原創(chuàng)? 財(cái)經(jīng)新知 新消費(fèi)組

作者丨思原 編輯 | 江蘺 主編丨九黎

即時(shí)零售大戰(zhàn)的掀起，使得國(guó)內(nèi)電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局愈發(fā)清晰，同時(shí)一個(gè)深刻的轉(zhuǎn)變正在發(fā)生：各大平臺(tái)正從過去依賴流量紅利的粗放式增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向?qū)Υ媪坑脩暨M(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的深度挖掘。

行業(yè)進(jìn)入“精耕細(xì)作”的新周期，用戶運(yùn)營(yíng)的核心邏輯也正從“流量池”向“關(guān)系鏈”演進(jìn)。

在這一背景下，會(huì)員體系不再僅僅是提供折扣和優(yōu)惠的附屬品，而是被提升到了前所未有的戰(zhàn)略高度，成為平臺(tái)構(gòu)建核心壁壘、提升用戶生命周期價(jià)值（LTV）的關(guān)鍵武器。

淘寶、京東、美團(tuán)等巨頭爭(zhēng)相下場(chǎng)，升級(jí)自家會(huì)員體系，為的就是在這場(chǎng)關(guān)乎大消費(fèi)時(shí)代話語權(quán)的重新洗牌中，拿到話語權(quán)。

各大巨頭紛紛意識(shí)到，未來的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)手，在于能否將用戶深度綁定在自己的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，通過提供一站式、全場(chǎng)景的服務(wù)，培養(yǎng)用戶的忠誠(chéng)度和消費(fèi)習(xí)慣，從而在存量市場(chǎng)中構(gòu)筑起難以逾越的護(hù)城河。

電商下半場(chǎng)，會(huì)員經(jīng)濟(jì)成為“必修課”

曾幾何時(shí)，電商平臺(tái)的增長(zhǎng)邏輯是“流量為王”。無論是淘寶的“萬能商品庫”，還是京東的“次日達(dá)物流網(wǎng)”，亦或是美團(tuán)的“本地生活圈”，都在通過擴(kuò)張品類、覆蓋區(qū)域來爭(zhēng)奪增量用戶。

但如今，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模增速放緩至個(gè)位數(shù)，線上零售滲透率突破30%，流量紅利的枯竭讓玩家們都意識(shí)到：必須從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“深耕耘”。

行業(yè)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，一方面，使得新用戶的獲取變得異常困難和昂貴；另一方面，對(duì)存量用戶的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，各大平臺(tái)不得不重新審視其運(yùn)營(yíng)策略，將目光從外部拉新轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖潛。

會(huì)員體系正是深耕用戶的核心載體。數(shù)據(jù)顯示，淘寶88VIP會(huì)員年均消費(fèi)頻次是普通用戶的3倍，京東PLUS會(huì)員的復(fù)購率比非會(huì)員高出40%，美團(tuán)黑金會(huì)員年均消費(fèi)達(dá)2.8萬元，是普通會(huì)員的17倍。這些數(shù)字背后，是會(huì)員經(jīng)濟(jì)的底層邏輯：用權(quán)益綁定用戶，用服務(wù)提升粘性，最終將一次性交易轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期資產(chǎn)。

(淘寶APP截圖)

更關(guān)鍵的是，會(huì)員體系的升級(jí)正在重塑平臺(tái)的戰(zhàn)略重心。過去，電商平臺(tái)比拼的是“誰賣得更多”；現(xiàn)在，比拼的是“誰能讓用戶花得更久”。從“賣商品”到“賣生活方式”的轉(zhuǎn)變，讓會(huì)員權(quán)益從單純的“折扣券”擴(kuò)展到“全域服務(wù)包”——這正是大消費(fèi)時(shí)代的典型特征：用戶需要的不再是孤立的商品，而是覆蓋衣食住行的一站式解決方案。

例如，美團(tuán)的會(huì)員體系就明確提出“用得越多、省得越多”，通過消費(fèi)累積成長(zhǎng)值來提升會(huì)員等級(jí)，解鎖更多權(quán)益。最后，通過整合跨場(chǎng)景的權(quán)益，如將電商購物與本地生活、影音娛樂、酒旅出行等服務(wù)打通，可以極大地拓展用戶的消費(fèi)場(chǎng)景，從而提升用戶的生命周期價(jià)值。

淘寶的88VIP則是將分散的業(yè)務(wù)線整合為，覆蓋了用戶“購物+外賣+旅行+生鮮”的全場(chǎng)景消費(fèi)服務(wù)，使得會(huì)員的價(jià)值遠(yuǎn)超單一的購物折扣，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶更深層次的綁定。通過這些手段，會(huì)員體系成功地將用戶從一次性的購買者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)長(zhǎng)期的、高價(jià)值的忠實(shí)用戶。

通過會(huì)員體系整合，不僅能把用戶牢牢“鎖”在自己的生態(tài)里，還能實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)間的價(jià)值互補(bǔ)，這也是阿里轉(zhuǎn)型“大消費(fèi)平臺(tái)”的關(guān)鍵一步。而在這場(chǎng)硝煙彌漫的博弈中，一度被質(zhì)疑“失去主場(chǎng)”的阿里，也憑借其生態(tài)護(hù)城河重新站上聚光燈下。

生態(tài)壁壘之爭(zhēng)，阿里再次拿到優(yōu)勢(shì)

十年前的電商江湖，阿里幾乎是“獨(dú)步天下”的存在。淘寶以“C2C王者”姿態(tài)占據(jù)半壁江山，天貓憑借品牌旗艦店模式橫掃B2C市場(chǎng)，彼時(shí)京東還在物流基建的泥潭中掙扎，拼多多甚至尚未出現(xiàn)在大眾視野，直播帶貨更是無從談起。那時(shí)的阿里，是絕對(duì)的行業(yè)標(biāo)桿，用戶購物先上淘寶幾乎是條件反射，商家能否入駐天貓甚至成為衡量品牌實(shí)力的隱性標(biāo)準(zhǔn)。

但行業(yè)的變局總在悄然間發(fā)生。京東用“自營(yíng)+物流”撕開缺口，以3C家電為突破口建立起“正品保障”的心智；拼多多憑借“社交裂變+低價(jià)農(nóng)產(chǎn)品”下沉市場(chǎng)，硬生生從存量中搶下一塊蛋糕；直播帶貨的爆發(fā)讓抖音、快手成為新勢(shì)力，直接改寫“人貨場(chǎng)”的邏輯；美團(tuán)則從本地生活切入即時(shí)零售，用“30分鐘送達(dá)”重新定義用戶對(duì)“快”的期待。

多重沖擊下，阿里的市場(chǎng)份額持續(xù)被稀釋，“絕對(duì)霸主”的光環(huán)逐漸褪去，甚至一度陷入“增長(zhǎng)焦慮”。而當(dāng)大會(huì)員與大消費(fèi)的浪潮來襲，阿里的生態(tài)布局突然展現(xiàn)出獨(dú)特的防御性與攻擊性。

阿里用二十年時(shí)間構(gòu)建了“電商（淘寶天貓）+本地生活（餓了么高德）+內(nèi)容娛樂（優(yōu)酷）+出行旅游（飛豬）”的超級(jí)生態(tài)，餓了么、飛豬今年6月正式合并入中國(guó)電商事業(yè)群，各自公司化運(yùn)營(yíng)的前提下，與中國(guó)電商事業(yè)群集中目標(biāo)、統(tǒng)一作戰(zhàn)。 大消費(fèi)平臺(tái)主戰(zhàn)略之下，集團(tuán)強(qiáng)調(diào)的飽和式投入，推動(dòng)了各業(yè)務(wù)的打通速度以及資源調(diào)配力度。

(阿里業(yè)務(wù)架構(gòu))

這種生態(tài)協(xié)同深度托舉了淘寶大會(huì)員。根據(jù)相關(guān)規(guī)則，未來用戶在淘寶、餓了么和飛豬的所有消費(fèi)，無論是買東西、點(diǎn)外賣還是訂機(jī)酒，都可以得到對(duì)應(yīng)的淘氣值，而淘氣值又對(duì)應(yīng)著會(huì)員權(quán)益多寡。

不過，京東和美團(tuán)的反擊同樣犀利。

京東會(huì)員體系的核心優(yōu)勢(shì)，根植于其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力和在品質(zhì)消費(fèi)領(lǐng)域的深耕。京東通過提供“無限免郵”、“自營(yíng)秒送也包郵”等權(quán)益，提升了PLUS會(huì)員的購物體驗(yàn)。此外，京東在今年還推出了以極低的積分兌換家政保潔、標(biāo)準(zhǔn)洗車等高價(jià)值的生活服務(wù)，這種“基礎(chǔ)服務(wù)+增值服務(wù)”的分層策略，有效提升了會(huì)員的感知價(jià)值和忠誠(chéng)度。

(京東截圖)

值得一提的是，除了C端會(huì)員體系外，京東還推出PLUS企業(yè)會(huì)員，這是行業(yè)內(nèi)首個(gè)企業(yè)專屬的付費(fèi)會(huì)員體系，至于具體效果如何，我們也會(huì)持續(xù)關(guān)注。

另一邊，美團(tuán)在今年3月也開始內(nèi)測(cè)新會(huì)員體系，該項(xiàng)目的內(nèi)部定位為S級(jí)（戰(zhàn)略級(jí)），由原有的付費(fèi)會(huì)員模式，轉(zhuǎn)向積分制會(huì)員體系，通過降低會(huì)員門檻來吸引更多用戶。相較前一階段的會(huì)員體系，這次推出的“美團(tuán)會(huì)員”權(quán)益進(jìn)一步擴(kuò)大，打通外賣、電影票、共享單車等高頻業(yè)務(wù)的積分體系，不僅“神券”的數(shù)量大幅增加，神券可應(yīng)用的業(yè)務(wù)場(chǎng)景更為廣泛，還新增了多項(xiàng)酒店、出行等新的權(quán)益。

（全新美團(tuán)會(huì)員權(quán)益)

這種生態(tài)壁壘恰恰契合了大消費(fèi)時(shí)代的核心訴求。不過，當(dāng)用戶的消費(fèi)行為從“單一購物”轉(zhuǎn)向“全域生活”，從“線上交易”轉(zhuǎn)向“線上線下融合”，阿里的優(yōu)勢(shì)便凸顯出來：京東的物流再快，覆蓋不了用戶看劇、旅行的需求；美團(tuán)的本地生活再便捷，觸達(dá)不到用戶對(duì)品牌商品的選購場(chǎng)景。阿里的生態(tài)或許在某些單點(diǎn)上并非最優(yōu)，但當(dāng)所有消費(fèi)場(chǎng)景串聯(lián)成網(wǎng)，便形成了難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

平臺(tái)生態(tài)廣度，決定會(huì)員體系潛力

不可否認(rèn)，阿里的生態(tài)優(yōu)勢(shì)讓其在會(huì)員經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了先發(fā)地位。88VIP會(huì)員數(shù)突破5000萬的體量，意味著每28個(gè)中國(guó)人就有1個(gè)是阿里的“超級(jí)用戶”，這種規(guī)模效應(yīng)讓商家更愿意為會(huì)員提供獨(dú)家權(quán)益，形成正向循環(huán)。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷之處在于，沒有永遠(yuǎn)的護(hù)城河。

阿里的隱憂來自個(gè)兩個(gè)方面：一是權(quán)益的“邊際效用遞減”。當(dāng)所有平臺(tái)都能提供折扣、免運(yùn)費(fèi)、會(huì)員專屬客服時(shí)，用戶對(duì)權(quán)益的敏感度會(huì)下降，這就要求阿里不斷創(chuàng)造“驚喜權(quán)益”；二是生態(tài)協(xié)同的“內(nèi)部損耗”。阿里的業(yè)務(wù)板塊眾多，如何避免“淘寶與天貓搶流量”“餓了么與高德重復(fù)補(bǔ)貼”等內(nèi)耗，考驗(yàn)著管理層的協(xié)調(diào)能力。

不過，阿里的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)依然清晰。當(dāng)用戶的消費(fèi)需求從 “買得到” 升級(jí)為 “買得好”“用得爽”，當(dāng)消費(fèi)場(chǎng)景從 “線上” 延伸至 “線上線下融合”，阿里生態(tài)的廣度和深度，恰恰契合了這種趨勢(shì)。

雖然各平臺(tái)都在努力“精準(zhǔn)滿足”用戶需求，但就目前的情況來看，三家平臺(tái)都尚未建立起自己在大消費(fèi)時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這并不怪各家平臺(tái)不給力，而是當(dāng)前的大消費(fèi)市場(chǎng)還在演變中。

在大消費(fèi)時(shí)代的坐標(biāo)系里，這場(chǎng)會(huì)員之爭(zhēng)，本質(zhì)上是對(duì)用戶時(shí)間的爭(zhēng)奪。誰能占據(jù)用戶更多的消費(fèi)場(chǎng)景，誰就能在大消費(fèi)時(shí)代立于不敗之地。從這個(gè)角度看，阿里的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)依然清晰。當(dāng)用戶的消費(fèi)需求從“買得到”升級(jí)為“買得好”、“用得爽”，當(dāng)消費(fèi)場(chǎng)景從“線上”延伸至“線上線下融合”，阿里生態(tài)的廣度和深度，便契合了這種趨勢(shì)。

不過未來大消費(fèi)市場(chǎng)真正的贏家，也并非一定是阿里，誰能將會(huì)員數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為精準(zhǔn)服務(wù)能力，將經(jīng)濟(jì)激勵(lì)升維為情感聯(lián)結(jié)，不斷為用戶創(chuàng)造新的價(jià)值，把“大會(huì)員”體系打造成用戶“不愿離開”的生活共同體，誰才能真正贏得用戶的心。