編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 邱處機(jī)（ID：qiuchuji_1993），作者：邱鑫浩，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

徹底翻身了！

最近海底撈發(fā)布的2023年財(cái)報(bào)顯示，公司經(jīng)營(yíng)收入超414億元，凈利潤(rùn)達(dá)45億元，創(chuàng)下了成立三十年以來(lái)的最好成績(jī)。

要知道兩年前，海底撈還深陷數(shù)十億的虧損泥潭，創(chuàng)始人張勇不得不在明面上引咎辭職，把CEO的職位交棒給大徒弟楊利娟。

經(jīng)過(guò)兩年大刀闊斧的改革，海底撈終于浴火重生。

張勇也可以借此舒一口氣了。

扭虧為盈

2021年11月5日，張勇做出了一個(gè)艱難決定。他準(zhǔn)備讓海底撈在2021年12月31日之前，逐步關(guān)停300家左右的門店。

這是海底撈成立以來(lái)的第一次急剎車。

此前20多年，張勇把海底撈從四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一家小火鍋店，干成了一個(gè)擁有1500多家門店的火鍋餐飲集團(tuán)，市值一度突破4500億港元。

但由于對(duì)疫情形勢(shì)的誤判，張勇的逆勢(shì)擴(kuò)張還是讓自己吃到了苦頭。

海底撈財(cái)報(bào)顯示，公司2021年?duì)I收達(dá)411億元，但錄得虧損41.63億元。隨后不久，張勇便辭去CEO的職位，由大徒弟楊利娟接任。

海底撈公開(kāi)反思過(guò)，因快速擴(kuò)張?jiān)斐晒窘?jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期的幾個(gè)表現(xiàn)：部分新開(kāi)門店選址不合理、內(nèi)部組織架構(gòu)變革讓各級(jí)管理人員“無(wú)法理解且疲于奔命”、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、過(guò)度相信“連住利益”的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。

因此在宣布大批關(guān)店的同時(shí)，海底撈公布了一項(xiàng)名為“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃“的改革措施，這項(xiàng)計(jì)劃的全權(quán)負(fù)責(zé)人就是海底撈新任CEO楊利娟。

別人眼中天塌下來(lái)似的危機(jī)，在楊利娟看來(lái)不過(guò)是個(gè)很難的、需要解決的問(wèn)題而已?！懊鎸?duì)每天出現(xiàn)的新問(wèn)題甚至挑戰(zhàn)，我第一反應(yīng)都是如何解決。如果挑戰(zhàn)成功，我會(huì)感到無(wú)比的興奮?！睏罾旰髞?lái)坦言。

為了減少門店虧損、提高運(yùn)營(yíng)效率，海底撈開(kāi)始著手重建和強(qiáng)化部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系。

按照所處位置，海底撈門店被分為五個(gè)大區(qū)，大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價(jià)等工作，小區(qū)經(jīng)理直接對(duì)各自區(qū)域內(nèi)門店進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡視、考核和輔導(dǎo)。

到了2022年，海底撈再次推出COO巡店制度，以加強(qiáng)門店監(jiān)督和市場(chǎng)觀察。考察角度主要包括翻臺(tái)率、員工流失率、拉新復(fù)購(gòu)率、毛利率、計(jì)件工資等指標(biāo)，并且每個(gè)月做制度檢查。

“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”被嚴(yán)格執(zhí)行后，海底撈單店的員工配置較巔峰時(shí)期大幅簡(jiǎn)化，大約只有60-80人，降幅達(dá)到四成。在2022下半年，海底撈還引入靈活用工模式，門店人手配置和翻臺(tái)率直接掛鉤，薪酬結(jié)構(gòu)也調(diào)整為“低底薪＋高分紅”的模式。

解決完已有門店的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，海底撈在2022年下半年還啟動(dòng)了“硬骨頭計(jì)劃”，重點(diǎn)對(duì)一些曾經(jīng)關(guān)停的餐廳進(jìn)行重啟。

一套降本增效的動(dòng)作下來(lái)，海底撈在2022年便成功扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了13.74億元的凈利潤(rùn)。

楊利娟再次用事實(shí)，證明自己是個(gè)能打勝仗、更能打硬仗的大將。

“楊姐一方面”和藹可親“，不管晚上還是凌晨，只要有問(wèn)題，她都盡量到門店現(xiàn)場(chǎng)幫大家解決；另一方面，她又相當(dāng)嚴(yán)厲，在下屬匯報(bào)工作時(shí)，要求大家有一說(shuō)一，不要”假大空“?！焙５讚茊T工表示。

尋找個(gè)性化

疫情的放開(kāi)，讓餐飲行業(yè)迎來(lái)全面復(fù)蘇，但整個(gè)消費(fèi)形勢(shì)又發(fā)生了一些微妙的變化。

從消費(fèi)力來(lái)看，消費(fèi)者對(duì)餐飲價(jià)格的敏感度提升，這促使餐飲品牌們必須不斷通過(guò)更有特色的菜品、更豐富多樣的體驗(yàn)以及更有性價(jià)比的產(chǎn)品爭(zhēng)奪顧客。

海底撈所在的火鍋江湖，實(shí)際上是個(gè)相當(dāng)分散的行業(yè)。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的報(bào)告，中國(guó)火鍋市場(chǎng)行業(yè)集中度CR5僅為5.5%，而巨頭如海底撈，也只占到了2.2%的市場(chǎng)份額。

為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，這兩年一些火鍋品牌開(kāi)始使出十八般武藝。它們有的把奶茶鋪搬到火鍋店門口，有的把店員逼到熟練勁歌熱舞，還有的則層出不窮地開(kāi)發(fā)爆品。

五花八門的創(chuàng)新，會(huì)讓很多老顧客覺(jué)得，海底撈是不是缺少了一些什么。

在門店的一次“遇見(jiàn)”，讓張勇逐漸意識(shí)到問(wèn)題所在。

當(dāng)時(shí)有一位顧客想吃鮮鴨腸，但劃了好幾下海底撈點(diǎn)菜的平板電腦，都沒(méi)有看到這道菜。店經(jīng)理看到后跑過(guò)來(lái)解釋，在海底撈面向全國(guó)的供應(yīng)鏈體系中，確實(shí)沒(méi)有鮮鴨腸這項(xiàng)。

顧客難免有些失望，鮮鴨腸是大部分川渝火鍋店里最稀松平常的一道菜，可他在海底撈竟然吃不到。

這種抱怨，在2023年4月海底撈舉辦的“抱團(tuán)大會(huì)”上得到放大。

不少高級(jí)會(huì)員在會(huì)上吐槽：“一些有地域特色的菜，能不能在海底撈吃到？”“海底撈菜品的上新，能不能再快一點(diǎn)？”

事實(shí)上，一種蔬菜或者肉類要進(jìn)入海底撈的菜單，需要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)考量，包括品控，供應(yīng)全國(guó)時(shí)需要的保鮮、物流條件，它的采購(gòu)量是否能夠達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，以及大部分市場(chǎng)的接受程度等等。

用三個(gè)字概括，就是標(biāo)準(zhǔn)化。

過(guò)去20多年，張勇正是憑借從麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)到的這種標(biāo)準(zhǔn)化，把海底撈開(kāi)到了全中國(guó)。但今天這種標(biāo)準(zhǔn)化也帶來(lái)了很多矛盾。

現(xiàn)在每年大概有2-3億人次進(jìn)入海底撈消費(fèi)，在這個(gè)量級(jí)上，客戶的多元化需求變得異常突出。標(biāo)準(zhǔn)化固然能降低一些成本，但卻無(wú)法滿足客戶的多元化需求。

經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的反思，張勇最終決定打破標(biāo)準(zhǔn)化的模式——重視標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化。

比如下放權(quán)力給店長(zhǎng)和大區(qū)，讓他們可以根據(jù)本地化需求調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。像鮮鴨腸，考慮到種種因素，就只在川渝門店區(qū)域上新。

做與現(xiàn)有門店差異化的“主題店”，也是海底撈的一種個(gè)性化嘗試。

但考慮到試錯(cuò)的成本，海底撈相關(guān)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)還是決定先以“工坊”的形式，在現(xiàn)有門店內(nèi)設(shè)立獨(dú)立區(qū)域。

這種模式充分考慮消費(fèi)者口味和本地特色，例如在深圳開(kāi)鮮切特色的牛肉工坊，青島開(kāi)海鮮工坊，天津開(kāi)羊肉工坊做試點(diǎn)。

“這個(gè)工坊讓我們覺(jué)得，個(gè)性化不僅能滿足顧客的口腹之欲，還有他們的情感需求。”海底撈執(zhí)行董事周兆呈提到。

不過(guò)在工坊項(xiàng)目的試點(diǎn)中，結(jié)果有好有壞。

牛肉工坊的磨合較為成功，目前在深圳還有另外2家等待開(kāi)業(yè)。但青島的海鮮工坊在2023年9月開(kāi)業(yè)時(shí)，受到日本核污水排放事件的影響，反響不及預(yù)期。天津的羊肉工坊在食材供應(yīng)上也還需要繼續(xù)打磨，是否能繼續(xù)復(fù)制，有待市場(chǎng)驗(yàn)證。

在頂層設(shè)計(jì)上對(duì)個(gè)性化的重視，讓海底撈在2023年夏天推出了10款夜宵新品，推動(dòng)了海底撈夏季夜宵時(shí)段用餐人次比2019年同時(shí)段增長(zhǎng)了143%。

另外據(jù)海底撈執(zhí)行董事、產(chǎn)品委員會(huì)委員宋青表述，海底撈2023年一共推出了300多款新品，SKU得到進(jìn)一步拓展和豐富。以兩款分別名為“夏日抹茶生椰”和“莓莓抹茶牛乳”的新品為例，海底撈稱，這兩款抹茶系列產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了全年上千萬(wàn)份的“可觀銷售成績(jī)”。

如此看來(lái)，張勇的個(gè)性化戰(zhàn)略，取得了不錯(cuò)的成果。

激活人才創(chuàng)新

海底撈的個(gè)性化突圍，也離不開(kāi)員工的個(gè)性化創(chuàng)新。

“我一直在琢磨餐飲行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力”，張勇曾經(jīng)提到。

那到底什么才是最重要的呢？張勇的答案是人才。

為了激勵(lì)大家創(chuàng)新，海底撈成立了聯(lián)合評(píng)審會(huì)，對(duì)員工提報(bào)的方案進(jìn)行評(píng)比，分為特級(jí)、A級(jí)、B級(jí)和C級(jí)創(chuàng)新，然后給大家發(fā)放獎(jiǎng)金。

最高峰時(shí)，評(píng)審會(huì)一個(gè)月能收到5000多條創(chuàng)新提報(bào)。而去年全國(guó)各地演唱會(huì)散場(chǎng)后“撈人”的海底撈大巴車，正是來(lái)自一線員工的“發(fā)明”。

這個(gè)點(diǎn)子由北京一個(gè)門店員工提出，有潛在的交通風(fēng)險(xiǎn)和組織難度。在店經(jīng)理的堅(jiān)持下，大區(qū)負(fù)責(zé)人最終同意了這個(gè)方案。

沒(méi)想到，方案一炮而紅，帶動(dòng)了海底撈的夜間消費(fèi)。

讓海底撈全國(guó)門店狠狠刮起“科目三”魔性舞蹈風(fēng)潮的，則是一名來(lái)自山東青州太華城店的龐姓新員工。

有一天在給顧客唱完生日歌后，大家想再活躍一下氣氛。在師父的鼓勵(lì)下，他即興跳了一段，上傳網(wǎng)絡(luò)后意外走紅。

很快，更多門店員工開(kāi)始自發(fā)學(xué)習(xí)這個(gè)舞蹈。在社交媒體輿論中產(chǎn)生爭(zhēng)議后，高管們并未直接叫停，而是在細(xì)節(jié)操作中糾偏，沒(méi)有直接打壓?jiǎn)T工的熱情。

此外，去年還有海底撈門店去夜市上擺攤，做起了洗頭服務(wù)，還有的給顧客制作“冰封玫瑰”，都是門店自發(fā)的創(chuàng)新。洗頭服務(wù)在社交媒體走紅后當(dāng)天的曝光量超過(guò)1億，屬于特級(jí)創(chuàng)新，店長(zhǎng)獲得了獎(jiǎng)金。去年4月第一個(gè)做“冰封玫瑰”的員工，在8月也獲得了二級(jí)勛章。

“如何從線上吸引核心消費(fèi)人群，再進(jìn)一步提升線下的客流量和翻臺(tái)率，是我們一直重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。從這個(gè)角度講，一線創(chuàng)新就是組織內(nèi)在創(chuàng)新的最具體表現(xiàn)?！睏罾杲邮堋吨袊?guó)企業(yè)家雜志》采訪時(shí)提到。

她還感慨說(shuō)：“就像找回了過(guò)去的自己——那時(shí)，網(wǎng)絡(luò)傳播平臺(tái)如果像現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)，當(dāng)年我們的很多創(chuàng)新，恐怕也要天天上熱搜?！?/p>

在一系列的個(gè)性化創(chuàng)新和流量推動(dòng)下，海底撈2023年迎來(lái)了大爆發(fā)。它的整體翻臺(tái)率不但從2022年的3次/天，提高到了3.8次/天，營(yíng)收和利潤(rùn)也超過(guò)了2019年，創(chuàng)下歷史新高。

不過(guò)雖然輕舟已過(guò)萬(wàn)重山，但楊利娟仍然沒(méi)有放松。

“無(wú)論是我，還是團(tuán)隊(duì)，都遠(yuǎn)沒(méi)到可以松一口氣的時(shí)候，因?yàn)檫€有更多挑戰(zhàn)和困難需要面對(duì)，這或許就是企業(yè)的宿命?！?/p>

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