編者按：本文轉(zhuǎn)自混沌大學(xué)，作者王賽，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

市場(chǎng)導(dǎo)向 = 客戶導(dǎo)向 + 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

競(jìng)爭(zhēng)，是市場(chǎng)營銷的關(guān)鍵。單純以客戶為中心那是一種奢侈，你永遠(yuǎn)沒有辦法脫離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去談客戶。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特給出過非常精彩的回答：所謂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的問題是把你自己放在競(jìng)爭(zhēng)之外。不是說你在某個(gè)點(diǎn)上做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，而是你怎么跟他做得不一樣。

所以，競(jìng)爭(zhēng)的核心在于差異化。

如何實(shí)現(xiàn)最高境界的差異化？就是形成護(hù)城河。

但是，很多人思維中所認(rèn)為護(hù)城河是產(chǎn)品、管理等，其實(shí)并不是。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高市場(chǎng)占有率、有效執(zhí)行、卓越的管理，它們雖然好，是能夠使企業(yè)產(chǎn)生一些差異，產(chǎn)生一些競(jìng)爭(zhēng)力的因素。但是對(duì)不起，這些東西都不叫護(hù)城河。

巴菲特認(rèn)為，護(hù)城河是一種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，甚至比CEO還重要。

那么，到底護(hù)城河該怎么來設(shè)計(jì)？

核心

設(shè)置轉(zhuǎn)換成本

我看了很多材料，目前業(yè)界公認(rèn)的一個(gè)模型是晨星公司，它包括四個(gè)維度：

• 無形資產(chǎn)。比如專利、有高溢價(jià)權(quán)的品牌、一些特許型的牌照，核心是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒辦法模仿，進(jìn)不去。

• 低生產(chǎn)成本。有獨(dú)一無二的資源稟賦，能夠構(gòu)成低成本。

• 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)性的規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，比如某運(yùn)營商推出了購買iPhone優(yōu)惠制度，我成了它的用戶。但我對(duì)它的服務(wù)非常不滿意，可是十年了我沒辦法換，因?yàn)樗械穆?lián)系人都知道我這個(gè)號(hào)碼，這就是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)對(duì)于護(hù)城河的綁定。

• 高轉(zhuǎn)換成本。從原有的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，要付出長(zhǎng)久的代價(jià)，包括學(xué)習(xí)成本、風(fēng)險(xiǎn)性的損失。它的核心是讓用戶難以割舍。

其實(shí)，我們可以做個(gè)減法。我認(rèn)為最重要就一項(xiàng)，就是高轉(zhuǎn)換成本。

設(shè)置轉(zhuǎn)換成本，一共有三招：

第一招

建立超級(jí)用戶

最近很多人在談流量池，其實(shí)流量池并不穩(wěn)定，因?yàn)榱髁繒?huì)流進(jìn)也會(huì)流走。只有變成超級(jí)客戶池，才會(huì)成為一個(gè)壁壘。

什么是超級(jí)客戶呢？是愿意為你的產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的用戶，也被稱為精準(zhǔn)流量。對(duì)于企業(yè)來講，它相當(dāng)于一個(gè)持續(xù)的現(xiàn)金流。

比如，亞馬遜的Prime會(huì)員。我們來看看，它到底貢獻(xiàn)了什么。這里有幾個(gè)數(shù)據(jù)：

在美國，10.7%的美國人都是亞馬遜的Prime會(huì)員，38%的美國家庭都在使用亞馬遜的Prime會(huì)員服務(wù)。

每一個(gè)Prime會(huì)員，每一年的消費(fèi)平均是1200美金。而一個(gè)普通的非會(huì)員，每年大概是400美金。兩者有三倍的差別。

另外2018年，亞馬遜的股價(jià)累計(jì)上漲了30%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾同期下跌了6.7%。

所以亞馬遜說，為什么我們這樣穩(wěn)定，很核心的要素是我們有一個(gè)億的會(huì)員。每個(gè)會(huì)員每年基本都在繳費(fèi)，續(xù)費(fèi)率達(dá)到90%。

亞馬遜是怎么做的？

第一步，從原有的行為數(shù)據(jù)中篩選出客戶池，找到交易頻次高的一些客戶。同時(shí)，找到現(xiàn)有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點(diǎn)。

亞馬遜在2005年推出這個(gè)Prime會(huì)員時(shí)就發(fā)現(xiàn)，美國的快遞網(wǎng)絡(luò)并沒有中國這樣成熟，因?yàn)楹芏嗳耸欠浅７稚⒌刈≡诖迓淅?，所以它提供了一個(gè)很核心的服務(wù)：免費(fèi)的兩日送達(dá)。

自從這個(gè)痛點(diǎn)抓到之后，更多痛點(diǎn)也開始疊加。

第二步，開始設(shè)計(jì)對(duì)于超級(jí)用戶的整體性的增值包。

只有痛點(diǎn)固然能夠?qū)λa(chǎn)生吸引，但是不一定能夠?qū)λa(chǎn)生留存。

要大量地去為這些會(huì)員提供增值性的服務(wù)。包括無限量的音樂影視，無限量的照片存儲(chǔ)，還有100萬本Kindle電子書的借閱。

如果你預(yù)繳費(fèi)，還有25%的折扣。

第三步，把客戶數(shù)據(jù)變成一種資產(chǎn)，去跟其他公司進(jìn)行聯(lián)合。因?yàn)槲矣幸粋€(gè)億的客戶，在網(wǎng)絡(luò)中會(huì)留存數(shù)據(jù)，我知道他們的喜好。

亞馬遜就跟Moto以及另一家手機(jī)廠商Blu進(jìn)行聯(lián)合。以前兩家公司賣的手機(jī)，一個(gè)是99美金，一個(gè)是199美金，而在亞馬遜上的合同價(jià)要低50到70美金。

為什么亞馬遜可以這樣做呢？因?yàn)樗锌蛻糍Y產(chǎn)來跟你交換，有穩(wěn)定的客戶群交易，有數(shù)據(jù)。

所以這意味著，一旦你建立會(huì)員之后，通過精準(zhǔn)的流量，還可以引入其他的廠商來進(jìn)行合作，來對(duì)超級(jí)會(huì)員提供更多的增值服務(wù)。這是對(duì)客戶資產(chǎn)的一個(gè)利用。能夠把這個(gè)資源形成一種權(quán)益，跟其他的公司來進(jìn)行綁定，成為一種權(quán)益乘法。

第四步，把超級(jí)會(huì)員從利益的增值性的管理，變成身份性的管理。

7月15號(hào)叫做Prime會(huì)員日，在這個(gè)時(shí)候，亞馬遜對(duì)于會(huì)員的價(jià)格放到最低。一般來講，每當(dāng)這天的時(shí)候，銷量會(huì)增加90%甚至100%。

這是個(gè)造節(jié)性的運(yùn)動(dòng)，但是它本質(zhì)上是指向身份認(rèn)同的一個(gè)增值性管理。

總結(jié)一下。中國很多做超級(jí)會(huì)員的企業(yè)，包括京東、餓了么，策略看起來很美好，用起來也很簡(jiǎn)單，但是模仿起來并沒有達(dá)到亞馬遜這樣的成功。其中很核心的一個(gè)要素，就是對(duì)客戶需求背后的理解問題。

要找到他的痛點(diǎn)，只有把若干個(gè)痛點(diǎn)打通之后，才會(huì)形成一個(gè)用戶池。之后形成權(quán)益增加包，同其他公司進(jìn)行跨界性的合作，使這個(gè)權(quán)益能放得更大。

還有一個(gè)很重要的要素，就是對(duì)身份的識(shí)別，不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的利益要素。所以我認(rèn)為，在國內(nèi)去做超級(jí)用戶可以做的事情非常多。

第二招

鎖銷

什么叫鎖銷？我們先看看，一家會(huì)鎖銷的公司長(zhǎng)啥樣，這個(gè)公司叫星巴克。

星巴克每年一開張，就可以實(shí)現(xiàn)1/4的營收。什么意思呢？星巴克發(fā)展了很多星享卡的會(huì)員，僅2015年就銷售了50億美元，占到它當(dāng)年銷售額的1/4。

換句話來講，這幫星享卡會(huì)員存在星巴克中的錢，為它每一年銷量的1/4來托底，實(shí)際上通過這個(gè)權(quán)益卡，已經(jīng)提前封鎖了1/4的機(jī)會(huì)了。

2017年星巴克發(fā)布一個(gè)數(shù)據(jù)，說存在星享卡中，以及在移動(dòng)支付當(dāng)中所存留的現(xiàn)金，已經(jīng)超過12億美金了。這個(gè)存留的現(xiàn)金超過美國絕大多數(shù)銀行。

所以，鎖銷是在洞察客戶消費(fèi)周期的基礎(chǔ)上，提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

如果說你要做轉(zhuǎn)換比例的話，鎖銷是能夠幫你設(shè)置轉(zhuǎn)換比例的最高境界。因?yàn)樗袔讉€(gè)作用：

第一，降低風(fēng)險(xiǎn)，提前把錢給收了；

第二，降低營銷成本，可以精準(zhǔn)地為客戶提供更多增值性服務(wù)，不用把這個(gè)錢去拿去做傳播，你很少看到星巴克的廣告；

第三，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們以前認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的核心在終端，而通過鎖銷，我提前把錢給收了，他去買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手東西的機(jī)會(huì)就更少了。

所以，鎖銷的最高境界是金融屬性，我先把錢收回來，然后可以拿這個(gè)錢去拓展更多的業(yè)務(wù)，或者更好地去服務(wù)客戶的權(quán)益，形成一個(gè)閉環(huán)。好的公司都能夠形成一個(gè)業(yè)績(jī)性的閉環(huán)和飛輪。

還有一個(gè)很典型的案例，就是在一個(gè)小鎮(zhèn)里，有一家公司叫做愛飯，做餐飲。它的模式就是，每次客戶在這里吃飯，假設(shè)消費(fèi)了3000塊，它跟客戶說今天可以免單——只要你存6000塊，本次免單。

這相當(dāng)于就是打五折，只是換了一個(gè)說法。但是很多消費(fèi)者由于這個(gè)吸引，就存了6000塊錢進(jìn)去了。這也是一種典型的鎖銷行為。所以，這個(gè)小鎮(zhèn)的飯店用這個(gè)方法做了兩個(gè)月之后，其他飯店中去吃飯的人都很少人了，全部被它鎖過來了。這也是一種打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很有效的模式。

第三招

資源綁定

這一招非常適合B2B的企業(yè)。什么叫資源綁定呢？就是在原有客戶交易的基礎(chǔ)上，通過深度服務(wù)，把這種服務(wù)變成一種高轉(zhuǎn)換成本的資源。

很多B2B的企業(yè)，如果轉(zhuǎn)換供應(yīng)商就會(huì)碰到風(fēng)險(xiǎn)。所以，我要去強(qiáng)調(diào)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的話，就要增加客戶的粘性，去消除客戶的這些風(fēng)險(xiǎn)。它是要把這種傳統(tǒng)的交易性的關(guān)系，變成一種戰(zhàn)略互補(bǔ)性的關(guān)系。

比如有一年我到寶鋼，寶鋼有一群大客戶銷售人員，在客戶那兒上班的時(shí)間比在寶鋼的時(shí)間還多，所以跟客戶是深度綁定性的關(guān)系。

我在做咨詢實(shí)踐時(shí)碰到一個(gè)最有意思的現(xiàn)象，就是有一年利樂找我，說我給你一筆咨詢費(fèi)，你幫蒙牛做咨詢，我就很奇怪。因?yàn)槔麡肥琴u設(shè)備給蒙牛的，可利樂出錢幫忙給蒙牛做咨詢，實(shí)際上這是一種深度的資源性綁定的模式，把關(guān)系給深化了。

小結(jié)

馬云在2008年說，我打開望遠(yuǎn)鏡也找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗呀?jīng)在一個(gè)領(lǐng)域中做到第一了。但是，大部分人都不在這樣的階段。

如果說你不關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)，只會(huì)關(guān)心客戶，脫離競(jìng)爭(zhēng)去談客戶，是個(gè)天方夜譚。

競(jìng)爭(zhēng)的核心是差異化。要去看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，在滿足客戶什么樣的需求，你就知道兵力應(yīng)該聚焦在什么樣的地方，如何來跟它進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而護(hù)城河正是一種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。（完）

護(hù)城河幫我們理解什么是最高階位的競(jìng)爭(zhēng)，但不是所有的企業(yè)都能建立護(hù)城河。如果轉(zhuǎn)守為攻，面對(duì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何去攻破它的護(hù)城河？

此外，除了護(hù)城河，還有哪些方式可以實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)？

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