文/周錫冰
要想使激勵(lì)有效，就必須搞清楚激勵(lì)的內(nèi)在根源。管理者如果搞不清楚被激勵(lì)員工的需求，也就無(wú)法使其得到有效的滿足，使得可能陷入“囚徒困境”。例如，在獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)中年操作工人時(shí)，由于該工人養(yǎng)家糊口和改善生活的需求較大，管理者必須偏重利益驅(qū)動(dòng)；在激勵(lì)一個(gè)剛大學(xué)畢業(yè)的年輕員工時(shí)，由于該員工有理想、有抱負(fù)，管理者必須多提及尊重、發(fā)展前景、個(gè)人成長(zhǎng)。
所謂“囚徒困境”（Prisoner's Dilemma）是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，反映個(gè)人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇。或者說(shuō)在一個(gè)群體中，個(gè)人做出理性選擇卻往往導(dǎo)致集體的非理性。雖然困境本身只屬模型性質(zhì)，但現(xiàn)實(shí)中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境保護(hù)等方面，也會(huì)頻繁出現(xiàn)類似情況（維基百科）。
據(jù)了解，“囚徒困境”是1950年美國(guó)蘭德公司的梅里爾·弗勒德（Merrill Flood）和梅爾文·德雷希爾（Melvin Dresher）擬定出相關(guān)困境的理論，后來(lái)由顧問(wèn)艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，并命名為“囚徒困境”。兩個(gè)共謀犯罪的人被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通情況。如果兩個(gè)人都不揭發(fā)對(duì)方，則由于證據(jù)不確定，每個(gè)人都坐牢一年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因?yàn)榱⒐Χ⒓传@釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確鑿，二者都判刑八年。由于囚徒無(wú)法信任對(duì)方，因此傾向于互相揭發(fā)，而不是同守沉默。最終導(dǎo)致納什均衡僅落在非合作點(diǎn)上的博弈模型（維基百科）。
鑒于此，管理者在激勵(lì)員工時(shí)，盡可能地向員工傾斜，以此來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的。華為創(chuàng)始人任正非曾在內(nèi)部講話中談道：“公司堅(jiān)持以物質(zhì)文明確保精神文明淵遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策，奉行決不讓“雷鋒們”吃虧的制度。使一代新風(fēng)在企業(yè)中處處飄蕩?！?/p>
在任正非看來(lái)，雷鋒也是要富裕的。任正非解釋說(shuō)道：“我們將試點(diǎn)‘少將連長(zhǎng)’，按員工面對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專家團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過(guò)去級(jí)別最低，他們恰恰是我們面對(duì)CEO團(tuán)隊(duì)、面對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)極端困難突破的著力點(diǎn)……。過(guò)去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著力。我們是要讓具有少將能力的人去作連長(zhǎng)。支持少將連長(zhǎng)存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。我們要從有效益，能養(yǎng)高級(jí)別專家、干部的代表處開(kāi)始改革，‘優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜’。只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢，才能提高優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍的級(jí)別配置，否則哪來(lái)的錢呢？”
01要票子給票子，要房子給房子為什么事與愿違
在昆山的一次《留人更要留人心：?jiǎn)T工激勵(lì)的破解之道》公開(kāi)課中，A集團(tuán)公司老板很納悶地詢問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題：“周老師，您說(shuō)要票子我給票子，要房子我給房子，要車子我給車子，就差要老婆沒(méi)有把老婆給他了。憑良心說(shuō)我真的待他們不薄，可為什么他們就是不領(lǐng)我的情呢？”
該老板罵的員工就是畢業(yè)于北京某大學(xué)的高才生，在企業(yè)里摸爬滾打了多少年，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)的王正坤。
在一次偶然的機(jī)會(huì)中，我見(jiàn)到王正坤。當(dāng)我問(wèn)他為什么要離開(kāi)A集團(tuán)公司時(shí)，王正坤滿腹委屈。
談及自己的離去，王正坤郁悶地深嘆道：“老實(shí)說(shuō)，老板待我真的很不錯(cuò)，但是我離開(kāi)絕對(duì)不是因?yàn)檫@些，在那里我總是覺(jué)得很空虛、很壓抑……”
當(dāng)我將A集團(tuán)公司老板的話轉(zhuǎn)達(dá)給他之后，王正坤坦率地說(shuō)出了自己的心里話：“我總不能為他打工一輩子！他只是一個(gè)窮得只剩錢的暴發(fā)戶罷了。現(xiàn)在金錢對(duì)于我來(lái)說(shuō)沒(méi)有絕對(duì)的誘惑力，我只想干出一番業(yè)績(jī)，證實(shí)我的才能，而在那里我總是不能全力施展自我的才能，況且道不同不相為謀，所以我的離開(kāi)是因?yàn)樵谀抢镉X(jué)得是對(duì)我的價(jià)值最大否定?！?/p>
當(dāng)我再次給A集團(tuán)公司做內(nèi)訓(xùn)時(shí)，我把王正坤的話委婉地告訴A集團(tuán)公司老板后，該老板微微地嘆息說(shuō)：“我辛苦地打拼其實(shí)是在為員工打拼，為什么他們還不領(lǐng)情呢？”
在日常的激勵(lì)管理中，很多老板常常忽略一個(gè)問(wèn)題，那就是老板總是想當(dāng)然地給員工一些激勵(lì)。殊不知，這樣的做法不但達(dá)不到激勵(lì)效果，甚至還可能引起員工的不滿。在老板們陣營(yíng)，他們覺(jué)得十分委屈，辛辛苦苦，收獲的卻是員工離去的背影；而離職員工對(duì)老東家也少有感激，不滿、惆悵乃至憤恨充斥著他們的內(nèi)心（中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2015）。
在上述案例中，A集團(tuán)公司老板在激勵(lì)員工時(shí)，甚至不惜重金，可謂是愛(ài)惜人才，但是其方法不得當(dāng)，結(jié)果卻不理想。其答案就是老板給的并非就是員工想要的。這就是很多老板覺(jué)得困惑的原因——“我的企業(yè)不錯(cuò)呀，給他的薪水也不低，福利還可以，為什么就是激勵(lì)不了他呢？”
02維克托?弗魯姆的期望理論
當(dāng)一些管理者發(fā)現(xiàn)不少離職員工加盟一個(gè)甚至各方面條件都比自己還要遜色的新企業(yè)時(shí)，更是搞不清這些員工的行為動(dòng)機(jī)。
究其原因，是管理者缺乏對(duì)員工的有效了解，以至于做出錯(cuò)誤的激勵(lì)決策。要想作出正確的激勵(lì)決策，管理者就必須搞清楚自己給予的是否真的是員工想要的，即需要搞清楚被激勵(lì)員工的期望。
所謂員工期望，是指員工通過(guò)對(duì)自身掌握的信息和從外部獲得的信息進(jìn)行綜合分析、評(píng)估的基礎(chǔ)上，在內(nèi)心中所形成的對(duì)企業(yè)提供給自己的包括工作、薪酬、福利等的一種基本要求，并據(jù)此對(duì)企業(yè)的行為形成的一種期望（中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2015）?；诖耍泵乐睦韺W(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）深入研究后總結(jié)出期望理論。
所謂期望理論，又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，是管理心理學(xué)與行為科學(xué)的一種理論。該理論的最早提出者是維克托·弗魯姆。1964年，維克托·弗魯姆在《工作與激勵(lì)》一書中把期望理論作為激勵(lì)理論的一部分，其基本內(nèi)容主要是維克托·弗魯姆的期望公式和期望模式。
在維克托·弗魯姆看來(lái)，激勵(lì)取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)（即“效價(jià)”）和其對(duì)應(yīng)的期望值的乘積。
公式表示為：激動(dòng)力量=期望值×效價(jià)。
在該公式中，激動(dòng)力量具體是指調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)其內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；期望值是根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷達(dá)到目標(biāo)的把握程度；效價(jià)則是所能達(dá)到的目標(biāo)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值（沈汝丑，2016）。
當(dāng)管理者了解員工的期望之后，就必須有針對(duì)性地進(jìn)行員工期望管理。所謂員工期望管理，是指管理者對(duì)員工的期望進(jìn)行有效管理，對(duì)員工期望不合理的部分予以引導(dǎo)說(shuō)明和溝通，最大程度地滿足合理的員工期望，同時(shí)引導(dǎo)員工建立正確有效的期望，最終提升員工的滿意度，見(jiàn)圖1。
圖1 維克托·弗魯姆的動(dòng)機(jī)作用模式
從圖1可以看出，員工的積極性被調(diào)動(dòng)的大小取決于期望值與效價(jià)的乘積。即員工對(duì)目標(biāo)的把握越大，達(dá)到目標(biāo)的幾率就越高，激發(fā)起的動(dòng)力也就越強(qiáng)烈，其積極性也就越大。在激勵(lì)管理過(guò)程中，管理者采用期望理論來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性無(wú)疑是有積極意義的。見(jiàn)圖2。
圖2 維克托?弗魯姆期望理論
03結(jié)語(yǔ)
當(dāng)然，要想達(dá)到這樣的激勵(lì)效果，必須搞清楚期望理論的核心，即：（1）工作能提供給他們真正需要的東西。（2）他們欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的。（3）只要努力工作就能提高他們的績(jī)效。因此，當(dāng)管理者知道員工的期望之后，才能最大化地發(fā)揮員工的積極性。
04參考資料
周錫冰. 留人更要留人心：?jiǎn)T工激勵(lì)的破解之[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2022：49-53.
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》編輯部.你是否管理員工的期望[N].中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2015-02-19.
沈汝丑.把握學(xué)生心理期望 實(shí)現(xiàn)地理有效教學(xué)——以湘教版七年級(jí)下冊(cè)“西亞”教學(xué)為例[J].中學(xué)地理教學(xué)參考，2016（04）：22-23.
