前不久有個話題，說春節(jié)游子返鄉(xiāng)來了又走，對于家中的老人來說就像是做了一場熱鬧的夢。這兩年對于消費企業(yè)來說又何嘗不是呢。

隨著各種東西的退潮，大家都開始逐漸適應理性回歸后的新常態(tài)。那些被爭論過無數(shù)回，但始終沒有答案的問題依然在不斷地敲打大家：怎么更懂用戶、如何理性看待投放、線上品牌如何做好線下渠道、要不要自建工廠……

不難發(fā)現(xiàn)，其實無論環(huán)境冷熱，對于這些現(xiàn)實問題的解決和選擇才是決定格局成敗最根本的底色。

在市場高漲時的被不斷總結的所謂方法論往往經(jīng)不起推敲，但在今天看來還依然成功的品牌，到底具備哪些能力，應該會更接近真相。

「戴可思」創(chuàng)始人張曉軍

最近，在浪潮新消費《「回望2022，走向2023」·疫情后的消費新世界》系列直播訪談中，母嬰洗護品牌「戴可思」創(chuàng)始人張曉軍毫無保留地復盤了過去幾年在用戶、產品、渠道、供應鏈等方面的深度探索，以及今天在面臨各種選擇時自己的一些底層思考。

“我們很多時候可能是做了從用戶認知來看正確的，但從商業(yè)邏輯上來講并不一定成立的判斷和決策?！?/p>

盡管前期創(chuàng)業(yè)遇到了比較大的挫折，很多行業(yè)前輩也并不認可他的理念，包括身邊的很多朋友都在不斷地換賽道做新的嘗試，但張曉軍始終覺得相比于當下能做多大，他更在意一件事能做多久。

回過頭看，戴可思確實吃到了紅利，但并不依賴紅利，相比于很多人期待的增長方法，更多還是扎扎實實去解決一個個現(xiàn)實問題。這大概也是戴可思能在母嬰洗護行業(yè)拿到最多融資，并在去年在整個行業(yè)相對蕭條的情況下年銷破10億最重要的原因。

受訪 | 張曉軍

編輯 | 謝林祁

浪潮新消費：這幾年宏觀環(huán)境不好，但是戴可思一直保持很不錯的增長，這種生長的背后你覺得有多少是跟行業(yè)或者品類本身的特性相關？有多少是取決于戴可思自己的某些東西？

張曉軍：首先，絕大部分還是因為整個行業(yè)帶給了我們的比較大的機會。

淘寶直播、抖音、快手、小紅書這些線上渠道的變化，更新了品牌和消費者之間的溝通方式，把我們的產品和品牌更好地帶給了用戶。

從公司層面來說，我覺得產品創(chuàng)新是一個很重要的因素。

我決定回國創(chuàng)業(yè)的時候，我們想做的就是把消費者在媽媽群里提到的需求，或是別的品牌在詳情頁里寫的表述真正變成現(xiàn)實。那時候監(jiān)管不嚴，很多都能說，但其實那些表述并不客觀甚至是不真實的描述。

我創(chuàng)業(yè)的初衷就是——既然這些東西是真實的消費者需求，那能不能把這樣的產品真正開發(fā)出來？

在渠道紅利來臨，也就是2019年、2020年的時候，我們的產品在細分品類中還是和競品有非常明顯的差異的。

比如過去大家都在賣傳統(tǒng)爽身粉的時候，我們在賣液體爽身粉；大家在賣植物、避蚊胺、驅蚊酯驅蚊液的時候，我們率先用派卡瑞丁這個新成分做驅蚊液。

但整個行業(yè)的模仿非常快速，競爭也很激烈。至于現(xiàn)在我們的產品和其他品牌相比有什么區(qū)別，我覺得真正做產品的人能感受到，真正的消費者也能感受到。

所以我們大多數(shù)用戶都是認可戴可思的。無論是從產品配方、成分表，還是使用功效上，都能吸引他們持續(xù)復購。

很多人可能覺得我們是投放做得好，但我最近看一些報告，發(fā)現(xiàn)我們的投放效率并沒有比其他品牌高很多，甚至在某些渠道上效率還低一些。但復購和用戶口碑其實要好很多，這就是我們持續(xù)發(fā)展的重要動力。

我們的初衷是解決問題，很多人在意的可能是行業(yè)的空間和機會，初衷不同做出來的結果也不同。

浪潮新消費：戴可思這幫化工出身的人是怎么在用戶洞察方面建立優(yōu)勢的呢？你們憑什么可以更懂母嬰群體？

張曉軍：我們在這方面的調研非常多。

一方面，我們會把所有國內的優(yōu)秀品牌，甚至非常小眾、細分的品類全部拿出來看，做大量的品牌、產品、趨勢方面的研究。

我們這部分工作量其實遠遠超過很多品牌，因為它們市場分析、競品分析可能更多來自于市場部或是第三方的報告。

另一方面，我們會做大量的用戶調研。我們每個月都會做500-1000例用戶訪談，這可以幫助我們持續(xù)迭代產品以及發(fā)現(xiàn)新的品類機會。

并且，戴可思過去也抓住了幾個渠道的流量紅利，我們和這些渠道頭部的KOL、選品團隊、合伙人同樣進行了非常多的交流。

大部分KOL本身其實也是寶媽，不僅僅做內容，同時也是用戶，所以給到了我們更加深刻的產品理解和不同的視角。

浪潮新消費：所以很多時候并不一定有什么訣竅，更多還是看一件事情做到什么程度。

張曉軍：對，這是一方面，第二個還得看做完了之后你的判斷是不是對。

我在2014年創(chuàng)業(yè)前，和化妝品行業(yè)的一些前輩進行了交流，他們都非常不認可我們做產品的理念。

因為過去很多產品的配方，一公斤料體的成本可能只有20-30塊錢，但我們做到100塊、120塊甚至更高。如果單純基于對市場的分析，大家都會覺得這樣做是不行的。

但我們還是做了比較多大膽的決策，包括20年推出的派卡瑞丁驅蚊噴霧，每毫升的定價到目前為止應該都在全球范圍內數(shù)一數(shù)二的。

以至于進入一些渠道的時候，很多人都會質疑，因為當時很多美國、澳洲的競品，毫升數(shù)更大，但整體價格還更低。

我們很多時候可能是做了從用戶認知來看正確的，但從商業(yè)邏輯上來講并不一定成立的判斷和決策，這是和其他品牌有一定差異的點。

浪潮新消費：回到剛剛提到用戶調研的問題，評論區(qū)有同學希望您可以具體講一講戴可思做用戶調研的一些維度和方法。

因為用戶調研可能大家都在做，但具體怎么做每個人看到的結果好像還不太一樣?

張曉軍：首先我先講一下為什么要做用戶調研。

因為絕大多數(shù)做得比較好的或是正在轉型的品牌其實都在加大互聯(lián)網(wǎng)的投放。那怎么去確定投放效率？

可能其中的一個邏輯是看即時投放的ROI，我們還有一個辦法，就是在做用戶訪談的時候看他對我們哪些投放的印象比較深，在這個基礎上我們再去提高投放的效率。

第二，我們會有好幾種方式去做用戶調研。

比如找專業(yè)的第三方一起做用戶訪談，我們自己的產品經(jīng)理也會從不同的維度提出調研的需求。但我覺得想要從用戶調研中得到你對產品的理解和創(chuàng)新還是較難的。

之前我覺得是國內做得最好的一個化妝品品牌的老板，當時我們特別猶豫說要不要找agency去做用戶訪談，他就非常直接地說不用，當然我們后面還是做了。但他后面補了一句，說你們可以多去看看用戶評價尤其是差評。

所以我覺得很多時候做用戶訪談要真正靠聊出來，而不是設計一個問卷。

我和產品經(jīng)理都會在我們私域的群里做解答，包括我自己還會去做大量客服的質檢，除了看用戶評價以外，還會關注客服和消費者的談話，看消費者到底在意的點是什么。我覺得如果只從投放效率和產品調研來講，這件事還是非常值得做的。

但創(chuàng)新更多還是產品上面的直覺，如果真的想好好做產品，只有核心負責人深度參與才會有對“怎么做用戶調研”有感覺，我覺得沒有一個固定的方法。

浪潮新消費：面對行業(yè)前輩質疑的時候，是什么讓你堅定自己的判斷的呢？

張曉軍：其實當時也沒有特別確信，但要想成功，無非兩條路——要么借鑒過去成功的經(jīng)驗，要么做差異化。

但在過去很長時間內，中國母嬰洗護賽道并沒有跑出來特別好的國貨品牌。2017年，我們參加了一個行業(yè)媒體的孵化比賽，在和兩個當時規(guī)模非常大的母嬰洗護品牌的CEO交流時，他們也說這條賽道非常困難。

過去的經(jīng)驗肯定不能用了，那怎么去做差異化呢？我覺得從消費者的角度去做判斷可能是最準確的。

而且當時我們體量很小，所以一直在測，即便失敗了也不會有特別大的成本。

反而目前面臨的一個很大的困境是：現(xiàn)在讓我再去投一大筆費用，去做一個特別大的創(chuàng)新或者特別差異化的產品時，我們更加謹慎了。

當然這是一件必然的事情，并不代表說我們內部不去做創(chuàng)新和一些大膽的嘗試了。無論是從組織還是創(chuàng)新層面，我們都對失敗有比較大的容忍，只是說不會再像以前那樣孤注一擲了。

創(chuàng)業(yè)做品牌其實還是要去做很多不確定的事情，只是要學會控制風險。我們做了很多別人不敢做的事，但都會先想好這件事情對公司的影響有多大。如果影響最負面的情況我們都能接受，那就不叫踩坑。

浪潮新消費：他們當時沒有跑出來的原因是過于在意商業(yè)效率，而不敢做某一些創(chuàng)新嗎？

張曉軍：除了商業(yè)效率，還有消費者的因素?，F(xiàn)在的消費者相比過去其實也發(fā)生了很大的變化。

過去消費者會更認品牌，尤其是母嬰用品上會更多關注進口產品，覺得國貨品牌不能賣那么貴。但現(xiàn)在90、95后的消費者，對國貨的接受度更高、對中國產品制造能力也更認可。

浪潮新消費：今天很多人談類似的趨勢和機會可能都是大同小異的，但你能有機會成為這個品類的先行者，你覺得和自己哪些特質和訴求是密切相關的？

張曉軍：首先，我從小到大認準了一個方向或是事情都會堅持去做，韌性是我也是我們整個團隊很大的一個特點。

2014年國家鼓勵萬眾創(chuàng)業(yè)，從第一個項目到2017年戴可思創(chuàng)立，我認識了很多的創(chuàng)業(yè)者朋友，他們可能在不斷地更換賽道進行創(chuàng)業(yè)方面的嘗試，但是我一直在一個細分賽道里提升自己。

戴可思2017年成立后也經(jīng)歷了很長時間不被認可的階段，前期發(fā)展都不是特別順，但我們堅持下來了。

我覺得不管是不是風口、有沒有紅利，如果在一個細分賽道上能持續(xù)觀察和尋找，一定會等到機會的——這是我們團隊比較強的品質。

其次，因為我們本身是比較理工科的團隊，所以在思考問題的時候會更加全面。

我們內部從來不會去提新消費，而是從比較大的品牌維度看當下的消費，包括去看現(xiàn)在依然成功的品牌在做哪些事情，具備哪些能力。在過去的三到五年時間內，我們一直在補充這些能力。

可能大家看到的是戴可思在抖音有流量紅利的時候做了抖音，或者在天貓做得非常好，但其實我們線下的布局也做得很好，已經(jīng)進入到了便利店、化妝品店這樣的渠道。而且我們在產品方面有持續(xù)的創(chuàng)新、研發(fā)能力，也自建了工廠。

所以我們是圍繞著“怎么去做品牌”這件事做工作的，而不是說哪里有紅利或是什么容易就做什么。

浪潮新消費：很多人都覺得自己可以有很多選擇，所以會不斷地切換賽道，但為什么對你來說母嬰洗護賽道是非做不可的呢？雖然一直不是特別順利，但還能堅持下來，這里面是不是有一些正反饋或者讓你興奮的地方？

張曉軍：首先，做品牌本身就是能夠讓我非常興奮的一件事，包括現(xiàn)在戴可思能在母嬰洗護行業(yè)前列的地位，這是非常有成就感的。

其次，我將自己學的專業(yè)變成了創(chuàng)業(yè)的項目。我上大學的時候就非常關注嬰童洗護，包括整個輕化工行業(yè)，學校的導師也和我們分享了很多關于這個行業(yè)的思考。

能夠在這個行業(yè)中立足，并形成一個比較強的品牌，對我而言是特別有情懷、非常想要堅持做的一件事。

最后，我們認為從母嬰的市場去切入做品牌，可能未來成長的空間會更大。

戴可思現(xiàn)在做的是嬰幼兒的洗護，但其實看到的不僅僅是這一個賽道。

像寶潔、歐萊雅在個護、美妝、母嬰很多細分的賽道里都非常強，本質在于產品和研發(fā)端——這部分的能力其實是可以復用的。

所以我們希望通過最關注產品品質和品牌的細分領域，把品牌打出來，然后持續(xù)在日化領域做出貢獻。

浪潮新消費：從你的視角來看，洗護新品牌是否還有進入機會？

張曉軍：洗護新品牌其實有很多機會。

2022年很多公司受疫情的影響非常大，但是嬰童洗護的市場還是非常卷的，包括一些原先做全品類的品牌現(xiàn)在聚焦到嬰童洗護，也有做美妝或是其他行業(yè)的品牌切入到嬰童洗護。

其實只要有好的、創(chuàng)新的、能夠被消費者認可的產品，是可以很快把量做到一定規(guī)模的。

但是當做到了1億、2億或是5億的時候，能不能持續(xù)產生復購，或者說當別的品牌來模仿時怎樣能夠有比較強的競爭力去保證產品會被持續(xù)復購，這是需要思考的。

目前我們行業(yè)的集中度還非常低，至少從這幾年來看，嬰童洗護——尤其是兒童方向上——應該有非常大的增長空間。

浪潮新消費：我們很喜歡把戴可思在2019年的轉折歸結于抖音的紅利，但它對于所有人似乎是個平等的機會，戴可思是怎么主動抓住一些東西的？

張曉軍：我們肯定是主動抓住了。

當時我自己都還沒有抖音，也不了解這個生態(tài)。有一天我們天貓店的數(shù)據(jù)突然變得非常好，后來發(fā)現(xiàn)是一個抖音博主發(fā)了一條我們液體爽身粉的視頻。

我當時正在拉薩，了解到情況立馬返回公司。當時整個公司不到10個人，從運營到文案全部開始當商務。大概一周左右的時間我們見了200-300個KOC，粉絲量基本在一到十幾萬。

到了10月底，我們合作寄樣的表格大概有六七百張，而且我們會做得非常細，包括寄了多少樣品、單號、推文鏈接等。

那段時間我基本上就是到處飛去見不同的博主，同時和大量的KOC都是一個月保持很多次的合作。

等到2020年4月1號，我們在抖音和企鵝媽媽一起做了一場比較大的直播，那也是我們歷史以來效率最高的一場。

2020年5月，為了招到更擅長做電商和投放以及品牌的優(yōu)秀團隊，我把公司從無錫搬來杭州，那時候杭州還不能堂食，我們已經(jīng)來找辦公室開始招人了。

當時抖音的流量還是往天貓去導的，我們大概花了一年多的時間把天貓做到了一定規(guī)模。

到了2021年抖音開始扶持店播時，我們又完全投入店播中去。

再往后，我們發(fā)現(xiàn)大量的母嬰博主其實已經(jīng)沒有心思去做短視頻內容了，大家都開始做直播，再往后紅利就減少了。

所以從剛開始找到機會到機會消失，我們基本上就沒有浪費掉一天、一點資源。只要供應鏈能力跟得上，我們就持續(xù)地放大。

浪潮新消費：為什么在其它渠道表現(xiàn)平平的產品放到抖音上就可以火，除了便于展示以外，還有沒有其它更為內核的東西存在？

張曉軍：我覺得首要的倒還真的是產品。

最早期我們得到的大量用戶反饋都是“沒有打開產品的欲望”，包括投資人和博主都覺得不會買。因為包裝特別簡單，挺low的，味道也不好聞。

真正給到我們機會的是抖音上很多人在幫忙發(fā)聲，去講戴可思產品真的好。

比如很多不太了解我們產品的人起初會抨擊我們產品的味道不好聞，但這其實是因為我們的產品沒有去添加香精，我們做嬰童線產品的重要理念之一就是“最大限度避免不必要添加”。諸如此類的發(fā)聲讓更多人開始接納和嘗試我們的產品。

反觀過去其他人的營銷是怎么做的？

我們看到很多品牌都在玩文字游戲，甚至說得到美國兒科協(xié)會或是加拿大疾控中心這些國外機構的背書，但真正去看英文，會發(fā)現(xiàn)和詳情頁里寫的中文翻譯完全無關。

所以，我們對產品是非常敬畏的，我們甚至不怕被誤解，即使在我們體量還很小、也沒什么能力去對抗其他聲音的時候，我們依然沒有去做任何投機取巧或者違心迎合的事。

今天杭州中院公眾號的推文只是其中一個案例（2023年2月15日，法院判“小紅花評測”對戴可思的評價構成虛假信息或者誤導性信息）——戴可思過去兩三年發(fā)展得很快，有很多職業(yè)打假人去打假我們的產品。

包括2021年3·15的時候，影響和壓力還是非常大的。但我們一直沒有出來回應過什么，而是扎扎實實把產品做好。

浪潮新消費：那放到當下來看呢，你們今天如何看待投放這件事？

張曉軍：本質上來講，投放效率要結合自身產品的復購率或是用戶的LTV來看。

假設單個用戶的獲客成本很高，但是用戶生命周期很長，而且能短期內回本，那就很好。

但如果獲客成本很高，同時產品又不是高頻復購的或者屬于競爭非常激烈的品類，賬就算不明白。

所以要看產品是不是能持續(xù)帶來回報的品類，只要品類投放效率夠高或者產品持續(xù)的復購可以覆蓋放大的投入就行。

任何一個品牌都要去考慮這件事——前期在資金允許的情況下去做投放，可以不太在意效率，如果未來細分的賽道或品類能越來越大，那本質就是一種投資，能夠加快品牌發(fā)展。

但是如果持續(xù)的發(fā)展需要靠持續(xù)的投入，持續(xù)的投入?yún)s很難盈利，那就很困難了。

從2019年到2020年上半年，我們在抖音投放上基本就是“每個月賺多少錢，我第二個月全部投進去”。所以當時我身邊所有認識的、不認識的寶媽，都說在抖音上每天都能刷到戴可思。

現(xiàn)在考慮到品牌的發(fā)展，我們每個月會拉平所有渠道的收入和盈利情況，去做后續(xù)的放大安排。

當然，公司一定要保證一個安全邊際，不能說投完這一波下一波公司就關門了。

我們還是不太能夠忍受虧損，所以一直是在自己的能力范疇之內去做。

但也沒說一定要賺多少錢，甚至可以接受不賺錢但是把公司做大，這是我們一直以來的心態(tài)。

拉新之余，我也有在觀察留存問題。

拉新會稀釋老客的復購率數(shù)據(jù)，但即使在我們投入的月環(huán)比持續(xù)放大、持續(xù)拉新的情況下，我們復購率依然能保持穩(wěn)定，這是一個比較好的現(xiàn)象。

浪潮新消費：嬰兒洗護的產業(yè)鏈還是相對比較成熟的，這個領域自建工廠的人其實并不多，你們是出于什么樣的長期考慮在做這件事情呢？

張曉軍：戴可思除了濕巾、消毒類的一些產品，90%的產品都是自己研發(fā)的，所以配方都在自己手上。

整個原料端其實復用得非常多，所以在不建工廠的情況下我們供應鏈能力也是比較強的。

自建工廠也是我們對于效率和長期競爭的一個理解。

一方面出于長遠的產能考慮。

如果完全依賴OEM的形式，產能會很不穩(wěn)定。比如之前我們賣爆的時候，一個月內大概能出800-1000萬支唇膏，在前一年其實已經(jīng)備了6套模具，但實際上產能遠遠不夠。

同時，戴可思體量較大，有6-7個sku年銷量都超過500萬支。外部工廠的自動化水平難以匹配這樣的大規(guī)模生產，自己去做競爭力會高很多。

另一方面是基于整盤生意的考慮。

因為我們品牌的客單價和毛利率相對較低，銷售占比較高的部分是線上，所以整體履約費比相對較高。

建工廠有一個很大的好處就是——可以在毛利率相對較低的情況下，整體利潤率達到行業(yè)的平均水平。

還有一方面是基于經(jīng)營效率，因為做品牌本質上還是經(jīng)營一家公司。

很多國外的品牌，像寶潔大多數(shù)都是找OEM代工，但實際上原料、設備、工廠都是控制在自己手上。

包材的成本和上游的樹脂、石油價格掛鉤，我們甚至能看到寶潔這類特別成熟的公司向上調整，全球范圍內去上調某些產品的價格——這其實和成本控制有很大關系。

浪潮新消費：決策的時候有沒有一些不一樣的聲音，因為在當時看來，可能把這部分預算花到其他模塊效率會更高點？

張曉軍：我們是2021年底決定建工廠的，花了一年多的時間，今年3月底大概就能投產了。

當時有兩方面的聲音，因為我們的股東中也有產業(yè)資本本身也有很多工廠，對這件事情的認知會比較深刻。

當時的確有投資人反對建工廠以及在安徽建工廠，因為很多化妝品公司會認為上游原料是核心壁壘，并且傳統(tǒng)上大家會覺得上海、廣州產的護膚品比較好，一個不知名的產地會讓大家覺得產品不好。但是也有投資人此前本身就有痛點，所以就會更加支持我們自建工廠。

我自己覺得經(jīng)營效率不僅包含原料，還包括后端研發(fā)、渠道效率。所有的要素組合在一起才構成整個公司，因此綜合考慮后還是認為自建工廠效率較高。

我們團隊都是在做事之前先把每一方的聲音考慮進去，然后再做自己的判斷。只要想明白了，就會堅持去做。

浪潮新消費：評論區(qū)有同學提到了線下渠道的問題，戴可思做線下是大單品還是多品進店的邏輯？

張曉軍：這個我可以系統(tǒng)性地跟大家分享一下。

我們第一步是進母嬰渠道，像孩子王、愛嬰室這樣非常垂類的母嬰連鎖，都是全品類進的。

因為我們自己在孩子王就有100多個導購賣產品，我進的品類越全，能產生的連帶和人效都會更高。

第二步就是參加展會去招商，在線下進到更多的母嬰店。

但這個過程其實非常痛苦——我們以前覺得要做線下，你的品牌根基才穩(wěn)，但是我們做了兩年發(fā)現(xiàn)，線上線下一直在打架。因為線上促銷力度較大，導致線下門店毛利率很低，但線下出貨基本又都是這些大單品。

所以就我個人認知來說，線下還是要有非常強的推品能力，而不是說線下把線上的流量紅利給用了。

現(xiàn)在我們在線上獲取客戶的成本可能在5塊甚至更高，戴可思在線下大概有3萬多個終端，如果每天每家店只有10個人，那一天就有30萬的訪客；如果這些終端中大概有10%，也就是3000家店有推廣能力，那么實際上效益是非常高的。

所以這是我們今年會去調整的一個重要方向。可能今年線下團隊會增加很多人，然后會給他們做大量的培訓活動。

其實這些我們在去年就有意識，而且已經(jīng)做得比大多數(shù)品牌要好了，但這件事的落地非常難。

從整體出貨結構上來看，線上是TOP5的單品占了大頭，線下是TOP10-20的單品占了大頭。線下的連帶肯定比線上做得好很多，但還是以大單品為主。

浪潮新消費：你對線下推品這件事的預期是什么樣的呢？現(xiàn)在很多人都意識到必須要去占領線下縱深，你認為應該抱著什么樣的態(tài)度去做這件事？

張曉軍：本質上，線下就分為直營和代理商渠道兩部分。

直營的推品能力肯定是非常強的，因為導購都是自己的員工，只需要下KPI就好。

在代理商渠道，我的大單品是給他帶來利潤的，所以還是具有一定的談判能力，可以和他談必須幫我推哪些，那就是一個博弈的過程。

所以對于一些線上起來的品牌，在線下需要有更強的學習和迭代能力，這是一件非常累也非常難有回報的事。

還有一點不一定對，我和大家一起分享下。很多人覺得線上的品牌線下沒做好是因為團隊沒有線下基因，但反過來看，就算是團隊沒有線下基因，只要品牌做得非常好，線下鋪貨就會有動銷，有動銷就會有人愿意去做，其實不可能做不好。

比如在母嬰渠道里，哪怕線下沒有直營，但是我鋪貨了，有了自然的動銷，而且動銷的效率和品效比別人好，那一定會有很多人搶著做你的品牌，不用擔心做不好或者團隊不行。

而且受到疫情和整體大趨勢的影響，線上占有率逐步提升，線下生意本來就不好做，所以線下的人才嚴重過剩，只要你在線下真的有品牌力，其實非常容易招到特別好的人一起來做的。

所以無論是線上還是線下起家的品牌，本質上都應該是先把品牌做好，之后線上線下都會好做。

另外，有一個誤區(qū)是——線下的價格就要比線上貴。如果抱著這樣的想法，那其實很難做好。

雖然線上線下會打架，但線上線下的價格一定要是一樣的。

很多品牌在線上的價格是可以賺錢的，但是線下因為涉及很多層的渠道關系，可能就虧錢了，就不敢做也不愿意做了。

一定要想明白這件事，很多時候可能就是你去做線下業(yè)務的邏輯不成立。

我們一開始就想得非常明白，也有取舍，比如說可能這個階段線下就是不賺錢，甚至虧錢去做，就持續(xù)地真正去做這件事。

浪潮新消費：這兩年環(huán)境的變化確實帶來了很多的不確定性，很多人節(jié)奏也比較亂，回過頭來看戴可思的話，你覺得自己在哪些方面處理得比較好？面對競爭怎么持續(xù)地去勝出？

張曉軍：我們回到品牌本身的要素來講，品牌無非就提供兩種價值：

一塊是功能價值，能夠滿足用戶功能性的需求；另一塊層次更高，能給人帶來感官愉悅或者情感價值，因為別人更信賴你所以可以有溢價。

如果可以在功能價值做好的基礎上進一步提升用戶感受，可能就會有很強的護城河。

但如果剛說的這兩點一個都達不到，那就很難。

消費者當下買你的東西可能只是因為好看、潮流，能賺錢但不可持續(xù)，因為大家喜好變化非常快。

但是一些長期主義的價值感的要素，比如我的品牌社交屬性非常強、甚至有收藏價值，大家的認知是非常高的。

放到戴可思身上，我覺得還是產品，同時比別人更有耐心。其實這兩年我們錯過了很多機會，相比于很多新品牌，我們每年新出的sku數(shù)很少，還是非常堅持對產品的高要求的。

其次，品牌還是要長期主義。要去想明白為什么去做這件事，這件事到底能做多久，而不是當下能做得多大。同時也要想明白競爭這個不確定因素，去思考面對競爭能夠持續(xù)勝出的點。

從我自己的實踐來看就兩點，一點就是持續(xù)地能夠有差異化的產品，第二就是要持續(xù)提高運營效率。

浪潮新消費：所以不能為了抓所謂的紅利，不能為了做而做，如果沒有一個好的創(chuàng)意或者差異化的產品出來，我寧愿SKU的數(shù)量是少的，寧愿出新的速度是慢的。

那反過來戴可思有沒有犯過什么大的錯誤，有沒有經(jīng)歷過什么至暗時刻？

張曉軍：我開始做戴可思的時候，已經(jīng)做好了最壞的打算——就是最后失敗了。因為在做戴可思之前，我已經(jīng)做了三四年時間，中間也經(jīng)歷了很多磨難，創(chuàng)業(yè)的大部分坑我都經(jīng)歷過。

2014年我剛開始創(chuàng)業(yè)，那會我們有4個合伙人，當時并沒有想清楚公司應該怎么決策，只是非常理想主義地覺得我們一起投了這么多錢就能把事情做成。

后面失敗了，但是我想繼續(xù)做下去，這就涉及到了怎么重新分配股權、怎么界定每個人的貢獻，導致第一個項目連解散都非常痛苦。

到了做戴可思的時候，前期基本都是我自己投錢、借錢投入、決策，但在引進第一個投資人的時候，差點就把公司搞垮了。

這筆錢進來不到3個月的時間，他們就想把錢拿回去，但是70%的錢已經(jīng)投到了產品訂貨以及營銷里去，后來我的銀行賬戶都被凍結了。

2019年，在抖音起飛的前1-2個月，可能是我的至暗時刻，那時候我們天貓店都被關了，因為支付寶被凍結，沒法滿足顧客的退款需求。

所以我已經(jīng)把之前很多踩過的坑，包括股權、公司治理、團隊管理、股東引進都想得非常明白了，再加上我對每個環(huán)節(jié)都想得比較多，在那之后其實也有被騙過，但我現(xiàn)在的心態(tài)就是非常開放地去接受。

更多的是做完每件事，無論決策好還是不好，損失有多大，都要去復盤。我不能接受的點是團隊做了事情之后沒有反饋。

甚至我的管理方式是，我知道這件事是錯的，但是團隊提出，我也不會說這件事不能做，而是去做就好了，做完了之后復盤告訴我為什么做得不好。我覺得還是持續(xù)地復盤、反思和提升進步。