終局之戰(zhàn)：外賣三國殺后，電商終究阿里“坐莊”？

海豚投研·2025-09-05

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2025年夏天，阿里迎來了一場寶貴的勝利。

編者按：本文來自微信公眾號 “海豚投研”（ID：haituntouyan），作者：海豚君，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2025年夏天，阿里迎來了一場寶貴的勝利，無論業(yè)績數(shù)據(jù)，還是股價表現(xiàn)，都證明了這一點。

但是這場京東引戰(zhàn)、美團應(yīng)戰(zhàn)、阿里滿血回歸的熟人局近場電商大戰(zhàn)，似乎又不僅僅為阿里交付一場勝仗那么簡單。在重塑外賣格局背后，可能也為整個電商市場格局變化的埋下了伏筆。

來，詳細看一下這輪“火力十足”的電商戰(zhàn)，到底誰是陪跑的、誰是吆喝的、誰是受傷的、誰是收割的？

外賣戰(zhàn)局：各個壕擲百億，現(xiàn)在誰贏誰輸？

股價比言語更真實，“誰輸誰贏”一目了然？

上周五，隨著今年外賣大戰(zhàn)中最后也是重磅玩家阿里巴巴也公布了業(yè)績，終于可以一窺此輪“外賣大戰(zhàn)”在二季度內(nèi)的階段性競爭結(jié)果。

資本市場最關(guān)注的股價（當然短期內(nèi)股價只是投票機）上，阿里、美團、京東三家公司公布業(yè)績后的首日走勢，進攻方的阿里表現(xiàn)最強、單日股價拉漲近13%（港股更是暴漲18%），防守方的美團則對應(yīng)大跌近13%。

而最先挑起此輪大戰(zhàn)的京東，雖其二季度同樣利潤清零，業(yè)績小幅下跌不到3%。

拉長視角，從2月以來（京東是在2月初正式上線京東外賣）三家公司的股價走勢看，雖三者都一度受到外賣大戰(zhàn)以及特朗普關(guān)稅的影響，于4月上旬步調(diào)一致的明顯下跌。

但不同的是后續(xù)：阿里股價迅速回彈，并在以約$115為中樞的價格區(qū)間上下震蕩，新一季財報發(fā)布后的首個周一開盤，其港股大漲18%，華爾街眾多投行普遍上調(diào)目標價至170美元上下，上行情景目標價高至198美元。

反觀京東和美團，都在關(guān)稅風險大部解除后仍持續(xù)性的下跌，前者至8.29累計跌幅約22%，美團則累計跌幅更深近28%。

結(jié)合上述中期、短期的走勢，從股價表現(xiàn)的角度，已可大致看出市場對這3家公司的看法：

1）阿里：中期內(nèi)“立于不敗之地”，憑借最大的體量和資金優(yōu)勢，投入大不會傷及根本，況且還有AI和阿里云的故事線作為另一根支柱。短期的階段性戰(zhàn)果更是好于預期。

2）美團：“真正的不能輸?shù)膽?zhàn)爭”雖然市場內(nèi)一直有聲音堅定看多美團在即時零售領(lǐng)域的經(jīng)營和成本優(yōu)勢，但“行動遠比言語更真實”。實際在阿里尚未入局時，美團的股價就已進入了下跌通道。

首先是防守角度，美團就是個“穿鞋的”，面對“光腳的”來進犯，這樣無論其競爭壁壘是不是有那么堅固，面對不斷加劇的進展風險，市占率的降低和估值的回調(diào)多數(shù)情況下是不可避免的。

但也正因部分資金對美團有不小的信念，因外賣導致虧損相比阿里和京東實際略少的美團，受到市場的懲罰顯著更重。

3）京東：同樣長期內(nèi)不能輸，畢竟即時零售最先侵蝕的就是已“快”和“好”為主要優(yōu)勢的京東占據(jù)的客群和消費場景，打不贏此戰(zhàn)自身原有業(yè)務(wù)也會遭受較嚴重的沖擊，因此自宣布進軍外賣以來，股價也是趨勢線的下跌。

但相比美團，沒有期待也就不會失望（市場一開始就鮮有認為京東能打贏“外賣大戰(zhàn)”的），并京東同樣擁有退回傳統(tǒng)電商的退路。因此雖然京東二季度業(yè)績外賣的虧損同樣大幅高于預期，市場卻沒有像處理美團那樣，回以“暴跌”。

同樣虧損百億：美團、京東利潤一鍵清空，血槽深厚的阿里“略有失血”

業(yè)績角度，整個市場對二季度業(yè)績最關(guān)心的問題（或許沒有之一），就是外賣大戰(zhàn)實際給三家參戰(zhàn)公司造成了多大的虧損或者說利潤壓力？這個問題有三個角度去看待：

1）集團整體在二季度的靜態(tài)盈利上：美團整體經(jīng)營利潤僅2億，同比暴跌97%，京東集團整體經(jīng)營利潤為-8.6億，直接轉(zhuǎn)虧。可見外賣的天量補貼都導致美團和京東集團整體的利潤完全歸零。

相比之下，阿里的集團整體調(diào)整后利潤（調(diào)整后EBITA）為388億，同比也僅是下跌了不到14%（若按經(jīng)營利潤口徑下跌幅度更小），二季度內(nèi)在外賣上的投入并未讓阿里的盈利真正的“傷筋動骨”。（當然其中有京東vs.美團是打滿了整個2季度，而阿里大致只打了半個季度的原因）

本來資金就是商戰(zhàn)的一環(huán)。相比京東和美團單季約百億上下的利潤體量，擁有更大體量、更多元化的業(yè)務(wù)構(gòu)成、和更大體量盈利（單季400~500億左右）的阿里，就是擁有更強抗風險的能力和選擇權(quán)。

所謂“一力降十會”，此前積累的所謂經(jīng)營、效率和成本優(yōu)勢“護城河”，在對手的投入力度和決心面前，也不免顯露出短板。

2）外賣導致的利潤動態(tài)變化：相對角度，因外賣導致的利潤同比下滑幅度，按我們的推測阿里、美團、京東三家在二季度的支出力度實際大體相當，京東的因外賣導致的凈增虧損/利潤下滑都大約在130億左右，美團也約在115億左右，花旗、摩根大通等投行則預測淘寶閃購虧損在110億上下。

從這個角度看，市場在業(yè)績前普遍認為美團憑借效率優(yōu)勢，能夠以更低的投入、更高的ROI來應(yīng)對競爭（例如美團補1塊等效于京東和阿里補2~3塊的效果），但實際近乎1:1:1的利潤額下滑則很大程度上擊碎了這種信仰。

我們認為背后的根本原因，就是即時零售這個商業(yè)模式自身的規(guī)模效應(yīng)有限，且利潤率很低導致的。畢竟在大戰(zhàn)之前，美團的單均利潤也不過1~1.5元，相比餓了么的UE差距大體也在2元左右。

那么在平穩(wěn)的精細化經(jīng)營期，2元的UE差距或許是天差地別的鴻溝，意味著賺1.5元 vs. 虧0.5元。但在高烈度競爭時期，2元的UE差距，可能就只是若阿里補貼8元，那么美團需要的補貼可以稍少些到6元。

小結(jié)來看，若補貼烈度越高，原本的效率差異就越微不足道，只有在參戰(zhàn)各方都轉(zhuǎn)向盈利導向時，那每單1~2塊的利潤差距才能成為決定性因素。

但問題是，從生態(tài)協(xié)同角度，對阿里和京東而言，靠即時零售盈利或許在很長時間內(nèi)都不會是他們的目標。

除了“更能解釋”的虧損，阿里到底“外賣大戰(zhàn)”中還獲得了什么？

由上文可見，阿里更雄厚的資金實力讓其在面對類似的虧損時，有更強的底氣，但阿里乃至任何一家公司都不會僅僅滿足于“不怕虧”。

那么截至當前，阿里從這輪外賣大戰(zhàn)中，以二季度百億出頭、三季度大概率不止翻倍的虧損，又換來了哪些成果？

簡單來說，更多更活躍的用戶，成倍增長的單量規(guī)模和接近半壁江山的市場份額，和初步顯現(xiàn)的交叉銷售拉動效果。

1）外賣大戰(zhàn)，拉動各參戰(zhàn)方日活用戶全面增長：根據(jù)QuestMobile的數(shù)據(jù)，清晰可見外賣大戰(zhàn)開打以來，京東和美團自4月開始DAU（日活用戶）就開始明顯走高，其逐月提速。

而阿里因參戰(zhàn)較晚，到7月份隨著補貼發(fā)力，DAU直接扭轉(zhuǎn)4月時的局勢，同比大漲17%，顯著拉開了其在傳統(tǒng)電商內(nèi)主要競爭對手拼多多的日活用戶差距。

由此可見，阿里和京東都曾表示過的，與其在外部平臺花錢買量，通過即時零售的補貼同樣能起到不俗的獲客引流效果，并非虛言。據(jù)先前的新聞報道，這也是堅定了淘寶要持續(xù)打這場外賣大戰(zhàn)的關(guān)鍵因素之一。

2）不僅是驅(qū)動了用戶的增長，在經(jīng)歷了5、6月的初步試探，和三季度的攻堅戰(zhàn)后，淘寶閃購在短短的4~5個月內(nèi)就做到了和原本穩(wěn)坐龍頭的美團大體相當?shù)膯瘟恳?guī)模和市場份額。

在外賣大戰(zhàn)之前（一季度時），餓了么和美團的訂單量之比大約是3:7，然而根據(jù)下圖高盛預測的數(shù)據(jù)可見，在三季度內(nèi)淘寶閃購的季度日均單量已爆發(fā)式增長到7500w單（比一季度時提升了近1.8x），與預期的美團日均9000w單已“咫尺之遙”。

且根據(jù)晚點的報道，在8月7~9日的“ 秋天的第一杯奶茶”、“88 會員日”、和 “超級星期 6 ”等跨會員體系的各類活動促銷的聯(lián)動下，淘寶閃購在這三天的日單量連續(xù)超過1億單，且據(jù)悉在后兩天內(nèi)淘寶閃購的單量已首次超過美團。

這些數(shù)據(jù)都標志著，原本導致美團外賣和餓了么兩者間盈利鴻溝的根本原因--單量規(guī)模上的差距，在幾個月內(nèi)已被大體追平。而單量差距被抹平后，阿里下一步的目標就是縮窄淘寶閃購和美團直接單均盈利上的差距。

對此，阿里管理層也在電話會中明確表示：“過去規(guī)模差距巨大時談效率沒有意義，而現(xiàn)在規(guī)模差距基本被抹平后，淘寶閃購后續(xù)將通過優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)（從拉新到提升老客下單頻次）、訂單結(jié)構(gòu)（提升正餐和日用品等高單價訂單）、和履約成本等多個角度，來收斂虧損，自9月開始有望將UE（即單均虧損）較目前收窄一半”。

能否實際將UE虧損砍半需交給時間驗證，但單量規(guī)模和密度是決定即時零售業(yè)務(wù)UE模型的關(guān)鍵因素卻是這門生意的核心命門。

邏輯上，隨著淘寶閃購的單量規(guī)模成倍增長，且已和美團差距不大。

剔除補貼這種可動態(tài)調(diào)節(jié)的因素，只看履約等經(jīng)營層面的成本差異，當前的淘寶閃購的美團間的單均UE差距，確實邏輯上相比疫情前反而是有望縮窄的。阿里在溝通中，表示目前閃購的單均履約成本已僅比美團高0.5元，也確實符合上述邏輯。

3）最后但實際最重要的是，做外賣和即時零售，到底對阿里整個中國電商業(yè)務(wù)起到了多少的帶動作用？能做到反哺核心業(yè)務(wù)帶來增量的銷售和利潤，持續(xù)去做補貼淘寶閃購，才能實現(xiàn)終極的意義。

對這點以淘寶、天貓的CMR為觀察指標，2季度同比增長10.1%雖較上季度略有放緩，但仍抱有雙位數(shù)增長，且小超賣方預期，依舊是不錯的表現(xiàn)。

客觀的說，僅從二季度，其實閃購給原有電商業(yè)務(wù)帶來協(xié)同效應(yīng)還是比較小的。當然其中部分原因也是阿里在二季度入局大戰(zhàn)的時間較晚，一開始也并沒特別投入，因此拉動效果并不明顯。

但電話會中阿里管理層的表述則非常樂觀，預期26財年后續(xù)幾個季度CMR會保持和過去兩個季度相當?shù)牟凰自鲩L。長期內(nèi)更是預期后續(xù)淘寶閃購的交叉銷售，有望給CMR帶來2%~3%的潛在增量空間（對應(yīng)超100億的年度增量收入）。

后續(xù)實際情況是否如此只能交給時間驗證，只能說阿里的管理層（根據(jù)他們能看到的數(shù)據(jù)和趨勢）是認為存在這個空間的。

此外，北大光華管理學院也對閃購補貼能否杠桿拉動消費的問題進行了專題研究。每1元有效的閃購補貼券，大約可以直接在餓了么平臺上產(chǎn)生約1.65 元的額外新增消費。

且除了直接的外賣消費，據(jù)北大光華的研究，每使用了1元閃購補貼的消費者，根據(jù)其在支付寶上的支付數(shù)據(jù)，會產(chǎn)生約6.8元的額外消費，其中帶動線上電商實物消費的?額為 3.1 元。

這個研究其實也說明了，在當下促消費時代，這種補貼本身就是一種有效低以補貼服務(wù)消費和商品消費的一種方式。

為何淘寶能在25年重塑外賣格局？

互聯(lián)網(wǎng)生意靈魂基本可以先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢來概括，前者重在用戶習慣養(yǎng)成，后者是用戶心智確認，以及供給、用戶生態(tài)壁壘。

而放到外賣這個賽道上，其實一個很有意思的地方是：論先發(fā)優(yōu)勢，絕對是餓了么，甚至在2016年前后，餓了么市場份額一度領(lǐng)先美團，但最終拿下市場的卻是美團。

戰(zhàn)略核心：全局開戰(zhàn)、單量第一！

在先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢天平的兩級中，外賣作為互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)生意中最為“重資產(chǎn)”的生意形態(tài)，它其實最為重要的是規(guī)模優(yōu)勢，且不同于實物電商異地物流帶來的全國規(guī)模優(yōu)勢。

外賣的規(guī)模優(yōu)勢更像是通過一個個由城市小網(wǎng)連接起來的全國大網(wǎng)。每個小網(wǎng)里有自有騎手、公共商家和公共用戶的三個類核心玩家。

在這個三角生態(tài)中，外賣高頻剛需，同時餓了就要吃，現(xiàn)做的東西?？诟?，也是時間緊迫，所以時間敏感，價格敏感，貴了（vs堂食），用戶訂單少，訂單少了養(yǎng)不活騎手網(wǎng)絡(luò)，運力不夠反向拉長配送時長，而外賣配送時長太長了，直接商品變質(zhì)。

而外賣商家，其實相對另外兩個的重要性就弱很多了，核心是因為中國的線下餐飲太多了，每年倒閉、新開無數(shù)，且外賣滲透率一旦達到規(guī)模之后，比如餐飲大盤中占比30%，堂食賣家其實需要加入外賣，來提高覆蓋半徑，與周圍餐飲競爭，因此商家或許需要BD，但三個生態(tài)中，算是相對次要。

綜合來看，建立一個可以自由調(diào)度、完全聽指揮、風雨無阻的即配地面部隊才是第一，這里涉及調(diào)度系統(tǒng)、海量地面部隊的組織管理等。

當這些通過外賣多年的征戰(zhàn)，各家逐步成熟之后，其實真正核心的仍然是訂單密度，而且最好是全局的密度，而非某一城的密度。

也就是說，三方生態(tài)中，騎手地面地面部隊雖然是靈魂，但要養(yǎng)活這個龐大的地面部隊，最關(guān)鍵的是訂單體量和訂單密度。反過來，我們再說一個直擊靈魂的問題，18-19年打不贏的仗，憑什么2025年就能打贏？

簡單來說，有幾個核心點：

a. 從單一城市訂單密度轉(zhuǎn)向全局訂單密度；

b. 為實現(xiàn)這一目標，外賣流量位、用戶心智營銷、補貼全面“飽和式”投入，一切為了單量而奮斗，而且不達單量是不罷休！

這里也涉及到這輪外賣大戰(zhàn)中一個很有意思的地方：美團強調(diào)自己的補貼可以到店取，從而提高補貼效率，守住單量，并以此來攻擊淘寶外賣補貼效率不高，粗放砸錢等等。

但淘寶一直強調(diào)有配送產(chǎn)生的才算外賣，背后的本質(zhì)就是因為美團在防守單量與用戶心智，最終用戶是外賣和到店取，都是自己盤子內(nèi)的生意。

但淘寶則是需要用把外賣的單量拉起來，然后在規(guī)模單量之上，再去平衡算單均規(guī)模經(jīng)濟問題，到店本來也不是淘寶最核心的考量。

外賣大戰(zhàn)：2018 vs 2025，阿里哪里不同？

在之前的作戰(zhàn)中，因以地區(qū)或者城市為基礎(chǔ)的小網(wǎng)開戰(zhàn)，餓了么單城撕開了美團全國大網(wǎng)的一道口子，但美團單點作戰(zhàn)中，完全可以之后利用到店、微信等到店到家的生態(tài)優(yōu)勢，再把這個小口子慢慢縫合上。

但這輪外賣大戰(zhàn)則完全不同：

a. 項目地位不同：18-19年的外賣大戰(zhàn)，對阿里是第二戰(zhàn)場，實物電商才是主戰(zhàn)場。

但2025年這輪外賣大戰(zhàn)中，因遠場電商和近場電商邊界模糊，不先發(fā)制人，最后很可能會溫水煮青蛙，坐等美團用近場的小店和小倉逐步侵蝕實物電商的高頻日用品交易。

也因為這個，2025年的外賣大戰(zhàn)，在阿里眼中，已經(jīng)是一場發(fā)生在主戰(zhàn)場的戰(zhàn)爭。

本質(zhì)上，螞蟻金服與阿里關(guān)系逐步梳理清楚之后，阿里體系重心重新回到淘寶單一APP，服務(wù)消費與商品消費必須雙輪驅(qū)動，才有可能用淘寶撐起未來十年一個持續(xù)10億用戶的生活消費APP，支撐阿里未來的估值想象力。

b.阿里電商“大協(xié)同”時代：經(jīng)過幾年的摸索，當下的阿里電商走到了絕對的大一統(tǒng)時代——國際電商、國內(nèi)電商大一統(tǒng)，國內(nèi)電商中，阿里媽媽、淘寶、天貓、1688、閑魚、飛豬、餓了么，在作戰(zhàn)中也是完全聽令一個指揮官。

在一號位大戰(zhàn)略確認的情況下，內(nèi)部資源調(diào)度內(nèi)耗小，反應(yīng)速度快，方向統(tǒng)一。一個很明顯的特征特征：

餓了么在上一輪作戰(zhàn)中，流量入口除了餓了么APP，就是支付寶首頁的十宮格，但這一輪作戰(zhàn)，直接在淘寶這個5億DAU的APP中，放了一個顯眼加紅的獨立入口，而且外賣和實物訂單商品等做了整體性融合。

2025的外賣大戰(zhàn)，外賣生意已經(jīng)全面融合到了阿里的電商生態(tài)當中，有淘系源源不斷的流量供給，也有其他業(yè)務(wù)的外部支持。

戰(zhàn)術(shù)：或許討巧，確實有效

回顧2月底以來的由京東掀起的這輪外賣大戰(zhàn)，可以說淘寶閃購目前的“成功”，部分也歸功于其采取了相對聰明且討巧的戰(zhàn)術(shù)打法。

1）后來者居上，先謀而后動：首先在切入的節(jié)點上，在京東已和美團已不低的強度競爭了近2個月，已將消費者對即時零售的關(guān)注度拉高，且部分消耗了這兩家公司的資金后，

阿里得以在有更多時間思考電商公司切入的即時零售的邏輯確實成立且有利可圖后，在5月入局，7月開始大范圍加碼補貼，正式入局。

憑借在更短時間內(nèi)傾注更高密度補貼，迅速在短期內(nèi)就奪走了京東原本辛苦補出的關(guān)注度。以更短的投入時間，和二季度內(nèi)并不明顯高于另兩家的絕對投入額，成為了目前在即時零售行業(yè)獲得了更多凈增關(guān)注度和單量的玩家。打了一手不錯的時間差。

2) 先沖單量，規(guī)模為先：同時盡管市場內(nèi)一直有質(zhì)疑補貼來的茶飲訂單是否真的有價值的疑問，阿里也沿用了京東已驗證了的先以更具需求彈性，能通過補貼快速起量的茶飲為發(fā)力點，支撐起訂單密度和騎手規(guī)模。

而且訂單密度階梯式推進，拉起一定高度之后，保持穩(wěn)定一段時間，來迭代組織效率、業(yè)務(wù)配合等等，以免傷到用戶體驗、出現(xiàn)大面積延遲履約的情況。且在訂單推進過程中，密集刷用戶心智，矩陣式明星代言輪番上陣。

先快速做大訂單規(guī)模，再擁有了和美團接近的規(guī)模之后，再去考慮精細化運營的問題。而若是反過來，一開始就和美團直接比拼精細化運營，以自己的劣勢去打美團最大的優(yōu)勢，顯然是“以卵擊石”。

相比之下，如前文所述，一開始就把美團拉入規(guī)模投入比拼，讓美團的優(yōu)勢無法發(fā)揮效率優(yōu)勢，而已自身明顯的規(guī)模優(yōu)勢壓到對手。確實是合理的選擇與打法。

騎手管理很關(guān)鍵！

在關(guān)鍵的騎手問題上，隨著訂單的起量，阿里也適配了比較精細化的運力方案：

淘寶閃購的騎手管理采用了“蜂鳥即配系統(tǒng)+網(wǎng)格化承包制+動態(tài)運力池”三重結(jié)構(gòu)。

a.即配系統(tǒng)沿用蜂鳥系統(tǒng)，在高峰期自動延遲日用品等非緊急訂單派單時間，優(yōu)先保障生鮮、醫(yī)藥等時效敏感訂單，外賣準時率8月基本做到了96%。另外三個網(wǎng)格的騎手可以跨區(qū)搶單，來支援其他區(qū)域的訂單，壓低超時率。

b.運力組織方式上，使用了網(wǎng)格承包制，把城市按照公里數(shù)劃分為不同片區(qū)，由點我達等第三方服務(wù)處承包運營，這些承包商必須完成相應(yīng)的指標，比如說騎手留存率等，否則扣費。

騎手獎勵機制上，篩選高績效騎手，升級為星騎手，享受優(yōu)先派單全，配備可以語音接單和AR導航的智能頭盔等，來拉高人效。

而總體結(jié)果上，與2018年與美團陷于城市巷戰(zhàn)、戰(zhàn)過后雁過不留痕不同；這一輪阿里用前所未有的大協(xié)同、和高密度資金、資源和內(nèi)部協(xié)同，降維全域開戰(zhàn)，實質(zhì)性撕破了美團的防線，把市占率打到了五五分的局面，這和2018-2019年的外賣大戰(zhàn)大不同。