老師，那你的這個(gè)同事，現(xiàn)在發(fā)展得是不是很好？她說也會(huì)有難處，因?yàn)闆]有任何一家公司是可以輕而易舉呆得下去的。聽到這里，我明白了，這種突破型員工大都有一個(gè)共同的缺陷——那就是極容易被外界的信息所影響，表現(xiàn)出來的特征，就是很猛但不持久，不穩(wěn)定。

那么我們今天就跟大家聊聊，一家正常公司想要發(fā)展，都應(yīng)該有的兩個(gè)鎮(zhèn)店之寶——突破型員工&基石型員工。

1

什么是突破型員工和基石型員工

先說說突破型員工。

判斷一個(gè)人是不是突破型員工很容易，這種人眼里有光，對(duì)于外界特別渴望，整個(gè)人都是緊繃的狀態(tài)，對(duì)有效信息非常敏感。比如開會(huì)的時(shí)候，其他人聽老板和其他人發(fā)言，都無精打采，甚至走神玩手機(jī)。而這種人的情緒是跟著會(huì)議走的，遇到他感興趣片段的時(shí)候，他的眼神里已經(jīng)表露出來，這事兒我想干，我可以試試。

通常情況下，一項(xiàng)新任務(wù)出來，一般人是非常排斥的，生怕落到自己身上，為啥？老業(yè)務(wù)本身就很難做了，新業(yè)務(wù)就更別提了，要資源沒資源，要方法沒方法。但突破型員工不一樣，他完全被完成這件事情之后，可以拿到的結(jié)果深深吸引了——金錢，榮譽(yù)，成功等等，突破型員工的成功欲望是很強(qiáng)的。其實(shí)在開會(huì)的過程中，老板基本上就能知道，誰會(huì)接他這個(gè)任務(wù)了。

但是聰明的老板會(huì)走一道保護(hù)突破型員工的程序，那就是讓大家來主動(dòng)申請(qǐng)，誰愿意干？最后誰都不愿意干，那就這個(gè)突破型員工干。大家都不愿意接的事兒，這個(gè)倒霉蛋接了，你們要協(xié)助他，如果他做成了，不要說公司沒有把機(jī)會(huì)均等給大家。人嘛，不患寡而患不均。

當(dāng)（真）突破型員工拿到這個(gè)任務(wù)之后，他的操作手段通常會(huì)非常高明，往往能夠找到立竿見影的解決辦法，讓大家和老板看到效果。這就是為什么說突破型員工是公司的鎮(zhèn)店之寶的原因，打開新局面就得要這種人。一家百人以上的公司在發(fā)展中，如果每個(gè)階段都能不斷涌現(xiàn)10個(gè)以內(nèi)這樣的人，公司就能充滿活力。為什么說要每個(gè)階段呢？因?yàn)椴荒芸客粠瓦@樣的人，如果管理不善，他們的服役壽命不會(huì)很長。所以需要公司打造機(jī)制，讓這種人才源源不斷的輸出。

再說說基石型員工。

基石型員工，給人穩(wěn)當(dāng)?shù)母杏X。對(duì)于外界的感知沒有那么敏感，相對(duì)于突破型員工，他們顯得不愛爭(zhēng)不愛搶。如果公司有一件不那么性感的難事，誰也不想接，這個(gè)時(shí)候，老板就可以跟基石型員工談?wù)?，?qǐng)他接盤。在曉之以情動(dòng)之以理的情況下，基石型員工會(huì)被動(dòng)的接受這個(gè)任務(wù)。

但不要因?yàn)楸粍?dòng)而小看他們，他們會(huì)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，排除萬難把這件事情交差了。同比于突破型的員工，基石型員工交的結(jié)果，可能沒有那么性感，但是穩(wěn)。畢竟公司里不是每一件事都需要驚天地，泣鬼神。而且基石型員工的能力更有可能被抽象化和復(fù)制，成為公司的中堅(jiān)力量。

基石型員工外表看起來不爭(zhēng)不搶，但不代表他們沒有成功的欲望。只是他們所受的教育告訴他們，要三思而后行，想清楚了再出手。而且一旦出手，即使再困難，也不要隨意退縮。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為如果眼前這件事情你都做不好，其他事情你照樣做不好，也可以叫做認(rèn)死理。

這種基石型員工在工作協(xié)作中，容易起到潤滑作用。因?yàn)樗麄儾粻?zhēng)不搶，給他的任務(wù)，他都老老實(shí)實(shí)、盡善盡美的完成，愿意幫助大家，那么相應(yīng)的大家都喜歡他，成為團(tuán)隊(duì)里的凝聚點(diǎn)。所以說，基石型員工也是公司的鎮(zhèn)店之寶。如果一家數(shù)百人的公司，大量存在這種基石型員工，那么相應(yīng)的，盤子就比較穩(wěn)固，基石型員工在研發(fā)、營銷、服務(wù)端發(fā)揮作用，以確保公司經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2

造成這兩種員工的流失的命門是什么？

先說突破型員工的流失的命門：

第一，協(xié)作難之后的窘迫；

如果公司沒有相應(yīng)的協(xié)作機(jī)制保障，行為標(biāo)準(zhǔn)做規(guī)范，以及沒有組織上的崗位輔導(dǎo)，看上去急吼吼的突破型員工，在協(xié)作的時(shí)候很容易跟大家起沖突。沒有經(jīng)過深度崗位輔導(dǎo)和篩選的突破型員工，很容易相信自己的力量，而忽略外界支持對(duì)于做成這件事的決定性作用。最后容易把進(jìn)展還算比較順利的業(yè)務(wù)，搞成一團(tuán)糟。如果公司沒有明確和透明的行為方式標(biāo)準(zhǔn)，或者有但沒滲透下來，遇到這種協(xié)作矛盾，大家只好請(qǐng)老板來做裁判。

老板能怎么辦？公司沒有相應(yīng)的“行為方式標(biāo)準(zhǔn)”，那就只能以他個(gè)人的價(jià)值觀為價(jià)值觀來做判斷，要么和稀泥，要么在依據(jù)他能獲取的信息的情況下，做一個(gè)裁決。這樣做的壞處是，因?yàn)闆]有透明的標(biāo)準(zhǔn)，無論怎么裁決，大家心里都不爽。最后整個(gè)生態(tài)都被破壞了。

第二，極容易被外界信息誘惑；

很多公司對(duì)于這種突破型員工的培養(yǎng)，都是帶有資源傾斜性的。把他捧為明星員工，資源側(cè)重給他，讓他完成大單，團(tuán)隊(duì)給他，讓他升職為管理層。老板還打算好好培養(yǎng)他呢，可能是因?yàn)閰f(xié)作上出現(xiàn)了點(diǎn)問題，或者某個(gè)上級(jí)讓他覺得給他穿小鞋了，或者是老板的某個(gè)裁決，讓他覺得不公，總之一件小事，他就有可能選擇放棄。這個(gè)時(shí)候他的離開，對(duì)于公司的打擊是很大的。

首先，他的光環(huán)會(huì)讓這件事情放大，本身公司沒有大家認(rèn)可的、透明的“行為方式標(biāo)準(zhǔn)”頒布和執(zhí)行，裁決都是私人價(jià)值觀決定。那么其中的個(gè)人色彩會(huì)被丑化，好好的業(yè)務(wù)，被大家描述成宮斗，公司的文化被污染。小道消息總是比官方消息更能讓人相信，甚至讓團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。

而且突破型員工的離職速度是非常快的，為啥？他不用擔(dān)心前途，他本身對(duì)于外界的信息就敏感，不缺機(jī)會(huì)，同時(shí)他從你這里帶走了資源，更容易再次高就。

但是突破型員工不能高興得太早，你在這里遇到的協(xié)作障礙關(guān)沒有過，在別的公司，如果還是一個(gè)草莽生態(tài)的話（沒有清晰的體系和行為方式標(biāo)準(zhǔn)來依據(jù)，也沒有相應(yīng)的崗位輔導(dǎo)，加上自己也過于自滿），依然會(huì)遇到這樣的問題。很多人職場(chǎng)十多年，一直在原地打轉(zhuǎn)，走不出來就是這個(gè)原因。而且隨著年紀(jì)越來越大，那股沖勁也會(huì)越來越淡，可能這輩子也就這樣了。

再說基石型員工的流失命門：

第一，很難輕易接受改變；

公司面對(duì)的外部環(huán)境是瞬息萬變的，產(chǎn)品、營銷一旦有所變化，相應(yīng)的組織就要有所變化，對(duì)于人才能力的要求也會(huì)發(fā)生變化。由于基石型員工對(duì)于外界的信息感知不強(qiáng)，他們?cè)敢獍炎约菏诸^的事情做好，當(dāng)被動(dòng)遇到變化的時(shí)候，就會(huì)反感。這也是人性的一個(gè)特點(diǎn)：人只有在熟悉的心理環(huán)境中才會(huì)覺得是安全的，人特別害怕失控。

再加上公司在塑造組織文化的時(shí)候，沒有不斷強(qiáng)調(diào)和滲透“成長性組織”這一要點(diǎn)，來不斷強(qiáng)化大家“擁抱變化”這一行為標(biāo)準(zhǔn)，大家就容易基于現(xiàn)有信息來判斷所有問題，最后和公司之間產(chǎn)生誤解。老板光顧著應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，而忘記把這一“應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的行為標(biāo)準(zhǔn)”普及給大家，最后大家跟你逐漸認(rèn)知斷層，從而執(zhí)行力降低，這也不能只怪基石型員工不懂變通啊。

第二，被直屬上司逼走。

基石型員工穩(wěn)定性極高，一來他們對(duì)于自己手頭的事兒，具有使命感，不愿意做逃兵；二來他們相對(duì)封閉的信息獲取方式，讓他們獲取更好的機(jī)會(huì)也不是那么容易，所以即便難受到了極致，也不會(huì)輕易說離開。

如果公司缺乏透明的晉升、認(rèn)可機(jī)制，行為標(biāo)準(zhǔn)也不透明，他們會(huì)選擇把自己的前途，交給自己信得過的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)們享受著基石型員工為他們付出，也一邊為他們爭(zhēng)取上升的機(jī)會(huì)。標(biāo)準(zhǔn)的缺失，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的特權(quán)就非常大，他決定了誰可以升誰可以加薪。那么就容易讓基石型員工的職場(chǎng)觀變得畸形，為領(lǐng)導(dǎo)奉獻(xiàn)，等待領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

如果他遇到了一個(gè)三觀不是很正的領(lǐng)導(dǎo)，那真是雪上加霜。雪是什么？就是公司缺乏透明的上升機(jī)制，信息溝通機(jī)制。辛辛苦苦付出，奉獻(xiàn)，最后什么也沒有得到。一旦遇到這種打擊，他就會(huì)萬念俱灰。要知道，基石型員工辛辛苦苦的付出，也是基于極高的成功欲望的。當(dāng)這個(gè)欲望成為了泡影，他對(duì)你失望了，到時(shí)候怎么挽留都不行，換崗也不行，因?yàn)樗麑?duì)這個(gè)體系失望了。

所以人們常說，一個(gè)員工的離開，不是因?yàn)楣?，而是因?yàn)橹苯宇I(lǐng)導(dǎo)，最直接的體現(xiàn)就是基石型員工的離開上。但是反過來說，老板為什么要把你優(yōu)秀員工的命運(yùn)，交給不可控的中層領(lǐng)導(dǎo)的人格上呢？為什么不花精力，建立好讓員工可以透明上升的成長機(jī)制上呢？這些東西做起來確實(shí)復(fù)雜和勞心勞力，但是分大類也就是那幾項(xiàng)：信息溝通機(jī)制/晉升加薪回報(bào)機(jī)制/培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制/行為規(guī)范。

讓一個(gè)員工入職的時(shí)候，就能清晰的知道自己應(yīng)該如何行動(dòng)，就能獲得怎么樣的未來，是一個(gè)老板在組織上的義務(wù)。

3

如何留住優(yōu)秀員工

一個(gè)優(yōu)秀的員工，肯定是非常愿意做事的人，他為什么這么愿意做事？因?yàn)樗胍晒?，?shí)現(xiàn)自己。無論是基石型員工，還是突破型員工，他們都希望得到豐厚的物質(zhì)回報(bào)和精神嘉獎(jiǎng)。相信這個(gè)認(rèn)知大家都沒有問題。

問題在于，公司的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，到底該怎么分？這個(gè)才是核心。一群優(yōu)秀的年輕人，大家聚在一起做事，先把規(guī)則說清楚，可以省去很多戲劇性的東西，刷白很多灰色地帶。有一句話叫做“仗義每多屠狗輩 負(fù)心多是讀書人”，這句話原本是說普通老百姓都重情重義，而翻臉不認(rèn)人的極有可能都是讀書人。如果換一個(gè)角度理解這句話，那么反而這句話是對(duì)讀書人的褒獎(jiǎng)，因?yàn)樗?guī)則，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)感動(dòng)，一個(gè)情緒，就做出不理性的事情，他遵循規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)做事情。

這也就是舵舟給企業(yè)服務(wù)的核心——立法（建立公司的行為標(biāo)準(zhǔn)），建立清晰的業(yè)務(wù)流程，信息溝通機(jī)制，回報(bào)機(jī)制、可依據(jù)的行為標(biāo)準(zhǔn)等等。當(dāng)這些東西有章可循的時(shí)候，很多復(fù)雜的，充滿戲劇化的組織問題，就有了突破口。

我們?cè)賮砜纯催@兩類優(yōu)秀員工，在工作中遇到的難題，有了“立法”系統(tǒng)之后，會(huì)發(fā)生什么樣的變化：

第一，協(xié)作難，怎么辦？

公司確立的使命愿景，從使命愿景拆解到戰(zhàn)略、目標(biāo)，這個(gè)建立和迭代的過程，讓大家動(dòng)態(tài)的參與共創(chuàng)，從而讓年輕的團(tuán)隊(duì)從全盤了解到自己工作的位置和意義，潤滑協(xié)作的時(shí)候發(fā)生的誤解。價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)的明確和透明，不斷在激勵(lì)上強(qiáng)化，公司倡導(dǎo)什么樣的行為，反對(duì)什么樣的行為。

如果一個(gè)人不珍惜別人的付出，過于個(gè)人英雄主義，那么就要首先事先聲明和培訓(xùn)，事中給予提醒和糾正，事后給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，以不斷的讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)從業(yè)務(wù)理解上，還有行為標(biāo)準(zhǔn)上，向協(xié)作靠攏。

這么做是極其有價(jià)值的，當(dāng)代商業(yè)社會(huì)，成長的單位不是個(gè)人，而是團(tuán)隊(duì)。只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠互相幫助，互相促進(jìn)，大家的事業(yè)才有可能成。大事業(yè)成了，個(gè)人的小事業(yè)才有機(jī)會(huì)成。

第二，工作中出現(xiàn)矛盾，怎么辦？

人和人就是不同的，我們來自五湖四海，受的不同教育，星座都有12個(gè)，出現(xiàn)理解誤差是非常正常的。我們?cè)诶斫獠煌幕A(chǔ)上，尋找我們的共同點(diǎn)。一起共創(chuàng)我們都認(rèn)可的“最后可能讓我們這件事情成的價(jià)值觀”，并細(xì)化到我們的經(jīng)營原則，經(jīng)營紅線。出現(xiàn)了問題，找出我們的價(jià)值觀來做判斷，是系統(tǒng)問題，還是個(gè)人問題，如果系統(tǒng)陳舊了，就迭代系統(tǒng)，如果是個(gè)人出問題了，就提升個(gè)人。而不是依靠某位“君主”的判斷。

公司從草莽起進(jìn)入到成長期，相信系統(tǒng)，比相信個(gè)人更穩(wěn)定，更容易讓一家公司持續(xù)成長；

第三，團(tuán)隊(duì)不接受改變，怎么辦？

這是很多公司經(jīng)常面臨的情況，在大公司還好，進(jìn)入到了大公司，本身一部分業(yè)務(wù)就需要穩(wěn)定的盤子，你輕易的變，反而破壞整個(gè)系統(tǒng)。但是在成長型公司，變化是必然的。那么就要挑戰(zhàn)人性，建立適應(yīng)于創(chuàng)業(yè)公司的行為標(biāo)準(zhǔn)，把擁抱變化，借假修真，復(fù)盤等成長性思維，植入到團(tuán)隊(duì)的行為標(biāo)準(zhǔn)中，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

同時(shí)我們的業(yè)務(wù)流程，也應(yīng)該經(jīng)過設(shè)計(jì)，讓大家聽到炮火，而不是養(yǎng)在溫室。市場(chǎng)的聲音是無可辯駁的，想要活下去，我們就一定要成長，要迭代。

第四，山頭主義，中層特權(quán)，導(dǎo)致基層流失大，怎么辦？

員工的離職，不是因?yàn)楣?，而是因?yàn)樗闹睂兕I(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)不應(yīng)該成為老板不作為的托詞。當(dāng)公司有了清晰的回報(bào)機(jī)制，信息溝通機(jī)制，行為標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)機(jī)制，每個(gè)優(yōu)秀的年輕人，都可以不被直接上司約束，而可以自由生長，這樣的公司，才有可能人才生生不息啊。

這里要說明的是，有人的地方就會(huì)有復(fù)雜的一面，舵舟所想強(qiáng)調(diào)的“立法（建立一個(gè)組織的行為標(biāo)準(zhǔn)）”，并不能解決所有的問題，但是我們可以窮盡手段，讓我們的組織更加透明，更加有益于優(yōu)秀人才的成長，讓我們的組織水平高于市場(chǎng)平均水平（組織水平高的中國公司不多），那么基石型人才和突破型人才，不僅能夠留在我們的體系內(nèi)，還能夠跟隨公司業(yè)務(wù)不斷成長，那我們就有勝出的機(jī)會(huì)。

（完）

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