編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 新經(jīng)銷（ID：New-distribution），作者：張雨薇，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
“市場(chǎng)變化太快，太劇烈了！”這是過(guò)去一年走訪下來(lái)，最深的感觸。
許多經(jīng)銷商都在感慨，行業(yè)變化太快，稍不留神就被甩在后面。
2025已經(jīng)過(guò)去4個(gè)月，行業(yè)正在發(fā)生什么變化？對(duì)于經(jīng)銷商而言有哪些機(jī)會(huì)？又有哪些是值得注意的。
在前不久剛剛結(jié)束的第十屆中國(guó)快消品創(chuàng)新大會(huì)上，通過(guò)與行業(yè)專家的交流和對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的觀察，我們洞察到了一些值得經(jīng)銷商高度關(guān)注的趨勢(shì)。
這些趨勢(shì)不僅反映了行業(yè)的未來(lái)走向，也直接關(guān)系到經(jīng)銷商的生存與發(fā)展。
接下來(lái)，我將一一展開(kāi)。
主流商超調(diào)改
2024年3月自胖東來(lái)宣布幫扶調(diào)改步步高，到6月調(diào)改永輝超市，短短數(shù)月間，地方連鎖商超紛紛效仿，核心指向明確：傳統(tǒng)商超“躺著收租”的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。
過(guò)去，傳統(tǒng)商超以賣貨架等形式收各種通道費(fèi)用，不需要去考慮市場(chǎng)上流行什么商品，消費(fèi)者到底需要什么樣的商品。誰(shuí)給錢誰(shuí)就上架，如此一來(lái)便造成了兩大困境：商品高度同質(zhì)化，產(chǎn)品價(jià)格虛高。
這種模式在面對(duì)消費(fèi)疲軟、折扣店崛起和即時(shí)零售沖擊時(shí)顯得無(wú)力，調(diào)改成為必然選擇。
而今年3月17日永輝股東大會(huì)的一紙決議，明確要去中間商推進(jìn)裸價(jià)直采和自有商品的開(kāi)發(fā)；3月29日永輝年度供應(yīng)商大會(huì)，更是表示要淘汰60%中小供應(yīng)商，鎖定200家核心供應(yīng)商，強(qiáng)調(diào)“零供關(guān)系要從博弈變?yōu)楣采薄?/p>
去年，調(diào)改只在部分省份地區(qū)進(jìn)行，但永輝作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，高調(diào)變革勢(shì)必引起更多區(qū)域商超的跟隨，將“調(diào)改”進(jìn)一步推向高潮。
也就是說(shuō)，裸價(jià)供貨、利潤(rùn)空間壓縮；精簡(jiǎn)SKU，大量二三線品牌退出貨架；建立核心供應(yīng)商體系等等，在接下來(lái)一段時(shí)間內(nèi)將成為常態(tài)。
這個(gè)過(guò)程中，大部分經(jīng)銷商會(huì)丟掉生意，少數(shù)在貨盤(pán)組織上有優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)成本上更有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷商將順勢(shì)崛起，獲得更大的市場(chǎng)份額。
因?yàn)樯坛瑹o(wú)法真正完全甩開(kāi)中間商。一線品牌仍需區(qū)域服務(wù)商落地執(zhí)行；進(jìn)口品、網(wǎng)紅品的快速鋪貨依賴供應(yīng)鏈資源；定制商品的開(kāi)發(fā)更需廠商協(xié)同。
此外，絕大多數(shù)的地方超市不具備貨盤(pán)組織能力，也很難解決供應(yīng)商管理、穩(wěn)定貨源的問(wèn)題。
而有服務(wù)能力的經(jīng)銷商可以起到橋梁作用，通過(guò)選品賦能、跨區(qū)域組貨、品類共建，與商超形成深度綁定。
當(dāng)調(diào)改從風(fēng)潮變?yōu)槌B(tài)，未來(lái)的想做商超經(jīng)銷商一定與下游門(mén)店建立緊密合作關(guān)系，幫助零售商進(jìn)行選品，共同做大品類容量，才有可能能夠在零售門(mén)店內(nèi)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
近兩年，以零食折扣店為代表的折扣店迅速崛起。終端門(mén)店生意被搶，經(jīng)銷商也受到嚴(yán)重沖擊。
「新經(jīng)銷」曾提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，硬折扣是現(xiàn)象，是供給過(guò)剩、需求變化導(dǎo)致的結(jié)果。
而現(xiàn)在，對(duì)于經(jīng)銷商而言，更大的威脅來(lái)自零售商直接“下場(chǎng)搶生意”。
過(guò)去經(jīng)銷商負(fù)責(zé)流通，零售商負(fù)責(zé)賣貨，各司其職。然而，現(xiàn)在的趨勢(shì)是不少零售商開(kāi)始向上延伸，對(duì)區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行降維打擊。
第一、自有品牌替代核心品類：盒馬、山姆等零售商在糧油、休食、日化等高頻消費(fèi)品類中，自有品牌占比已突破30%。
例如奧樂(lè)齊的9.9元洗發(fā)水、盒馬定制蜂蜜，以“同質(zhì)低價(jià)”策略搶占品牌商品市場(chǎng)份額，經(jīng)銷商代理的大量二三線商品逐漸失去貨架，渠道話語(yǔ)權(quán)明顯削弱。
第二、供應(yīng)鏈能力跨界輸出：硬折扣連鎖店不僅為自己的門(mén)店供貨，還向外部終端提供商品；傳統(tǒng)零售商也在加速去經(jīng)銷商化，區(qū)域商超在整合資源后，甚至向其他終端、其他市場(chǎng)反向輸出自有商品。例如“東來(lái)同款”。
過(guò)去涇渭分明的經(jīng)銷環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)，在無(wú)限趨近于彼此。未來(lái)誰(shuí)能鎖定區(qū)域的優(yōu)質(zhì)零售點(diǎn)位，與它們形成強(qiáng)綁定關(guān)系，誰(shuí)才能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
大企業(yè)去經(jīng)銷商化
2025年初，快消品行業(yè)廠商格局也在發(fā)生驟變。
某快消品頭部企業(yè)財(cái)報(bào)顯示，經(jīng)銷商數(shù)量同比去年銳減9000+，降幅12.6%；
某水飲頭部企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，其經(jīng)銷商數(shù)量較2023年減少28%，訂單量同比腰斬；
某大型乳企更是直接砍掉70%的經(jīng)銷商，通過(guò)DTC模式實(shí)現(xiàn)終端直連。
……
這些數(shù)據(jù)背后傳遞出一個(gè)重要信號(hào)：頭部企業(yè)正在加速整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，將資源集中在少數(shù)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商身上，以提升整體效率。
這種轉(zhuǎn)型源于傳統(tǒng)分銷模式與當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性矛盾。
過(guò)去商品短缺的年代，品牌依靠多級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)解決渠道下沉難題。經(jīng)銷商承擔(dān)了資金墊付、倉(cāng)儲(chǔ)物流等職能，以人海戰(zhàn)術(shù)彌補(bǔ)品牌直連能力的不足，某種程度上是“靠規(guī)模換市場(chǎng)”的妥協(xié)方案。
然而，隨著行業(yè)發(fā)展，這一模式的弊端愈發(fā)凸顯：人員、倉(cāng)儲(chǔ)、物流成本不斷攀升，但快消品利潤(rùn)卻多年停滯不前，整體人效低下的問(wèn)題難以解決。
在這樣的背景下，頭部品牌不得不重新審視供應(yīng)鏈，將資源集中在少數(shù)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商身上，而那些效率低下、響應(yīng)遲緩和缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷商將被市場(chǎng)逐漸邊緣化甚至淘汰。
可以預(yù)見(jiàn)，經(jīng)銷商群體正往集中化與專業(yè)化發(fā)展。那些能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化、主動(dòng)擁抱數(shù)字化、提升綜合服務(wù)能力的經(jīng)銷商，將在新供應(yīng)鏈體系中扮演更加重要的角色。而無(wú)法跟上市場(chǎng)變化的經(jīng)銷商，則注定被市場(chǎng)淘汰。
批發(fā)超市擴(kuò)張
零食量販店后，巨頭又開(kāi)始大舉布局省錢批發(fā)超市，以覆蓋更廣泛的消費(fèi)場(chǎng)景。
去年9月零食有鳴宣布進(jìn)軍硬折扣全品類批發(fā)超市，僅用2個(gè)半月突破1000家門(mén)店，成為首個(gè)千店級(jí)批發(fā)超市品牌。萬(wàn)辰集團(tuán)緊隨其后推出“來(lái)優(yōu)品省錢超市”，鳴鳴很忙、愛(ài)折扣等先后入局。
這類主打“低價(jià)省錢”的全品類折扣超市，核心是繞過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，直接對(duì)接區(qū)域工廠。
專社區(qū)注高頻、剛需品類，如休閑零食、米面糧油、日化百貨、生鮮凍品等。打造“少SKU+高周轉(zhuǎn)”的全品類產(chǎn)品模型，通過(guò)“拆零批發(fā)”模式打破價(jià)格壁壘，收割消費(fèi)者。
省錢超市的擴(kuò)張，更像是“升級(jí)版”的零食折扣店，將價(jià)差優(yōu)勢(shì)從零食擴(kuò)展到更廣泛的高頻生活必需品。它不僅吸走了商超的部分客流，還通過(guò)低價(jià)策略蠶食社區(qū)便利店和小型超市的生意，形成更大的渠道擠壓。
站在經(jīng)銷商的視角，如果省錢超市在你的城市有布局，我們建議條件允許的情況下，可以嘗試加盟1-2家店，學(xué)習(xí)其商品結(jié)構(gòu)、定價(jià)策略和運(yùn)營(yíng)模式，反哺自身經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，通過(guò)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化SKU、提升周轉(zhuǎn)率，幫助本地小店改善經(jīng)營(yíng)效率，以提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。
即時(shí)零售增長(zhǎng)
據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2024年社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長(zhǎng)3.7%，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額增長(zhǎng)9.5%，而即時(shí)零售以32.1%的同比增速成為增長(zhǎng)最快的消費(fèi)賽道。這一增速是傳統(tǒng)電商的3.4倍、線下商超的17倍。
不少經(jīng)銷商也向「新經(jīng)銷」反饋，即時(shí)零售是當(dāng)前唯一還能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的渠道。
即時(shí)零售的快速崛起，源于消費(fèi)者對(duì)“即時(shí)滿足”需求的不斷增長(zhǎng)。隨著生活節(jié)奏加快，消費(fèi)者對(duì)快速獲取商品的依賴越來(lái)越高。
京東數(shù)據(jù)顯示，整箱水飲、糧油調(diào)味品訂單增長(zhǎng)45%，抖音電商則錄得家用醫(yī)療器械訂單220%的爆發(fā)式增長(zhǎng)。消費(fèi)者用“錢包投票”表明：“30分鐘極速達(dá)”的確定性供給已成為比低價(jià)更重要的決策因素。
而這種確定性來(lái)源于平臺(tái)對(duì)本地化供應(yīng)鏈的深度整合——平臺(tái)不再依賴“中心倉(cāng)全國(guó)調(diào)貨”，而是通過(guò)連接本地商超、經(jīng)銷商倉(cāng)、品牌前置倉(cāng)，進(jìn)行“本地化供給”。
這也讓經(jīng)銷商有機(jī)會(huì)參與其中，無(wú)需全國(guó)性布局也能分羹紅利。
在過(guò)去的一年中，也接觸到不少做水飲、日化、休食的經(jīng)銷商，通過(guò)與O2O閃電倉(cāng)的深度合作，一方面不斷擴(kuò)張品類，另一方面借用平臺(tái)的數(shù)據(jù)，優(yōu)化自身的商品結(jié)構(gòu)，建立起一站式商品供應(yīng)鏈，再將貨盤(pán)覆蓋到中小超市。
在傳統(tǒng)渠道增長(zhǎng)乏力的背景下，即時(shí)零售的高速增長(zhǎng)是難得的增量機(jī)會(huì)。經(jīng)銷商要重點(diǎn)關(guān)注即時(shí)零售在本地的布局，有條件、有機(jī)會(huì)一定要抓住。
它不僅是滿足消費(fèi)者即時(shí)性需求的有效渠道，也是經(jīng)銷商突破傳統(tǒng)渠道增長(zhǎng)瓶頸的重要抓手。
寫(xiě)在最后
過(guò)去的一年，能夠明顯感受到經(jīng)銷商群體都非常焦慮，焦慮源于對(duì)路徑依賴的打破——市場(chǎng)在變化，對(duì)經(jīng)銷商也提出了更高的要求，相較于往年，生意確實(shí)沒(méi)那么好做了。
但變化之中往往也蘊(yùn)含著機(jī)會(huì)，經(jīng)營(yíng)十幾年所積累下來(lái)的市場(chǎng)嗅覺(jué)、客情關(guān)系、物流網(wǎng)絡(luò)，也不會(huì)一夜之間作廢。
關(guān)鍵在于能夠清醒地洞察趨勢(shì)，果斷地抓住機(jī)遇，看清哪些是需要堅(jiān)守的核心優(yōu)勢(shì)，哪些是必須調(diào)整的方向。該轉(zhuǎn)型時(shí)別猶豫，該堅(jiān)持的也不要被外界的變化嚇倒。
理性看待變化，持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)。
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