編者按：本文來自微信公眾號 新經銷（ID：New-distribution），作者：張振宇，創(chuàng)業(yè)邦經授權發(fā)布。

零售大變局正在進行時！

零食折扣店瘋狂擴張，折扣超市不斷涌現(xiàn)。胖東來四處幫扶，傳統(tǒng)商超們紛紛加入自我改造的隊伍，尋找出路。

新零售商們重構零售游戲規(guī)則，傳統(tǒng)零售商們被逼得紛紛尋求轉型。

零售新秩序的建立，往往意味著效率的大躍進，也意味著生意的大變化。

經銷商作為流通主體，在這個大變局中，成為了最受傷的群體。

生意難做，利潤下滑，未來出路在哪？經銷商這門生意還能不能做？

只有理解市場在發(fā)生什么變化，才能知道自己的新生意經在哪里。當下整個零售市場的變化復雜且多維，本文僅從一個視角切入，為經銷商老板提供一些信息和洞察，以應對當下的變化。

零售商集體迭代轉型

目前除折扣超市外，零食折扣系統(tǒng)隨著市場競爭加劇，也被逼得考慮發(fā)展增量在哪里。紛紛開始拓展店型，延伸折扣超市業(yè)務。

各家折扣零食系統(tǒng)旗下的折扣超市

這種情況的出現(xiàn)，釋放了非常明確的周期信號：

前3-5年的發(fā)展，休食水飲品類通過折扣零售化已經基本完成產業(yè)鏈流通的重構，現(xiàn)在開始延伸至超市的其他品類。

已經見證過零食折扣對區(qū)域零售的沖擊，傳統(tǒng)零售商，特別是區(qū)域性的中小KA系統(tǒng)自然明白，新的挑戰(zhàn)恐將襲來。

零售商很焦慮，開始嘗試各種轉型。

如何轉型？

一個是“貨盤差異化策略”，一個是“效率領先策略”。我在《折扣零售與胖東來改造，不過是快消秩序重構下的冰山一角》一文中有闡述。

“貨盤差異化策略”的代表案例“胖東來調改超市”熱度很高，但這對零售業(yè)務能力要求很高，且商超本身定位會更偏精品，因此缺一些普適參考的價值。

事實上，傳統(tǒng)零售商目前面臨的最大壓力，是來自于友商競爭下的價格差，因此縮減價格差，成為了很多人轉型的第一選擇。

具體做法就是，去掉各類費用，諸如條碼、堆頭雜費，縮減結算周期；和供應商談判，把供貨價降下來，再配合其他成本項支出的優(yōu)化，把零售價格打下來。

部分傳統(tǒng)零售商已經開始嘗試轉變，放棄原來的貨架拆零二房東生意，去做真正意義的零售流通生意。

當然，這么做也不是萬無一失。

主要風險在于，結算周期調整，需要提前償還部分經銷商貨款來適應新政策，這筆資金可能高達幾百、幾千萬甚至上億，對零售商來說是不小的挑戰(zhàn)。

并且調整毛利結構后，門店新模型究竟能跑到什么效果，在當下的競爭環(huán)境，是需要測試并且配合其他作快速調整的。

但完全有理由相信，零售商們的這種變化將在當下甚至不久的未來，會越來越多，以此來抵抗同行競爭帶來的生存壓力。

經銷商要做產業(yè)鏈職能擴充

過去兩年，整個快消市場，日子最不好過的非經銷商莫屬。

一方面被渠道商擠壓，一方面被品牌擠壓，屬實是在快消新秩序的夾縫中求生存。經銷商面臨的關鍵問題，我在《聊聊流通：零售折扣時代，三座大山將壓垮一大批經銷商》有闡述。

但不得不說，伴隨著傳統(tǒng)零售商們的轉型，對標折扣零售價格體系來縮小價差，經銷商的生意空間還會持續(xù)收縮。

收縮，就意味著必然是競爭性淘汰的過程。

并且這種淘汰，某種意義上是“剩者為王”的過程。當下，無論多大規(guī)模的經銷商，日子都不好過。

本質來說，大部分經銷商賺到的利差，是承擔產業(yè)鏈職能“墊資+物流”的市場定價結果。

從產業(yè)價值來說，原本就是薄利，再一收縮，基本無利可圖。

抗風險能力弱的經銷商，一旦庫存報損嚴重，或者資金周轉延期，就會虧錢出局。

想繼續(xù)發(fā)展的經銷商，如何找到新的生意機會？

核心是產業(yè)鏈職能的擴充，創(chuàng)造生意的產業(yè)價值，從而提升市場對此的定價。

很多經銷商在原本經銷業(yè)務的基礎上開始向上下游延展，涉足制造（自控供應鏈）或零售（開店、零批一體化）環(huán)節(jié)，也是產業(yè)鏈職能的擴充。

只是這個時候經銷商的角色開始延展，有了品牌商或者零售商的職能。

經銷商生意轉型的三種方向（角色延展or能力延展）

當然，往上下游延伸，對經銷商的實力和能力要求更高。對于大部分經銷商來講，主要還是要思考，如何給零售商創(chuàng)造價值，找到新的生意機會。

針對零售商的需求點總結后，我們不難發(fā)現(xiàn)，“墊資+物流”的需求在萎縮，而“買手+組貨”的需求在萌芽。

而后者作為產業(yè)發(fā)展所出現(xiàn)的新需求，也是經銷商把握新賺錢機會，所需要具備的新能力要素。

下面展開說說里面的內在邏輯。

經銷商要有買手和組貨能力

首先，說說經銷商的買手能力。

在內卷的環(huán)境下，新品的生命周期嚴重縮短，甚至很多好產品因為各種原因沒辦法跑出來。

但市場，特別是零售商在追求競爭差異化的過程中，對新的好產品始終有需求。

好的產品在滿足消費者需求的前提下，價格能做到大眾人群能接受的水平，以此拉動終端動銷來提升零售商的坑產和坪效。

“人貨場”的匹配，這是一個需要花費時間和精力來測試銷售的篩選過程，也是零售商工作中的重要環(huán)節(jié)。

因此，能夠更快的把好產品篩選出來，提高零售商貨盤優(yōu)化的效率，價值是顯而易見的。

作為零售客戶的合作伙伴，如果經銷商能夠幫助采購完成這些工作，逐漸發(fā)展成為零售合作伙伴的外部買手，顯然也是零售商所愿意的。

這從山姆的經銷商職能身上，我們能有非常明顯的感受。

而且，通過買手能力構建起來的長期合作關系，二者是互相依賴、且相對平等的。

其次，說說經銷商組貨的能力。

一些零售系統(tǒng)，特別是地方性KA以及BC超，本身不具備貨盤統(tǒng)籌能力，可能是供應商管理復雜度造成的，也可能是解決不了穩(wěn)定貨源的問題，原因各式各樣。

當下，要縮減價差來和友商來競爭，這種貨盤統(tǒng)籌能力顯得尤為重要。

縮減價差，貨盤統(tǒng)籌的容錯率就會下降很多，選錯品賣不動，對零售商來說就是虧損。

因此貨盤統(tǒng)籌能力直接關系到門店產出。

但本質還是“人貨場”匹配度問題。

一個品類的一盤貨，需要從價格段高中低、產品特性等多維度來組合搭建，從而更好地滿足消費者不同需求。

消費者買單了，才能提升零售坪效。

坪效的提升對零售商來說是安身立命之本，坪效高低決定了零售商在競爭中誰能戰(zhàn)到最后。

如果經銷商能通過組貨的能力，幫助到零售客戶，這個價值無疑是巨大的。

舉個例子，一般的BC超，整個家清日化類目SKU過百，服務周邊的消費人群需求一定是多維度的。如果通過客調分析、調整貨盤結構等系列動作，來最大化滿足周邊居民的需求，以此拉動整個家清日化的銷量。顯然對經銷商和BC超來說，是雙贏的局面。

而這種能力，傳統(tǒng)的BC來說是不具備的。但行業(yè)里，已經進化出了具備這種優(yōu)秀能力的經銷商。

經銷商只要站在零售客戶的角度思考問題，解決客戶的問題，就一定能在競爭中體現(xiàn)出自身獨一無二的價值。

無論是買手也好，組貨也罷，中國的快消品市場，終究離不開具備產業(yè)價值的經銷商。

經銷商的新生意經，依舊大有可為！

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