11月30日-12月2日，2017創(chuàng)業(yè)邦100未來領(lǐng)袖峰會暨創(chuàng)業(yè)邦年會在國家會議中心舉行，樂純CEO劉丹尼（Denny）發(fā)表了名為《樂純酸奶的全渠道成長之路》的主題演講，犀利觀點如下：

1、當你把品質(zhì)做到進口替代水準，不僅擁有了替代機會，也打開了國內(nèi)更多的大眾市場

2、一個新產(chǎn)品面對幾百億巨頭時依然有機會，就是靠品牌、價格、渠道、推廣（4P）

3、對于一個品牌來說，最終會發(fā)展成一個產(chǎn)品鏈的管理公司

4、消費升級創(chuàng)業(yè)者的最大焦慮是當你看別人做成功，就想復(fù)制，但是會不成功，然后就特別焦慮，其實最終發(fā)現(xiàn)是沒有做自己

編者按：樂純Le Pur是當下活躍的一家酸奶品牌，自主研發(fā)酸奶產(chǎn)品，通過冷鏈物流為用戶提供全國范圍內(nèi)的酸奶配送服務(wù)，月銷售額過千萬，2017年銷售額已突破1億元。

正文：

樂純酸奶成長到現(xiàn)在為止兩年多，女性用戶居多，完全從零起步，從一家35平米的小店發(fā)展到現(xiàn)在一家從自主研發(fā)、采購、生產(chǎn)、倉儲、物流，一直到全渠道線上線下運營的非常完整食品公司。

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過去一年消費升級領(lǐng)域，穿、住、行很多企業(yè)都跑出來了。

有意思的是，過去5年，圍繞“吃”跑出來的公司，大部分集中在餐飲行業(yè)，從餐飲平臺，如新美大，再到前幾年的皇太極、西少爺，以及今年的喜茶，這都是非常典型的餐飲企業(yè)。

但是在餐飲領(lǐng)域，年銷售額在100億以上的中國企業(yè)的數(shù)字為零，海底撈去年銷售額約70億，跨國企業(yè)的三家中，麥當勞和星巴克正好踩在100億這條線上，肯德基和必勝客在100億規(guī)模以上。

相較而言，包裝企業(yè)100億以上規(guī)模企業(yè)，乳品行業(yè)最大兩家是伊利、蒙牛，年銷售額在500億以上，全中國食品行業(yè)是雙匯，他們?nèi)ツ瓴①徱患覛W洲最大豬肉食品加工廠，現(xiàn)在年銷售額在1000億以上。喜之郎年銷售額100億，等于一個中國麥當勞加中國星巴克。

從品牌發(fā)展角度，天花板角度，還是資本投入產(chǎn)出也好，包裝食品更好規(guī)模化，但是為什么在過去很長一段時間里面，很少聽說過全渠道的包裝食品企業(yè)。因為一個食品公司，在中國環(huán)境下從0到1，非常難，這難度遠遠大于任何一個餐飲業(yè)態(tài)。

樂純酸奶如何從0到1？

階段一：

2015年我們在三里屯開了一家線下店，拿了餐飲資質(zhì)，通過外賣形式在全北京四環(huán)以內(nèi)配送。這個階段要解決“先有雞還是先有蛋”問題。那時，我們產(chǎn)能一天只有500盒，前端銷售非常容易做起來，當一天2000盒銷售時，會被用戶罵，說你用戶體驗做不好。

我們需要花很長時間努力擴大產(chǎn)能，花半年時間收購新的小工廠，或者進行中央廚房改造。6個月之后，你的產(chǎn)能一下子到了5000盒，但時間過了半年，你的消費者耐心耗完了，需求只有一天1000盒，此時就需要團隊非常強的運營能力，把前端銷售拉起來。首先需要一些天賦，更多靠死撐，帶到相對規(guī)?；粋€階段。

階段二：

2015年8月，產(chǎn)能富余，我們開啟全國范圍內(nèi)配送。過去兩年，我見過很多人想要復(fù)制樂純的事情。一個異想天開的想法是，用順豐送一下不就好了，一做發(fā)現(xiàn)全部垮掉，送到用戶手中后各種投訴，尤其大熱天。

現(xiàn)在訂樂純，無論北京、上海等等，快遞沒有泡沫盒和冰袋。我們從工廠發(fā)到最后一公里全部冷藏，包括大熱天。這件事情我們怎么做？我們花了將近兩年左右時間，集成市面上的跨省干線物流、同城物流和最后一公里物流，形成一體化的軟件系統(tǒng)。

階段三：

去年此時是個很好的契機，北京、上海的最高端酒店，因我們的口碑開始采購樂純酸奶，替代他們原來的進口乳制品。這里出現(xiàn)的機會是中國消費者市場的進口替代。當你把品質(zhì)做到進口替代水準，不僅擁有了替代機會，也打開了國內(nèi)更多的大眾市場。樂純開始被最高端酒店采購后，先是進口超市，再到高端超市，直到去年年底7-11開始找到我們。

階段四：

這個時候面臨最大挑戰(zhàn)，就是當我們真正作為互聯(lián)網(wǎng)公司走到線下渠道，每個渠道是個全新完全不一樣的戰(zhàn)場。當樂純進入711這樣的大眾渠道時，我們在整個運營模式，包括產(chǎn)品、供應(yīng)鏈運作方式上做了非常大的革新，應(yīng)對這樣新戰(zhàn)場。

剛進去時，作為新品，樂純不被看好，我們?nèi)腭v711時，只有1個sku，那時里面賣到最貴酸奶也就10塊錢。今年年中走進北京7-11，樂純酸奶占的是最大的臺面，5、6個SKU，而且是上下兩層，一般有十幾個陳列位。

階段五：

我們開啟全渠道運營。除了微信、天貓、京東這些線上店，樂純有線下門店。我們剛剛把以前舊的30多平門店關(guān)掉，要開100平左右體驗式業(yè)態(tài)的品牌店。我們還會給COSTA連鎖咖啡定制產(chǎn)品，聯(lián)合品牌產(chǎn)品，這是包裝食品最大的優(yōu)勢，可以全渠道滲透。

那么在新零售和數(shù)據(jù)高速流通的環(huán)境下，怎么平衡每個渠道。天貓是個大賣場，按季節(jié)來。微信沒有流量分發(fā)概念，非常適合做品牌。門店所有品牌所有觸點可以掌控，可以跟所有用戶互動。在每種業(yè)態(tài)下，每個渠道起到的作用非常不一樣。

以上是樂純發(fā)展的五個階段，也是從0到1的過程。

因為過去長時間沒有創(chuàng)新，一個新產(chǎn)品面對幾百億巨頭時依然有機會，就是靠這個品牌、價格、渠道、推廣（4P）。如果所有創(chuàng)新來自于邊緣，那你的邊緣怎么切入進去。

對于樂純而言，產(chǎn)品要做到3倍極致。普遍酸奶是用1倍生牛乳，樂純酸奶會用3倍生牛乳和3倍益生菌等等，你做好30%都沒有什么用，要超乎用戶預(yù)期。

供應(yīng)鏈在過去有翻天覆地的變化，有大量社會化物流供應(yīng)商、倉儲服務(wù)解決方案商正在解決這個問題。對于一個品牌來說，最終會發(fā)展成一個產(chǎn)品鏈的管理公司，這是非常核心。

再說品牌。我之前有分享，我們有1、9、90用戶模型。對于很多傳統(tǒng)快銷品，非常想去用套用很新的東西，社群、C2B、用戶互動。但是真正能夠跟你互動的用戶只有1%，真正分享傳播最多9%，剩下90%人就是買買買，永遠不會跟你互動。

我上周在一個小規(guī)模場合跟大家分享，有意思的是，一些跨國企業(yè)在這個節(jié)點開始跟新品牌交流，比如我們究竟怎么做中國市場？這個事情回到10年前是不可能發(fā)生的，跨國企業(yè)可是擁有百年經(jīng)驗，再看中國現(xiàn)在有一些新的全世界各地沒有的東西，這個時候我該怎么利用？

其中有個問題是，為什么全中國的共享空間長的跟美國一模一樣？回到網(wǎng)紅主題，為什么全中國網(wǎng)紅餐飲業(yè)態(tài)都是北歐風？為什么一個產(chǎn)品出來，發(fā)現(xiàn)有大量復(fù)制？為什么我們有那么好的，非常不一樣的機會，但是我們還在很多復(fù)制國外的東西。消費升級創(chuàng)業(yè)者的最大焦慮是當你看別人做成功，就想復(fù)制，但是會不成功，然后就特別焦慮，其實最終發(fā)現(xiàn)是沒有做自己。

樂純之所以叫樂純，是因為樂在純粹，做自己。這一點非常重要。挖掘?qū)δ闫放苼碚f，什么是你的特質(zhì)，這是我認為消費升級最重要的機會！