編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)（ID：jiedian2018），作者： 六金 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

最近，娃哈哈接班人宗馥莉與“同父異母三兄妹”爭(zhēng)產(chǎn)案引起了廣泛關(guān)注。有人說(shuō)，這不僅是一起家族紛爭(zhēng)，更是中國(guó)企業(yè)傳承困境的集中爆發(fā)。

百年企業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青，重在一代代接班人的選擇。

目前，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)正面臨歷史性轉(zhuǎn)折，據(jù)統(tǒng)計(jì)，第一代非公有制經(jīng)濟(jì)人士平均年齡已達(dá)63.5歲，未來(lái)5年，將有80％的企業(yè)進(jìn)入交接班階段，其中95％將選擇代際傳承。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》發(fā)現(xiàn)一個(gè)“強(qiáng)人悖論”：企業(yè)家個(gè)人能力越卓越，企業(yè)接班往往越艱難。從娃哈哈因宗慶后逝世引發(fā)的治理震蕩，到雙匯“父子反目”、杉杉“百億遺產(chǎn)爭(zhēng)奪”等事實(shí)，無(wú)不揭示著：創(chuàng)始人的光芒愈盛，繼任之爭(zhēng)越麻煩。

當(dāng)企業(yè)命運(yùn)系于一人之身時(shí)，制度性傳承機(jī)制的缺失便成為了一顆定時(shí)炸彈。如何打破“其興也勃焉，其亡也忽焉”的周期定律？

特別是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，需要跨越的不僅是代際溝壑，更是治理哲學(xué)的革命。

01 權(quán)力懸置：模糊傳承的代價(jià)

自古以來(lái)，家族企業(yè)的傳承從來(lái)不是簡(jiǎn)單的權(quán)力交接，而是一場(chǎng)涉及情感、利益和價(jià)值觀的復(fù)雜博弈。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人的光芒過(guò)于耀眼時(shí)，繼任者往往陷入“大樹(shù)底下不長(zhǎng)草”的困境。

宗慶后42歲白手起家創(chuàng)建的娃哈哈帝國(guó)，去世后隨即陷入治理震蕩，女兒宗馥莉雖早已進(jìn)入企業(yè)管理層，在老爺子去世之前，始終未能完全擺脫“宗慶后之女”的身份標(biāo)簽。這種“強(qiáng)人烙印”導(dǎo)致接班人在戰(zhàn)略權(quán)威性上天然弱勢(shì)，極易引發(fā)內(nèi)部信任危機(jī)。

2021年，時(shí)任萬(wàn)洲國(guó)際（雙匯母公司）副主席的萬(wàn)洪建因“攻擊公司財(cái)物”被罷免，甚至演變?yōu)椤皟鹤又缚馗赣H”。兒子萬(wàn)洪建甚至在媒體面前控訴父親萬(wàn)?。骸八H手締造了兩個(gè)輝煌企業(yè)，卻親手毀了它們。”權(quán)力交接的模糊性使父子從親密戰(zhàn)友演變?yōu)樯虡I(yè)仇敵，企業(yè)市值在動(dòng)蕩中蒸發(fā)超千億。

還有杉杉股份，2023年2月創(chuàng)始人鄭永剛突發(fā)心臟病去世，前妻之子鄭駒與鄭永剛現(xiàn)任妻子周婷展開(kāi)繼承權(quán)拉鋸戰(zhàn)。在這期間杉杉集團(tuán)一系列的債務(wù)違約連番爆出。這場(chǎng)持續(xù)數(shù)月的公開(kāi)博弈，最終以鄭駒獲董事會(huì)支持、周婷妥協(xié)告終，但企業(yè)形象與經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性已遭重創(chuàng)，股價(jià)在爭(zhēng)議期間大幅波動(dòng)。

包括賭王家族，在賭王何鴻燊因病不能參與管理后也經(jīng)歷了爭(zhēng)產(chǎn)風(fēng)波，直到家族第二代又出現(xiàn)了一個(gè)“強(qiáng)人”何超瓊。

這類企業(yè)揭示了傳承中常被忽視的復(fù)雜因素——家庭結(jié)構(gòu)變化對(duì)企業(yè)的深遠(yuǎn)影響，當(dāng)創(chuàng)始人有多段婚姻和多名子女時(shí)，企業(yè)傳承就不可避免地與家庭矛盾糾纏在一起。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承的哲學(xué)之一：模糊的傳承安排如同定時(shí)炸彈，隨時(shí)可能引爆家族矛盾與企業(yè)危機(jī)。企業(yè)家要在企業(yè)最輝煌的時(shí)候，盡早的推動(dòng)傳承計(jì)劃，既對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也對(duì)子女負(fù)責(zé)。

02 定向培養(yǎng)模式：代際融合中的漸進(jìn)接班

不同于強(qiáng)人手腕下模糊傳承的困境，另一批中國(guó)民營(yíng)企業(yè)選擇了更為穩(wěn)健的接班路徑——?jiǎng)?chuàng)始人在早期便選定接班人并系統(tǒng)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過(guò)渡。泰康保險(xiǎn)的陳東升之子陳奕倫、天合光能的高紀(jì)凡之女高海純、新希望的劉永好之女劉暢等，無(wú)不體現(xiàn)著這種定向培養(yǎng)模式下代際融合的智慧。

泰康集團(tuán)的陳東升和陳奕倫父子，就是定向培養(yǎng)模式的代表。

在哈佛上大學(xué)期間，陳奕倫就投身支教，還和哈佛大學(xué)的同學(xué)共同發(fā)起了“PEER毅恒摯友計(jì)劃”，展現(xiàn)出與其父陳東升相似的社會(huì)責(zé)任感與組織才能。不過(guò)從哈佛畢業(yè)后，陳奕倫并未直接進(jìn)入泰康核心管理層，甚至都并未進(jìn)入泰康，而是去做了村官，在2013年黑龍江亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇上，陳東升曾談及兒子陳奕倫在貴州當(dāng)村官一事：

“我去看過(guò)他一次。他跟他的鄉(xiāng)長(zhǎng)晚上12點(diǎn)拉著一車(chē)白菜到凱里市去賣(mài)，從2點(diǎn)鐘賣(mài)到5點(diǎn)鐘，賣(mài)了573元錢(qián)?！标悥|升說(shuō)，兒子今后不管是從政還是接班，或是自己創(chuàng)業(yè)，當(dāng)村官的這段經(jīng)歷都會(huì)對(duì)他產(chǎn)生影響，那就是“接地氣”。

從2015年起，陳奕倫進(jìn)入泰康資管，先后在泰康資管（香港）副總監(jiān)、研究部研究總監(jiān)等多個(gè)重要崗位上歷練，去年8月，陳奕倫首次以泰康集團(tuán)管理層的身份亮相。并且在去年年初泰康老將段國(guó)圣卸任了泰康基金的董事長(zhǎng)，陳奕倫接任了泰康基金董事長(zhǎng)一職，外界都解讀道，這是陳奕倫職業(yè)生涯中的一個(gè)重要里程碑，也是向父親和集團(tuán)證明自己能力的絕佳機(jī)會(huì)。

天合光能的高紀(jì)凡和高海純，也在光伏市場(chǎng)演繹了“父女共治”的接班模式。

作為高紀(jì)凡的獨(dú)生女，高海純?cè)?021年完成海外學(xué)業(yè)后，直接以天合光能戰(zhàn)略投資部副總經(jīng)理的身份亮相。2022年11月，高海純以天合智慧（后更名天合富家）董事長(zhǎng)的身份出席，正式執(zhí)掌這家被高紀(jì)凡十分看重的子公司。

看重到什么程度呢？

在過(guò)去的2024年，推動(dòng)天合富家上市是備受矚目的任務(wù)。31歲的她就將收獲人生中第一個(gè)IPO，成為中國(guó)光伏上市公司中最年輕的掌舵者之一。

高紀(jì)凡與高海純父女 圖源：天合光能官網(wǎng)、媒體公開(kāi)報(bào)道

然而，在光伏行業(yè)寒冬之下，天合富家的業(yè)績(jī)受到影響，去年底，天合光能宣布終止分拆上市事宜。

雖然IPO沒(méi)成功，但這并未影響高紀(jì)凡對(duì)女兒及其所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的偏愛(ài)與支持。今年初，天合光能先是宣布高海純擔(dān)任公司聯(lián)席董事后，協(xié)助董事長(zhǎng)高紀(jì)凡開(kāi)展董事會(huì)日常工作。今年3月，高紀(jì)凡對(duì)外宣布，公司專門(mén)成立了解決方案事業(yè)群，將包括天合富家在內(nèi)的偏下游場(chǎng)景的業(yè)務(wù)全部納入，并由高海純直接掛帥，這種"試錯(cuò)-調(diào)整-再成長(zhǎng)"的培養(yǎng)過(guò)程，也體現(xiàn)了父輩的寬容與期冀。

其實(shí)在光伏行業(yè)，女兒接班已經(jīng)成為了普遍現(xiàn)象。隆基綠能李振國(guó)之女不久前進(jìn)入董事會(huì)，通威股份創(chuàng)始人劉漢元之女劉舒琪成為了董事長(zhǎng)；光伏玻璃龍頭福萊特的創(chuàng)始人阮洪良的女兒阮澤云也接任福萊特總裁；之前英利集團(tuán)創(chuàng)始人苗連生之女苗青接任了董事長(zhǎng)。

新希望的劉永好和劉暢，則展示了緩沖機(jī)制在傳承中的重要性。2013年，劉永好就宣布從新希望六和退休，女兒劉暢接棒成為新希望六和的董事長(zhǎng)。為了讓劉暢可以順利接班，劉永好當(dāng)年是煞費(fèi)苦心，讓熟悉新希望、并曾出任六和集團(tuán)總裁的管理學(xué)教授陳春花和劉暢一起擔(dān)任聯(lián)席董事長(zhǎng)；劉永好的“嫡系大將”李兵擔(dān)任總裁，同時(shí)輔以黃代云、王航等“老人”。

在守成與創(chuàng)新間，劉暢找到了平衡點(diǎn)：一方面堅(jiān)守飼料主業(yè)，另一方面推動(dòng)企業(yè)向養(yǎng)殖終端食品延伸，并試水金融投資、環(huán)保新能源等多元領(lǐng)域。直到今年，劉永好徹底卸任了新希望集團(tuán)的董事。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承哲學(xué)之二：接班不是時(shí)點(diǎn)的權(quán)力轉(zhuǎn)移，而是二代能力與企業(yè)能力逐步融合的過(guò)程。其中，為子女在接班過(guò)程中安排“左膀右臂”保駕護(hù)航，已成為眾多企業(yè)傳承計(jì)劃中的必選項(xiàng)。

03 賽馬的智慧：誰(shuí)有能力誰(shuí)上位

當(dāng)家族企業(yè)擁有多名具備接班潛力的子女時(shí)，一些開(kāi)明的創(chuàng)始人會(huì)選擇“賽馬機(jī)制”——讓子女們?cè)谄髽I(yè)不同領(lǐng)域各展所長(zhǎng)，通過(guò)良性競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)同合作形成接班團(tuán)隊(duì)。這種模式既避免了“指定單一接班人”的風(fēng)險(xiǎn)，又為每位家族成員提供了發(fā)展空間。

在國(guó)內(nèi)，安踏的丁世忠家族與特步的丁水波家族，堪稱這種賽馬繼承模式的典范。

丁思榕（92年出生），是安踏集團(tuán)董事會(huì)主席丁世忠長(zhǎng)兄丁世家的兒子，也是安踏旗下可隆的董事長(zhǎng)兼CEO，他從小受家族熏陶，是典型的戶外發(fā)燒友。不僅精通籃球、乒乓球、登山、徒步、跑步。去年上半年結(jié)束后，丁世忠還點(diǎn)名表?yè)P(yáng)了“可隆是今年上半年集團(tuán)增速最快的品牌，不管是店效還是利潤(rùn)，都取得了很大突破?！?/p>

丁少翔（95后），安踏大老板丁世忠的兒子，是迪桑特的董事長(zhǎng)。據(jù)說(shuō)當(dāng)年丁少翔還挺叛逆，因?yàn)橛X(jué)得課程太無(wú)聊，丁少翔在英國(guó)念了一年大學(xué)就決定退學(xué)，氣得丁世忠三四個(gè)月沒(méi)和他說(shuō)話。2015年，丁少翔正式回國(guó)。甚至業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，迪桑特可能就是拿來(lái)給丁少翔練手的，因?yàn)?016年開(kāi)始，丁少翔赴日本學(xué)習(xí)零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理流程。同年6月，安踏正式收購(gòu)日本著名運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特，并在第二年2月，交由丁少翔接手管理。不過(guò)丁少翔也很拼，他曾經(jīng)在采訪中透露：“帶大家分頭求人，幾乎每天都去纏商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，請(qǐng)求商場(chǎng)給個(gè)開(kāi)店的機(jī)會(huì)?！?/p>

目前，安踏最賺錢(qián)的品牌斐樂(lè)（FILA）和主品牌安踏，暫時(shí)還沒(méi)有交給二代們管理，未來(lái)是否會(huì)進(jìn)行更深層次的賽馬也未可知。

特步的丁水波同樣采取了分工接班策略。今年年初，丁水波的長(zhǎng)女丁利智出任特步的CFO，丁利智自加入特步以來(lái)一直就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略條線，公開(kāi)資料顯示，她深度參與集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略、收購(gòu)與整合的監(jiān)督與實(shí)施，這些培養(yǎng)也是CFO的必備技能之一。

相較而言，人們更熟悉丁利智的“網(wǎng)紅”妹妹丁佳敏，從丁佳敏的視頻中不難看出，她負(fù)責(zé)特步電商業(yè)務(wù)，特步家族接班培養(yǎng)的信號(hào)也開(kāi)始顯現(xiàn)。

丁佳敏和姐姐丁利智 圖源：丁佳敏抖音賬號(hào)

已經(jīng)順利完成了“賽馬”接班的恒安集團(tuán)也是一樣，長(zhǎng)子許清流接管主業(yè)衛(wèi)生巾板塊，次子許清水發(fā)展地產(chǎn)物業(yè)，三子許清池則偏向金融投資（目前負(fù)責(zé)恒安國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展。）。經(jīng)十年觀察，許連捷最終于2021年交棒許清流任CEO?！吨袊?guó)企業(yè)家》此前報(bào)道，當(dāng)問(wèn)及父親為什么選他接班恒安時(shí)，許清流給出的答案是，“在他（父親）看來(lái)，可能是我相對(duì)合適?！?/p>

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承哲學(xué)之三：多子女繼承不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)分割，需要建立協(xié)作目標(biāo)和沖突解決機(jī)制，避免兄弟姐妹間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。這種賽馬也依賴于一些基礎(chǔ)：清晰的職責(zé)邊界、統(tǒng)一的家族價(jià)值觀形成共同奮斗目標(biāo)和公正的績(jī)效評(píng)估、以企業(yè)利益為準(zhǔn)而非長(zhǎng)幼親疏。

04 傳賢不傳子，職業(yè)經(jīng)理人接班的“系統(tǒng)進(jìn)化”

雖然在國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人很常見(jiàn)，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承中，“職業(yè)經(jīng)理人制度”是一種徹底的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，這種模式要求創(chuàng)始人及其家族思維超前，具備極強(qiáng)的契約精神與包容心態(tài)。

在中國(guó)，美的集團(tuán)的傳承歷程堪稱民營(yíng)企業(yè)治理轉(zhuǎn)型的教科書(shū)。2012年，70歲的何享健出人意料地沒(méi)有將美的集團(tuán)交給兒子何劍鋒，而是任命職業(yè)經(jīng)理人方洪波為董事長(zhǎng)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)"傳賢不傳子"的先河。

這一決定背后是何享健長(zhǎng)達(dá)十年的制度準(zhǔn)備：早在20世紀(jì)初，美的就開(kāi)始大規(guī)模引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，構(gòu)建完善的人才梯隊(duì)；2009年至2012年間，何享健逐步淡出日常管理，讓方洪波等核心經(jīng)理人走上前臺(tái)；交接班完成后，何氏家族通過(guò)控股股東身份保持對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控，但不干預(yù)具體經(jīng)營(yíng)決策。

方洪波說(shuō)過(guò)：“我的定位很清楚，我只是美的發(fā)展歷史上的一個(gè)過(guò)客。就像跑 4×100米，我把這一棒做好，然后接班人接好”。他掌舵的十年間，美的集團(tuán)市值增長(zhǎng)超過(guò)四倍，國(guó)際化程度大幅提升。何劍鋒自己獨(dú)立于美的集團(tuán)之外，控股三家市值百億的上市公司，并在多家獨(dú)角獸企業(yè)中有投資。

還有個(gè)例子是海爾，雖然它是混合所有制企業(yè)，但是從張瑞敏到周云杰，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的角色都擺正了自己的角色，把企業(yè)當(dāng)作公共財(cái)產(chǎn)、社會(huì)財(cái)產(chǎn)。所以張瑞敏和周云杰也并非傳統(tǒng)意義上的任命的企業(yè)掌門(mén)人，而是從企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中自然涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。

特別是周云杰作為張瑞敏的接班人，呈現(xiàn)出明顯的傳承與創(chuàng)新，與張瑞敏的"哲學(xué)型"領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，周云杰是更偏向“實(shí)戰(zhàn)型”經(jīng)理人，擅長(zhǎng)將張瑞敏的管理思想轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)務(wù)實(shí)踐。例如今年大家津津樂(lè)道的“海爾總親自給我介紹洗衣機(jī)”“海爾總理工男”“真誠(chéng)就是最好的必殺技”等等。這種堅(jiān)持內(nèi)生型培養(yǎng)模式，確保了管理理念的連續(xù)性和戰(zhàn)略定力，既避免了“新官不理舊賬”的短期行為，又能根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

可以作對(duì)比的是，力帆的掌門(mén)人尹明善此前也在由親人接班還是職業(yè)經(jīng)理人接班之間搖擺不定，因?yàn)橐魃频膬鹤右驳卦缒暌浴熬矢纭甭劽?，喜歡玩車(chē)，對(duì)接班興趣平平。所以尹明善曾公開(kāi)表示：“我比較欣賞的是福特這家企業(yè)，有時(shí)候是由家族成員出任董事會(huì)主席，有時(shí)候是由外部經(jīng)理人出任董事會(huì)主席，兩者并不沖突?！?/p>

圍繞力帆接班人的討論一直持續(xù)到2020年，當(dāng)時(shí)尹明善才把1995年出生、時(shí)年僅25歲的長(zhǎng)孫女尹安妮推到臺(tái)前，讓其擔(dān)任力帆控股副董事長(zhǎng)，然而太年輕還是鎮(zhèn)不住場(chǎng)子，尹安妮在鎂光燈前的時(shí)間并未持續(xù)多久，力帆股份破產(chǎn)，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)最終落入別人的口袋。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承哲學(xué)之四：應(yīng)該把企業(yè)視為公共財(cái)產(chǎn)而非家族私產(chǎn)，通過(guò)治理架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)多棒次傳承。 與此同時(shí)，經(jīng)理人模式或許也會(huì)更受?chē)?guó)際化資本青睞，知名的風(fēng)投企業(yè)KKR就曾公開(kāi)表示過(guò)，偏好選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，而非傳統(tǒng)的企業(yè)家。

寫(xiě)在最后

方太的老掌門(mén)人茅理翔曾歸納家族企業(yè)傳承的“十大難題”，包括輿論壓力、家族矛盾、元老阻力、兩代分歧、父不交權(quán)、子不愿接、子不爭(zhēng)氣、多個(gè)子女、只有女兒、企業(yè)下坡。（節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)注：茅老提出“只有女兒”是個(gè)接班難題并不是因?yàn)榕畠航影嗖缓茫窃谡嬲慕影鄬?shí)戰(zhàn)中，女兒容易被家族其他人針對(duì)，例如此次的哇哈哈接班事件。）

所以接班哲學(xué)，是一門(mén)超越權(quán)力交接的系統(tǒng)工程。

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》總結(jié)出的接班哲學(xué)，各有其適用情境與優(yōu)劣權(quán)衡：強(qiáng)人政治模式容易引發(fā)傳承危機(jī)但決策高效；定向培養(yǎng)模式代際融合度高但依賴單一接班人；多元繼承模式能激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)但要求家族團(tuán)結(jié)；職業(yè)經(jīng)理人模式專業(yè)化程度高但需完善制度環(huán)境。

未來(lái)十年，中國(guó)將有超過(guò)數(shù)百萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨代際傳承挑戰(zhàn)。這一歷史性轉(zhuǎn)折既是一場(chǎng)危機(jī)，也是一次契機(jī)，推動(dòng)著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從“創(chuàng)業(yè)時(shí)代”粗放增長(zhǎng)邁向“傳承時(shí)代”的高質(zhì)量發(fā)展。

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