編者按：本文來自微信公眾號 剁椒Spicy（ID：ylwanjia），作者：Mia，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉(zhuǎn)載。

“蜜雪冰城并不是我的對標對象，瓶裝水才是”，在接受晚點采訪時，古茗創(chuàng)始人王云安曾作下大膽判斷。

事實也是如此。當整個茶飲行業(yè)還在蜜雪冰城4元檸檬水構建的性價比壁壘前尋找突破口時，近期，古茗以1元 “一杯冰水” 、2.5元 “鮮活檸檬水” 、7.9元一杯的“早安鮮牛奶”發(fā)動突襲。

尤其引人注目的是，一杯僅含冰塊與飲用水的“一杯冰水”，以1元價格直接腰斬便利店2元瓶裝水的售價，更讓4元的便利店冰杯顯得溢價過高，古茗通過精準錨定了消費者對“基礎飲品”的價格敏感帶，迅速在市場上掀起波瀾。

“古茗出了最有創(chuàng)造力的飲品，顏值在線，一大杯水還帶冰塊”“去趙一鳴買個0.8元的咖啡液，直接變成一杯冰美式，到手不到2元”，社交媒體上，“古茗冰水”的相關話題有上萬篇筆記，不少消費者用于制作冰美式、水果冷泡茶，衍生出“現(xiàn)制冰杯 + 瓶裝飲料”的混合消費場景。

而古茗此番低價策略的底層邏輯，在門店運營數(shù)據(jù)中顯露無遺。

店員透露，購買2.5元檸檬水的顧客中，60%會順手帶走一杯奶茶或冰淇淋。一定程度上，這與此前瑞幸9.9元咖啡引流策略異曲同工，用極致低價產(chǎn)品充當流量磁鐵，將消費者引入門店，再通過高毛利產(chǎn)品實現(xiàn)盈利轉(zhuǎn)化。

不同的是，古茗的策略承載著更宏大的野心。此前試水咖啡賽道的動作，與此次低價冰品的推出形成戰(zhàn)略呼應，顯然是想以冰水、檸檬水為流量入口，為咖啡、果茶等全品類產(chǎn)品打開市場空間。

在另外一層邏輯里，在外賣占比近半的當下，線下流量的爭奪已進入白熱化階段。面對外賣平臺高抽成、線上獲客成本攀升的困境，低價冰品成為品牌重構線下消費場景的關鍵武器。

古茗深諳此道，此次1元冰水、2.5元檸檬水僅在線下門店供應，通過到店消費才能享受極致性價比的規(guī)則設定，將消費者從線上流量池重新引向線下空間。

“我對強的理解是健康、有競爭力，就是你開在別人隔壁，能把別人打死”，2024年，中國茶飲市場遭遇近五年最大的行業(yè)寒冬，行業(yè)整體增速下降至6.4%的環(huán)境下，王云安對競爭力的理解頗為直白。

這句看似激進的表述背后，是古茗對市場份額的強烈渴望，古茗選擇將刀刃磨向最基礎的冰水、牛奶等品類，用極致性價比撕開消費入口，背后折射的正是存量時代得剛需者得天下的殘酷商業(yè)邏輯。

從對標茶飲同行，到瞄準整個飲品賽道，古茗的這一步棋，或許正在改寫茶飲行業(yè)的競爭規(guī)則。

在小紅書的早餐打卡話題里，一杯7.9元標著「早安鮮牛奶」標簽的透明杯頻繁刷屏。

“7.9元500ml比自己單獨去買悅鮮活或者君樂寶更便宜”“券后10.8元兩杯”“古茗把我的早餐承包了”，一杯從瓶子倒進杯子的鮮牛奶，售價7.9元，看似毫無技術含量的產(chǎn)品，卻在社交平臺上引發(fā)了眾多熱議。

事實上，這款產(chǎn)品的走紅并非偶然。據(jù)了解，這款產(chǎn)品是由58名研發(fā)人員耗時124天，深入剖析246萬消費者6748萬次消費行為后，精心打磨出的產(chǎn)品，也是標準化程度極高的新品之一。

且無一例外的是，古茗在不同區(qū)域采用定制化奶源，全部使用冷鮮奶標準，而非常溫牛奶。根據(jù)不同地區(qū)消費者反饋，福建IP用的牛奶是認養(yǎng)一頭牛、四川地區(qū)用的是悅鮮活、部分地區(qū)搭配的鮮奶是伊利。

早在2021年，古茗就投資了認養(yǎng)一頭牛，以2.46億現(xiàn)金出資，在認養(yǎng)一頭牛公司持股2.46％。而此前古茗部分門店，還會在醒目位置擺放“認養(yǎng)一頭?！?，將這一新品牌作為原料背書擺放在吧臺上展示。

近期，古茗圍繞基礎款搭建的產(chǎn)品矩陣不僅于此。

剁椒Spicy發(fā)現(xiàn)，不同于品牌10-18元價格帶，古茗小程序點單頁的「解渴?超值」系列中，1元冰水直指瓶裝水市場、2.5元檸檬水對標性價比之王、5-6元的四季沁春、清飲龍井等茶飲，搭配5-8元的烘焙小食，滿足日常輕食需求；

其中，與蜜雪冰城4元檸檬水新鮮檸檬切片現(xiàn)制的模式不同，古茗此次的2.5元檸檬水采用的是對“西雙版納香水檸檬鮮榨原汁”進行兌水的方案，省去了現(xiàn)場切配工序。

而「果茶·真果肉」分區(qū)里，上新了7.9元話梅檸檬水和11元招牌檸檬茶，進一步豐富產(chǎn)品層次，精準覆蓋全價格帶，覆蓋“想喝好但不想花太多”的中間客群。

放眼整個新茶飲行業(yè)，截至2024年年底，古茗以9914家門店規(guī)模穩(wěn)居行業(yè)前列，其中79%門店集中在二線及以下城市，按去年GMV與門店數(shù)計算，已成為全價格帶下 “中國第二大現(xiàn)制茶飲品牌”。

這一規(guī)模背后，是品牌“用低價品拉新、用高毛利品盈利”的清晰邏輯 。

1元冰水不僅是一杯飲品，更被視作獲客成本，極致性價比的冰品易形成國民級單品效應，通過綁定用戶的消費心理，為后續(xù)新品鋪就認知路徑。

數(shù)據(jù)顯示，購買冰水的顧客中，35%會順手購買奶茶，客單價普遍提升至20元以上，而在營銷端，品牌用1元冰水替代傳統(tǒng)廣告投放，將獲客成本壓縮至最低。

但值得注意的是，古茗表示，“一杯冰水”與“鮮活檸檬水”均為夏季限時產(chǎn)品，不會長期存在于菜單中。這也意味著，品牌不僅巧妙借勢季節(jié)性需求高峰快速拉新，又避免長期低價對品牌調(diào)性的稀釋。

另一端，古茗更深層的戰(zhàn)略考量，在于對茶飲行業(yè)“M型市場”的精準卡位。

當喜茶等品牌固守20元高端線、蜜雪冰城以4元檸檬水統(tǒng)治縣域市場時，古茗以2024年新開門店中72%位于三線及以下城市的布局，在10元以下價格帶發(fā)起平價剛需爭奪戰(zhàn)。

與行業(yè)追求“單一爆款打天下”不同，古茗最大單品在總銷售額中占比僅11%，刻意弱化單品依賴，轉(zhuǎn)而打造全場景飲品渠道。

無論是從早餐場景的7.9元冷鮮奶、出行時段的1元冰水，下午茶的2.5元檸檬水，還是10-18元的果茶、奶茶、咖啡等多價格、多品類茶品，都在進一步覆蓋從價格敏感型到品質(zhì)消費型的全客群，讓消費者在不同場景下都能想到古茗。

王云安曾舉過一個咖啡豆與鮮奶的成本優(yōu)化的例子，揭示了古茗的品牌邏輯。

有一家大型餐飲連鎖品牌要降本，他們選擇將咖啡豆從60元/公斤降至50元/公斤，單杯成本僅省2毛錢，卻導致口味斷崖式下跌；但一杯咖啡要用240毫升鮮奶，而鮮奶成本從10元/升降至7元/升，保證口味的同時單杯可節(jié)省0.7元。

同樣是成本控制，前者犧牲品質(zhì)換取微幅降本，后者通過供應鏈革新實現(xiàn)優(yōu)化。

如今古茗將這一邏輯貫穿全鏈條，支撐品牌基礎款矩陣的，除了對消費趨勢的把控之外，更離不開古茗 “高密度門店+自建冷鏈” 的成本控制能力。

以7.9元「早安鮮牛奶」為例，古茗具備常溫、冷凍、冷藏三溫車覆蓋3公里配送圈，單店物流成本比同行低15%，不僅實現(xiàn)冷鮮奶“牧場直供門店48小時鮮度直達”，更能以35%以上的毛利率支撐低價策略。

另一側(cè)，古茗獨創(chuàng)的「關鍵規(guī)模效應」正在縣域市場釋放效能。

高密度布局帶來驚人的運營效率：當單一縣域門店數(shù)突破50家，區(qū)域供應鏈成本可下降25%，品牌認知度提升60%，物流成本占比從行業(yè)平均2.5%壓至0.8%，鮮果損耗率控制在8%以內(nèi)，且單店配送頻率達每周3次，比蜜雪冰城的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店還高出2倍。

然而，極致性價比背后隱藏著加盟商生態(tài)的深層矛盾。

近兩年，古茗加盟商端已出現(xiàn)壓力，數(shù)據(jù)顯示，品牌單店經(jīng)營利潤已從2023年的37.6萬元降至 2024年前三季度的不足30萬元，甚至部分區(qū)域加盟商流失率攀升至11.7%。

業(yè)內(nèi)人士向剁椒透露，加盟商更愿主推高毛利產(chǎn)品，低于5元的產(chǎn)品很多毛利不足20%，冰杯、冰水的出品還會影響正常飲品出杯效率，不少加盟商都有意見不愿意推。

以1元冰水為例，市面上常見的打包杯成本約7毛，加上冰塊、飲用水和吸管，成本超出了售價，更像是賣一杯賠一杯的買賣，畢竟還有人力房租等成本。

類似于蜜雪冰城的“1 元冰杯”爭議，背后隱藏的行業(yè)共性難題清晰顯現(xiàn)。

咖門曾指出，蜜雪冰城依托中央工廠集中制冰與全國分倉配送體系，單杯冰塊成本可壓至0.05元，含杯材的單杯總成本低至0.5元，憑借規(guī)模效應形成壓倒性成本優(yōu)勢。

然而，因單杯冰杯毛利不足0.3元，遠低于檸檬水60%的毛利，2024年曾引發(fā)加盟商拒賣爭議，最終轉(zhuǎn)向門店自主上架的柔性策略，平衡總部引流需求與加盟商盈利訴求。

不少消費者在小程序下單后，到店提貨被門店工作人員退單，還有不少網(wǎng)友表示，自己在前往門店購買冰杯時，店員表示不賣此產(chǎn)品，一時間，社交網(wǎng)絡上的爭議甚囂塵上，充斥著“賣不起就別賣”的聲音。

與蜜雪冰城1元冰杯不同的是，古茗此次推出的1元冰水定位為夏季限時產(chǎn)品，或許是因為更短推廣周期和明確的季節(jié)屬性，目前社交平臺上還沒有加盟商和消費者爆發(fā)出類似爭議。

本質(zhì)上講，新式茶飲企業(yè)們都在講一個吸引加盟商的故事。古茗面臨的本質(zhì)矛盾是總部與加盟商盈利邏輯的博弈 ，當?shù)蛢r引流品消耗門店效率卻無法帶來利潤，供應鏈優(yōu)勢與終端執(zhí)行的裂縫逐漸擴大。

品牌用十年時間證明，供應鏈的硬實力能創(chuàng)造性價比的新高度，但如何在擴張中守住加盟商盈利底線，在鮮度與成本間找到黃金平衡點，或許才是決定其能否從規(guī)模領先走向質(zhì)量領先的關鍵。

畢竟，當行業(yè)進入存量競爭，比更快更低更重要的是更可持續(xù)。

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