前不久有個(gè)話題，說(shuō)春節(jié)游子返鄉(xiāng)來(lái)了又走，對(duì)于家中的老人來(lái)說(shuō)就像是做了一場(chǎng)熱鬧的夢(mèng)。這兩年對(duì)于消費(fèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)又何嘗不是呢。

隨著各種東西的退潮，大家都開(kāi)始逐漸適應(yīng)理性回歸后的新常態(tài)。那些被爭(zhēng)論過(guò)無(wú)數(shù)回，但始終沒(méi)有答案的問(wèn)題依然在不斷地敲打大家：怎么更懂用戶、如何理性看待投放、線上品牌如何做好線下渠道、要不要自建工廠……

不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)無(wú)論環(huán)境冷熱，對(duì)于這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的解決和選擇才是決定格局成敗最根本的底色。

在市場(chǎng)高漲時(shí)的被不斷總結(jié)的所謂方法論往往經(jīng)不起推敲，但在今天看來(lái)還依然成功的品牌，到底具備哪些能力，應(yīng)該會(huì)更接近真相。

「戴可思」創(chuàng)始人張曉軍

最近，在浪潮新消費(fèi)《「回望2022，走向2023」·疫情后的消費(fèi)新世界》系列直播訪談中，母嬰洗護(hù)品牌「戴可思」創(chuàng)始人張曉軍毫無(wú)保留地復(fù)盤(pán)了過(guò)去幾年在用戶、產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈等方面的深度探索，以及今天在面臨各種選擇時(shí)自己的一些底層思考。

“我們很多時(shí)候可能是做了從用戶認(rèn)知來(lái)看正確的，但從商業(yè)邏輯上來(lái)講并不一定成立的判斷和決策?！?/p>

盡管前期創(chuàng)業(yè)遇到了比較大的挫折，很多行業(yè)前輩也并不認(rèn)可他的理念，包括身邊的很多朋友都在不斷地?fù)Q賽道做新的嘗試，但張曉軍始終覺(jué)得相比于當(dāng)下能做多大，他更在意一件事能做多久。

回過(guò)頭看，戴可思確實(shí)吃到了紅利，但并不依賴(lài)紅利，相比于很多人期待的增長(zhǎng)方法，更多還是扎扎實(shí)實(shí)去解決一個(gè)個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這大概也是戴可思能在母嬰洗護(hù)行業(yè)拿到最多融資，并在去年在整個(gè)行業(yè)相對(duì)蕭條的情況下年銷(xiāo)破10億最重要的原因。

受訪 | 張曉軍

編輯 | 謝林祁

浪潮新消費(fèi)：這幾年宏觀環(huán)境不好，但是戴可思一直保持很不錯(cuò)的增長(zhǎng)，這種生長(zhǎng)的背后你覺(jué)得有多少是跟行業(yè)或者品類(lèi)本身的特性相關(guān)？有多少是取決于戴可思自己的某些東西？

張曉軍：首先，絕大部分還是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)帶給了我們的比較大的機(jī)會(huì)。

淘寶直播、抖音、快手、小紅書(shū)這些線上渠道的變化，更新了品牌和消費(fèi)者之間的溝通方式，把我們的產(chǎn)品和品牌更好地帶給了用戶。

從公司層面來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)很重要的因素。

我決定回國(guó)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們想做的就是把消費(fèi)者在媽媽群里提到的需求，或是別的品牌在詳情頁(yè)里寫(xiě)的表述真正變成現(xiàn)實(shí)。那時(shí)候監(jiān)管不嚴(yán)，很多都能說(shuō)，但其實(shí)那些表述并不客觀甚至是不真實(shí)的描述。

我創(chuàng)業(yè)的初衷就是——既然這些東西是真實(shí)的消費(fèi)者需求，那能不能把這樣的產(chǎn)品真正開(kāi)發(fā)出來(lái)？

在渠道紅利來(lái)臨，也就是2019年、2020年的時(shí)候，我們的產(chǎn)品在細(xì)分品類(lèi)中還是和競(jìng)品有非常明顯的差異的。

比如過(guò)去大家都在賣(mài)傳統(tǒng)爽身粉的時(shí)候，我們?cè)谫u(mài)液體爽身粉；大家在賣(mài)植物、避蚊胺、驅(qū)蚊酯驅(qū)蚊液的時(shí)候，我們率先用派卡瑞丁這個(gè)新成分做驅(qū)蚊液。

但整個(gè)行業(yè)的模仿非?？焖?，競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。至于現(xiàn)在我們的產(chǎn)品和其他品牌相比有什么區(qū)別，我覺(jué)得真正做產(chǎn)品的人能感受到，真正的消費(fèi)者也能感受到。

所以我們大多數(shù)用戶都是認(rèn)可戴可思的。無(wú)論是從產(chǎn)品配方、成分表，還是使用功效上，都能吸引他們持續(xù)復(fù)購(gòu)。

很多人可能覺(jué)得我們是投放做得好，但我最近看一些報(bào)告，發(fā)現(xiàn)我們的投放效率并沒(méi)有比其他品牌高很多，甚至在某些渠道上效率還低一些。但復(fù)購(gòu)和用戶口碑其實(shí)要好很多，這就是我們持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/strong>

我們的初衷是解決問(wèn)題，很多人在意的可能是行業(yè)的空間和機(jī)會(huì)，初衷不同做出來(lái)的結(jié)果也不同。

浪潮新消費(fèi)：戴可思這幫化工出身的人是怎么在用戶洞察方面建立優(yōu)勢(shì)的呢？你們憑什么可以更懂母嬰群體？

張曉軍：我們?cè)谶@方面的調(diào)研非常多。

一方面，我們會(huì)把所有國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀品牌，甚至非常小眾、細(xì)分的品類(lèi)全部拿出來(lái)看，做大量的品牌、產(chǎn)品、趨勢(shì)方面的研究。

我們這部分工作量其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)很多品牌，因?yàn)樗鼈兪袌?chǎng)分析、競(jìng)品分析可能更多來(lái)自于市場(chǎng)部或是第三方的報(bào)告。

另一方面，我們會(huì)做大量的用戶調(diào)研。我們每個(gè)月都會(huì)做500-1000例用戶訪談，這可以幫助我們持續(xù)迭代產(chǎn)品以及發(fā)現(xiàn)新的品類(lèi)機(jī)會(huì)。

并且，戴可思過(guò)去也抓住了幾個(gè)渠道的流量紅利，我們和這些渠道頭部的KOL、選品團(tuán)隊(duì)、合伙人同樣進(jìn)行了非常多的交流。

大部分KOL本身其實(shí)也是寶媽?zhuān)粌H僅做內(nèi)容，同時(shí)也是用戶，所以給到了我們更加深刻的產(chǎn)品理解和不同的視角。

浪潮新消費(fèi)：所以很多時(shí)候并不一定有什么訣竅，更多還是看一件事情做到什么程度。

張曉軍：對(duì)，這是一方面，第二個(gè)還得看做完了之后你的判斷是不是對(duì)。

我在2014年創(chuàng)業(yè)前，和化妝品行業(yè)的一些前輩進(jìn)行了交流，他們都非常不認(rèn)可我們做產(chǎn)品的理念。

因?yàn)檫^(guò)去很多產(chǎn)品的配方，一公斤料體的成本可能只有20-30塊錢(qián)，但我們做到100塊、120塊甚至更高。如果單純基于對(duì)市場(chǎng)的分析，大家都會(huì)覺(jué)得這樣做是不行的。

但我們還是做了比較多大膽的決策，包括20年推出的派卡瑞丁驅(qū)蚊噴霧，每毫升的定價(jià)到目前為止應(yīng)該都在全球范圍內(nèi)數(shù)一數(shù)二的。

以至于進(jìn)入一些渠道的時(shí)候，很多人都會(huì)質(zhì)疑，因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多美國(guó)、澳洲的競(jìng)品，毫升數(shù)更大，但整體價(jià)格還更低。

我們很多時(shí)候可能是做了從用戶認(rèn)知來(lái)看正確的，但從商業(yè)邏輯上來(lái)講并不一定成立的判斷和決策，這是和其他品牌有一定差異的點(diǎn)。

浪潮新消費(fèi)：回到剛剛提到用戶調(diào)研的問(wèn)題，評(píng)論區(qū)有同學(xué)希望您可以具體講一講戴可思做用戶調(diào)研的一些維度和方法。

因?yàn)橛脩粽{(diào)研可能大家都在做，但具體怎么做每個(gè)人看到的結(jié)果好像還不太一樣?

張曉軍：首先我先講一下為什么要做用戶調(diào)研。

因?yàn)榻^大多數(shù)做得比較好的或是正在轉(zhuǎn)型的品牌其實(shí)都在加大互聯(lián)網(wǎng)的投放。那怎么去確定投放效率？

可能其中的一個(gè)邏輯是看即時(shí)投放的ROI，我們還有一個(gè)辦法，就是在做用戶訪談的時(shí)候看他對(duì)我們哪些投放的印象比較深，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們?cè)偃ヌ岣咄斗诺男省?/p>

第二，我們會(huì)有好幾種方式去做用戶調(diào)研。

比如找專(zhuān)業(yè)的第三方一起做用戶訪談，我們自己的產(chǎn)品經(jīng)理也會(huì)從不同的維度提出調(diào)研的需求。但我覺(jué)得想要從用戶調(diào)研中得到你對(duì)產(chǎn)品的理解和創(chuàng)新還是較難的。

之前我覺(jué)得是國(guó)內(nèi)做得最好的一個(gè)化妝品品牌的老板，當(dāng)時(shí)我們特別猶豫說(shuō)要不要找agency去做用戶訪談，他就非常直接地說(shuō)不用，當(dāng)然我們后面還是做了。但他后面補(bǔ)了一句，說(shuō)你們可以多去看看用戶評(píng)價(jià)尤其是差評(píng)。

所以我覺(jué)得很多時(shí)候做用戶訪談要真正靠聊出來(lái)，而不是設(shè)計(jì)一個(gè)問(wèn)卷。

我和產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)在我們私域的群里做解答，包括我自己還會(huì)去做大量客服的質(zhì)檢，除了看用戶評(píng)價(jià)以外，還會(huì)關(guān)注客服和消費(fèi)者的談話，看消費(fèi)者到底在意的點(diǎn)是什么。我覺(jué)得如果只從投放效率和產(chǎn)品調(diào)研來(lái)講，這件事還是非常值得做的。

但創(chuàng)新更多還是產(chǎn)品上面的直覺(jué)，如果真的想好好做產(chǎn)品，只有核心負(fù)責(zé)人深度參與才會(huì)有對(duì)“怎么做用戶調(diào)研”有感覺(jué)，我覺(jué)得沒(méi)有一個(gè)固定的方法。

浪潮新消費(fèi)：面對(duì)行業(yè)前輩質(zhì)疑的時(shí)候，是什么讓你堅(jiān)定自己的判斷的呢？

張曉軍：其實(shí)當(dāng)時(shí)也沒(méi)有特別確信，但要想成功，無(wú)非兩條路——要么借鑒過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，要么做差異化。

但在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，中國(guó)母嬰洗護(hù)賽道并沒(méi)有跑出來(lái)特別好的國(guó)貨品牌。2017年，我們參加了一個(gè)行業(yè)媒體的孵化比賽，在和兩個(gè)當(dāng)時(shí)規(guī)模非常大的母嬰洗護(hù)品牌的CEO交流時(shí)，他們也說(shuō)這條賽道非常困難。

過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)肯定不能用了，那怎么去做差異化呢？我覺(jué)得從消費(fèi)者的角度去做判斷可能是最準(zhǔn)確的。

而且當(dāng)時(shí)我們體量很小，所以一直在測(cè)，即便失敗了也不會(huì)有特別大的成本。

反而目前面臨的一個(gè)很大的困境是：現(xiàn)在讓我再去投一大筆費(fèi)用，去做一個(gè)特別大的創(chuàng)新或者特別差異化的產(chǎn)品時(shí)，我們更加謹(jǐn)慎了。

當(dāng)然這是一件必然的事情，并不代表說(shuō)我們內(nèi)部不去做創(chuàng)新和一些大膽的嘗試了。無(wú)論是從組織還是創(chuàng)新層面，我們都對(duì)失敗有比較大的容忍，只是說(shuō)不會(huì)再像以前那樣孤注一擲了。

創(chuàng)業(yè)做品牌其實(shí)還是要去做很多不確定的事情，只是要學(xué)會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)。我們做了很多別人不敢做的事，但都會(huì)先想好這件事情對(duì)公司的影響有多大。如果影響最負(fù)面的情況我們都能接受，那就不叫踩坑。

浪潮新消費(fèi)：他們當(dāng)時(shí)沒(méi)有跑出來(lái)的原因是過(guò)于在意商業(yè)效率，而不敢做某一些創(chuàng)新嗎？

張曉軍：除了商業(yè)效率，還有消費(fèi)者的因素?，F(xiàn)在的消費(fèi)者相比過(guò)去其實(shí)也發(fā)生了很大的變化。

過(guò)去消費(fèi)者會(huì)更認(rèn)品牌，尤其是母嬰用品上會(huì)更多關(guān)注進(jìn)口產(chǎn)品，覺(jué)得國(guó)貨品牌不能賣(mài)那么貴。但現(xiàn)在90、95后的消費(fèi)者，對(duì)國(guó)貨的接受度更高、對(duì)中國(guó)產(chǎn)品制造能力也更認(rèn)可。

浪潮新消費(fèi)：今天很多人談?lì)愃频内厔?shì)和機(jī)會(huì)可能都是大同小異的，但你能有機(jī)會(huì)成為這個(gè)品類(lèi)的先行者，你覺(jué)得和自己哪些特質(zhì)和訴求是密切相關(guān)的？

張曉軍：首先，我從小到大認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)方向或是事情都會(huì)堅(jiān)持去做，韌性是我也是我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)很大的一個(gè)特點(diǎn)。

2014年國(guó)家鼓勵(lì)萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)，從第一個(gè)項(xiàng)目到2017年戴可思創(chuàng)立，我認(rèn)識(shí)了很多的創(chuàng)業(yè)者朋友，他們可能在不斷地更換賽道進(jìn)行創(chuàng)業(yè)方面的嘗試，但是我一直在一個(gè)細(xì)分賽道里提升自己。

戴可思2017年成立后也經(jīng)歷了很長(zhǎng)時(shí)間不被認(rèn)可的階段，前期發(fā)展都不是特別順，但我們堅(jiān)持下來(lái)了。

我覺(jué)得不管是不是風(fēng)口、有沒(méi)有紅利，如果在一個(gè)細(xì)分賽道上能持續(xù)觀察和尋找，一定會(huì)等到機(jī)會(huì)的——這是我們團(tuán)隊(duì)比較強(qiáng)的品質(zhì)。

其次，因?yàn)槲覀儽旧硎潜容^理工科的團(tuán)隊(duì)，所以在思考問(wèn)題的時(shí)候會(huì)更加全面。

我們內(nèi)部從來(lái)不會(huì)去提新消費(fèi)，而是從比較大的品牌維度看當(dāng)下的消費(fèi)，包括去看現(xiàn)在依然成功的品牌在做哪些事情，具備哪些能力。在過(guò)去的三到五年時(shí)間內(nèi)，我們一直在補(bǔ)充這些能力。

可能大家看到的是戴可思在抖音有流量紅利的時(shí)候做了抖音，或者在天貓做得非常好，但其實(shí)我們線下的布局也做得很好，已經(jīng)進(jìn)入到了便利店、化妝品店這樣的渠道。而且我們?cè)诋a(chǎn)品方面有持續(xù)的創(chuàng)新、研發(fā)能力，也自建了工廠。

所以我們是圍繞著“怎么去做品牌”這件事做工作的，而不是說(shuō)哪里有紅利或是什么容易就做什么。

浪潮新消費(fèi)：很多人都覺(jué)得自己可以有很多選擇，所以會(huì)不斷地切換賽道，但為什么對(duì)你來(lái)說(shuō)母嬰洗護(hù)賽道是非做不可的呢？雖然一直不是特別順利，但還能堅(jiān)持下來(lái)，這里面是不是有一些正反饋或者讓你興奮的地方？

張曉軍：首先，做品牌本身就是能夠讓我非常興奮的一件事，包括現(xiàn)在戴可思能在母嬰洗護(hù)行業(yè)前列的地位，這是非常有成就感的。

其次，我將自己學(xué)的專(zhuān)業(yè)變成了創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目。我上大學(xué)的時(shí)候就非常關(guān)注嬰童洗護(hù)，包括整個(gè)輕化工行業(yè)，學(xué)校的導(dǎo)師也和我們分享了很多關(guān)于這個(gè)行業(yè)的思考。

能夠在這個(gè)行業(yè)中立足，并形成一個(gè)比較強(qiáng)的品牌，對(duì)我而言是特別有情懷、非常想要堅(jiān)持做的一件事。

最后，我們認(rèn)為從母嬰的市場(chǎng)去切入做品牌，可能未來(lái)成長(zhǎng)的空間會(huì)更大。

戴可思現(xiàn)在做的是嬰幼兒的洗護(hù)，但其實(shí)看到的不僅僅是這一個(gè)賽道。

像寶潔、歐萊雅在個(gè)護(hù)、美妝、母嬰很多細(xì)分的賽道里都非常強(qiáng)，本質(zhì)在于產(chǎn)品和研發(fā)端——這部分的能力其實(shí)是可以復(fù)用的。

所以我們希望通過(guò)最關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)和品牌的細(xì)分領(lǐng)域，把品牌打出來(lái)，然后持續(xù)在日化領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。

浪潮新消費(fèi)：從你的視角來(lái)看，洗護(hù)新品牌是否還有進(jìn)入機(jī)會(huì)？

張曉軍：洗護(hù)新品牌其實(shí)有很多機(jī)會(huì)。

2022年很多公司受疫情的影響非常大，但是嬰童洗護(hù)的市場(chǎng)還是非常卷的，包括一些原先做全品類(lèi)的品牌現(xiàn)在聚焦到嬰童洗護(hù)，也有做美妝或是其他行業(yè)的品牌切入到嬰童洗護(hù)。

其實(shí)只要有好的、創(chuàng)新的、能夠被消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品，是可以很快把量做到一定規(guī)模的。

但是當(dāng)做到了1億、2億或是5億的時(shí)候，能不能持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，或者說(shuō)當(dāng)別的品牌來(lái)模仿時(shí)怎樣能夠有比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力去保證產(chǎn)品會(huì)被持續(xù)復(fù)購(gòu)，這是需要思考的。

目前我們行業(yè)的集中度還非常低，至少?gòu)倪@幾年來(lái)看，嬰童洗護(hù)——尤其是兒童方向上——應(yīng)該有非常大的增長(zhǎng)空間。

浪潮新消費(fèi)：我們很喜歡把戴可思在2019年的轉(zhuǎn)折歸結(jié)于抖音的紅利，但它對(duì)于所有人似乎是個(gè)平等的機(jī)會(huì)，戴可思是怎么主動(dòng)抓住一些東西的？

張曉軍：我們肯定是主動(dòng)抓住了。

當(dāng)時(shí)我自己都還沒(méi)有抖音，也不了解這個(gè)生態(tài)。有一天我們天貓店的數(shù)據(jù)突然變得非常好，后來(lái)發(fā)現(xiàn)是一個(gè)抖音博主發(fā)了一條我們液體爽身粉的視頻。

我當(dāng)時(shí)正在拉薩，了解到情況立馬返回公司。當(dāng)時(shí)整個(gè)公司不到10個(gè)人，從運(yùn)營(yíng)到文案全部開(kāi)始當(dāng)商務(wù)。大概一周左右的時(shí)間我們見(jiàn)了200-300個(gè)KOC，粉絲量基本在一到十幾萬(wàn)。

到了10月底，我們合作寄樣的表格大概有六七百?gòu)?，而且我們?huì)做得非常細(xì)，包括寄了多少樣品、單號(hào)、推文鏈接等。

那段時(shí)間我基本上就是到處飛去見(jiàn)不同的博主，同時(shí)和大量的KOC都是一個(gè)月保持很多次的合作。

等到2020年4月1號(hào)，我們?cè)诙兑艉推簌Z媽媽一起做了一場(chǎng)比較大的直播，那也是我們歷史以來(lái)效率最高的一場(chǎng)。

2020年5月，為了招到更擅長(zhǎng)做電商和投放以及品牌的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，我把公司從無(wú)錫搬來(lái)杭州，那時(shí)候杭州還不能堂食，我們已經(jīng)來(lái)找辦公室開(kāi)始招人了。

當(dāng)時(shí)抖音的流量還是往天貓去導(dǎo)的，我們大概花了一年多的時(shí)間把天貓做到了一定規(guī)模。

到了2021年抖音開(kāi)始扶持店播時(shí)，我們又完全投入店播中去。

再往后，我們發(fā)現(xiàn)大量的母嬰博主其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有心思去做短視頻內(nèi)容了，大家都開(kāi)始做直播，再往后紅利就減少了。

所以從剛開(kāi)始找到機(jī)會(huì)到機(jī)會(huì)消失，我們基本上就沒(méi)有浪費(fèi)掉一天、一點(diǎn)資源。只要供應(yīng)鏈能力跟得上，我們就持續(xù)地放大。

浪潮新消費(fèi)：為什么在其它渠道表現(xiàn)平平的產(chǎn)品放到抖音上就可以火，除了便于展示以外，還有沒(méi)有其它更為內(nèi)核的東西存在？

張曉軍：我覺(jué)得首要的倒還真的是產(chǎn)品。

最早期我們得到的大量用戶反饋都是“沒(méi)有打開(kāi)產(chǎn)品的欲望”，包括投資人和博主都覺(jué)得不會(huì)買(mǎi)。因?yàn)榘b特別簡(jiǎn)單，挺low的，味道也不好聞。

真正給到我們機(jī)會(huì)的是抖音上很多人在幫忙發(fā)聲，去講戴可思產(chǎn)品真的好。

比如很多不太了解我們產(chǎn)品的人起初會(huì)抨擊我們產(chǎn)品的味道不好聞，但這其實(shí)是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品沒(méi)有去添加香精，我們做嬰童線產(chǎn)品的重要理念之一就是“最大限度避免不必要添加”。諸如此類(lèi)的發(fā)聲讓更多人開(kāi)始接納和嘗試我們的產(chǎn)品。

反觀過(guò)去其他人的營(yíng)銷(xiāo)是怎么做的？

我們看到很多品牌都在玩文字游戲，甚至說(shuō)得到美國(guó)兒科協(xié)會(huì)或是加拿大疾控中心這些國(guó)外機(jī)構(gòu)的背書(shū)，但真正去看英文，會(huì)發(fā)現(xiàn)和詳情頁(yè)里寫(xiě)的中文翻譯完全無(wú)關(guān)。

所以，我們對(duì)產(chǎn)品是非常敬畏的，我們甚至不怕被誤解，即使在我們體量還很小、也沒(méi)什么能力去對(duì)抗其他聲音的時(shí)候，我們依然沒(méi)有去做任何投機(jī)取巧或者違心迎合的事。

今天杭州中院公眾號(hào)的推文只是其中一個(gè)案例（2023年2月15日，法院判“小紅花評(píng)測(cè)”對(duì)戴可思的評(píng)價(jià)構(gòu)成虛假信息或者誤導(dǎo)性信息）——戴可思過(guò)去兩三年發(fā)展得很快，有很多職業(yè)打假人去打假我們的產(chǎn)品。

包括2021年3·15的時(shí)候，影響和壓力還是非常大的。但我們一直沒(méi)有出來(lái)回應(yīng)過(guò)什么，而是扎扎實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好。

浪潮新消費(fèi)：那放到當(dāng)下來(lái)看呢，你們今天如何看待投放這件事？

張曉軍：本質(zhì)上來(lái)講，投放效率要結(jié)合自身產(chǎn)品的復(fù)購(gòu)率或是用戶的LTV來(lái)看。

假設(shè)單個(gè)用戶的獲客成本很高，但是用戶生命周期很長(zhǎng)，而且能短期內(nèi)回本，那就很好。

但如果獲客成本很高，同時(shí)產(chǎn)品又不是高頻復(fù)購(gòu)的或者屬于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的品類(lèi)，賬就算不明白。

所以要看產(chǎn)品是不是能持續(xù)帶來(lái)回報(bào)的品類(lèi)，只要品類(lèi)投放效率夠高或者產(chǎn)品持續(xù)的復(fù)購(gòu)可以覆蓋放大的投入就行。

任何一個(gè)品牌都要去考慮這件事——前期在資金允許的情況下去做投放，可以不太在意效率，如果未來(lái)細(xì)分的賽道或品類(lèi)能越來(lái)越大，那本質(zhì)就是一種投資，能夠加快品牌發(fā)展。

但是如果持續(xù)的發(fā)展需要靠持續(xù)的投入，持續(xù)的投入?yún)s很難盈利，那就很困難了。

從2019年到2020年上半年，我們?cè)诙兑敉斗派匣揪褪恰懊總€(gè)月賺多少錢(qián)，我第二個(gè)月全部投進(jìn)去”。所以當(dāng)時(shí)我身邊所有認(rèn)識(shí)的、不認(rèn)識(shí)的寶媽?zhuān)颊f(shuō)在抖音上每天都能刷到戴可思。

現(xiàn)在考慮到品牌的發(fā)展，我們每個(gè)月會(huì)拉平所有渠道的收入和盈利情況，去做后續(xù)的放大安排。

當(dāng)然，公司一定要保證一個(gè)安全邊際，不能說(shuō)投完這一波下一波公司就關(guān)門(mén)了。

我們還是不太能夠忍受虧損，所以一直是在自己的能力范疇之內(nèi)去做。

但也沒(méi)說(shuō)一定要賺多少錢(qián)，甚至可以接受不賺錢(qián)但是把公司做大，這是我們一直以來(lái)的心態(tài)。

拉新之余，我也有在觀察留存問(wèn)題。

拉新會(huì)稀釋老客的復(fù)購(gòu)率數(shù)據(jù)，但即使在我們投入的月環(huán)比持續(xù)放大、持續(xù)拉新的情況下，我們復(fù)購(gòu)率依然能保持穩(wěn)定，這是一個(gè)比較好的現(xiàn)象。

浪潮新消費(fèi)：嬰兒洗護(hù)的產(chǎn)業(yè)鏈還是相對(duì)比較成熟的，這個(gè)領(lǐng)域自建工廠的人其實(shí)并不多，你們是出于什么樣的長(zhǎng)期考慮在做這件事情呢？

張曉軍：戴可思除了濕巾、消毒類(lèi)的一些產(chǎn)品，90%的產(chǎn)品都是自己研發(fā)的，所以配方都在自己手上。

整個(gè)原料端其實(shí)復(fù)用得非常多，所以在不建工廠的情況下我們供應(yīng)鏈能力也是比較強(qiáng)的。

自建工廠也是我們對(duì)于效率和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)理解。

一方面出于長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)能考慮。

如果完全依賴(lài)OEM的形式，產(chǎn)能會(huì)很不穩(wěn)定。比如之前我們賣(mài)爆的時(shí)候，一個(gè)月內(nèi)大概能出800-1000萬(wàn)支唇膏，在前一年其實(shí)已經(jīng)備了6套模具，但實(shí)際上產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

同時(shí)，戴可思體量較大，有6-7個(gè)sku年銷(xiāo)量都超過(guò)500萬(wàn)支。外部工廠的自動(dòng)化水平難以匹配這樣的大規(guī)模生產(chǎn)，自己去做競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)高很多。

另一方面是基于整盤(pán)生意的考慮。

因?yàn)槲覀兤放频目蛦蝺r(jià)和毛利率相對(duì)較低，銷(xiāo)售占比較高的部分是線上，所以整體履約費(fèi)比相對(duì)較高。

建工廠有一個(gè)很大的好處就是——可以在毛利率相對(duì)較低的情況下，整體利潤(rùn)率達(dá)到行業(yè)的平均水平。

還有一方面是基于經(jīng)營(yíng)效率，因?yàn)樽銎放票举|(zhì)上還是經(jīng)營(yíng)一家公司。

很多國(guó)外的品牌，像寶潔大多數(shù)都是找OEM代工，但實(shí)際上原料、設(shè)備、工廠都是控制在自己手上。

包材的成本和上游的樹(shù)脂、石油價(jià)格掛鉤，我們甚至能看到寶潔這類(lèi)特別成熟的公司向上調(diào)整，全球范圍內(nèi)去上調(diào)某些產(chǎn)品的價(jià)格——這其實(shí)和成本控制有很大關(guān)系。

浪潮新消費(fèi)：決策的時(shí)候有沒(méi)有一些不一樣的聲音，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)看來(lái)，可能把這部分預(yù)算花到其他模塊效率會(huì)更高點(diǎn)？

張曉軍：我們是2021年底決定建工廠的，花了一年多的時(shí)間，今年3月底大概就能投產(chǎn)了。

當(dāng)時(shí)有兩方面的聲音，因?yàn)槲覀兊墓蓶|中也有產(chǎn)業(yè)資本本身也有很多工廠，對(duì)這件事情的認(rèn)知會(huì)比較深刻。

當(dāng)時(shí)的確有投資人反對(duì)建工廠以及在安徽建工廠，因?yàn)楹芏嗷瘖y品公司會(huì)認(rèn)為上游原料是核心壁壘，并且傳統(tǒng)上大家會(huì)覺(jué)得上海、廣州產(chǎn)的護(hù)膚品比較好，一個(gè)不知名的產(chǎn)地會(huì)讓大家覺(jué)得產(chǎn)品不好。但是也有投資人此前本身就有痛點(diǎn)，所以就會(huì)更加支持我們自建工廠。

我自己覺(jué)得經(jīng)營(yíng)效率不僅包含原料，還包括后端研發(fā)、渠道效率。所有的要素組合在一起才構(gòu)成整個(gè)公司，因此綜合考慮后還是認(rèn)為自建工廠效率較高。

我們團(tuán)隊(duì)都是在做事之前先把每一方的聲音考慮進(jìn)去，然后再做自己的判斷。只要想明白了，就會(huì)堅(jiān)持去做。

浪潮新消費(fèi)：評(píng)論區(qū)有同學(xué)提到了線下渠道的問(wèn)題，戴可思做線下是大單品還是多品進(jìn)店的邏輯？

張曉軍：這個(gè)我可以系統(tǒng)性地跟大家分享一下。

我們第一步是進(jìn)母嬰渠道，像孩子王、愛(ài)嬰室這樣非常垂類(lèi)的母嬰連鎖，都是全品類(lèi)進(jìn)的。

因?yàn)槲覀冏约涸诤⒆油蹙陀?00多個(gè)導(dǎo)購(gòu)賣(mài)產(chǎn)品，我進(jìn)的品類(lèi)越全，能產(chǎn)生的連帶和人效都會(huì)更高。

第二步就是參加展會(huì)去招商，在線下進(jìn)到更多的母嬰店。

但這個(gè)過(guò)程其實(shí)非常痛苦——我們以前覺(jué)得要做線下，你的品牌根基才穩(wěn)，但是我們做了兩年發(fā)現(xiàn)，線上線下一直在打架。因?yàn)榫€上促銷(xiāo)力度較大，導(dǎo)致線下門(mén)店毛利率很低，但線下出貨基本又都是這些大單品。

所以就我個(gè)人認(rèn)知來(lái)說(shuō)，線下還是要有非常強(qiáng)的推品能力，而不是說(shuō)線下把線上的流量紅利給用了。

現(xiàn)在我們?cè)诰€上獲取客戶的成本可能在5塊甚至更高，戴可思在線下大概有3萬(wàn)多個(gè)終端，如果每天每家店只有10個(gè)人，那一天就有30萬(wàn)的訪客；如果這些終端中大概有10%，也就是3000家店有推廣能力，那么實(shí)際上效益是非常高的。

所以這是我們今年會(huì)去調(diào)整的一個(gè)重要方向。可能今年線下團(tuán)隊(duì)會(huì)增加很多人，然后會(huì)給他們做大量的培訓(xùn)活動(dòng)。

其實(shí)這些我們?cè)谌ツ昃陀幸庾R(shí)，而且已經(jīng)做得比大多數(shù)品牌要好了，但這件事的落地非常難。

從整體出貨結(jié)構(gòu)上來(lái)看，線上是TOP5的單品占了大頭，線下是TOP10-20的單品占了大頭。線下的連帶肯定比線上做得好很多，但還是以大單品為主。

浪潮新消費(fèi)：你對(duì)線下推品這件事的預(yù)期是什么樣的呢？現(xiàn)在很多人都意識(shí)到必須要去占領(lǐng)線下縱深，你認(rèn)為應(yīng)該抱著什么樣的態(tài)度去做這件事？

張曉軍：本質(zhì)上，線下就分為直營(yíng)和代理商渠道兩部分。

直營(yíng)的推品能力肯定是非常強(qiáng)的，因?yàn)閷?dǎo)購(gòu)都是自己的員工，只需要下KPI就好。

在代理商渠道，我的大單品是給他帶來(lái)利潤(rùn)的，所以還是具有一定的談判能力，可以和他談必須幫我推哪些，那就是一個(gè)博弈的過(guò)程。

所以對(duì)于一些線上起來(lái)的品牌，在線下需要有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)和迭代能力，這是一件非常累也非常難有回報(bào)的事。

還有一點(diǎn)不一定對(duì)，我和大家一起分享下。很多人覺(jué)得線上的品牌線下沒(méi)做好是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒(méi)有線下基因，但反過(guò)來(lái)看，就算是團(tuán)隊(duì)沒(méi)有線下基因，只要品牌做得非常好，線下鋪貨就會(huì)有動(dòng)銷(xiāo)，有動(dòng)銷(xiāo)就會(huì)有人愿意去做，其實(shí)不可能做不好。

比如在母嬰渠道里，哪怕線下沒(méi)有直營(yíng)，但是我鋪貨了，有了自然的動(dòng)銷(xiāo)，而且動(dòng)銷(xiāo)的效率和品效比別人好，那一定會(huì)有很多人搶著做你的品牌，不用擔(dān)心做不好或者團(tuán)隊(duì)不行。

而且受到疫情和整體大趨勢(shì)的影響，線上占有率逐步提升，線下生意本來(lái)就不好做，所以線下的人才嚴(yán)重過(guò)剩，只要你在線下真的有品牌力，其實(shí)非常容易招到特別好的人一起來(lái)做的。

所以無(wú)論是線上還是線下起家的品牌，本質(zhì)上都應(yīng)該是先把品牌做好，之后線上線下都會(huì)好做。

另外，有一個(gè)誤區(qū)是——線下的價(jià)格就要比線上貴。如果抱著這樣的想法，那其實(shí)很難做好。

雖然線上線下會(huì)打架，但線上線下的價(jià)格一定要是一樣的。

很多品牌在線上的價(jià)格是可以賺錢(qián)的，但是線下因?yàn)樯婕昂芏鄬拥那狸P(guān)系，可能就虧錢(qián)了，就不敢做也不愿意做了。

一定要想明白這件事，很多時(shí)候可能就是你去做線下業(yè)務(wù)的邏輯不成立。

我們一開(kāi)始就想得非常明白，也有取舍，比如說(shuō)可能這個(gè)階段線下就是不賺錢(qián)，甚至虧錢(qián)去做，就持續(xù)地真正去做這件事。

浪潮新消費(fèi)：這兩年環(huán)境的變化確實(shí)帶來(lái)了很多的不確定性，很多人節(jié)奏也比較亂，回過(guò)頭來(lái)看戴可思的話，你覺(jué)得自己在哪些方面處理得比較好？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)怎么持續(xù)地去勝出？

張曉軍：我們回到品牌本身的要素來(lái)講，品牌無(wú)非就提供兩種價(jià)值：

一塊是功能價(jià)值，能夠滿足用戶功能性的需求；另一塊層次更高，能給人帶來(lái)感官愉悅或者情感價(jià)值，因?yàn)閯e人更信賴(lài)你所以可以有溢價(jià)。

如果可以在功能價(jià)值做好的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升用戶感受，可能就會(huì)有很強(qiáng)的護(hù)城河。

但如果剛說(shuō)的這兩點(diǎn)一個(gè)都達(dá)不到，那就很難。

消費(fèi)者當(dāng)下買(mǎi)你的東西可能只是因?yàn)楹每?、潮流，能賺錢(qián)但不可持續(xù)，因?yàn)榇蠹蚁埠米兓浅？臁?/p>

但是一些長(zhǎng)期主義的價(jià)值感的要素，比如我的品牌社交屬性非常強(qiáng)、甚至有收藏價(jià)值，大家的認(rèn)知是非常高的。

放到戴可思身上，我覺(jué)得還是產(chǎn)品，同時(shí)比別人更有耐心。其實(shí)這兩年我們錯(cuò)過(guò)了很多機(jī)會(huì)，相比于很多新品牌，我們每年新出的sku數(shù)很少，還是非常堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品的高要求的。

其次，品牌還是要長(zhǎng)期主義。要去想明白為什么去做這件事，這件事到底能做多久，而不是當(dāng)下能做得多大。同時(shí)也要想明白競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)不確定因素，去思考面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能夠持續(xù)勝出的點(diǎn)。

從我自己的實(shí)踐來(lái)看就兩點(diǎn)，一點(diǎn)就是持續(xù)地能夠有差異化的產(chǎn)品，第二就是要持續(xù)提高運(yùn)營(yíng)效率。

浪潮新消費(fèi)：所以不能為了抓所謂的紅利，不能為了做而做，如果沒(méi)有一個(gè)好的創(chuàng)意或者差異化的產(chǎn)品出來(lái)，我寧愿SKU的數(shù)量是少的，寧愿出新的速度是慢的。

那反過(guò)來(lái)戴可思有沒(méi)有犯過(guò)什么大的錯(cuò)誤，有沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)什么至暗時(shí)刻？

張曉軍：我開(kāi)始做戴可思的時(shí)候，已經(jīng)做好了最壞的打算——就是最后失敗了。因?yàn)樵谧龃骺伤贾?，我已?jīng)做了三四年時(shí)間，中間也經(jīng)歷了很多磨難，創(chuàng)業(yè)的大部分坑我都經(jīng)歷過(guò)。

2014年我剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，那會(huì)我們有4個(gè)合伙人，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有想清楚公司應(yīng)該怎么決策，只是非常理想主義地覺(jué)得我們一起投了這么多錢(qián)就能把事情做成。

后面失敗了，但是我想繼續(xù)做下去，這就涉及到了怎么重新分配股權(quán)、怎么界定每個(gè)人的貢獻(xiàn)，導(dǎo)致第一個(gè)項(xiàng)目連解散都非常痛苦。

到了做戴可思的時(shí)候，前期基本都是我自己投錢(qián)、借錢(qián)投入、決策，但在引進(jìn)第一個(gè)投資人的時(shí)候，差點(diǎn)就把公司搞垮了。

這筆錢(qián)進(jìn)來(lái)不到3個(gè)月的時(shí)間，他們就想把錢(qián)拿回去，但是70%的錢(qián)已經(jīng)投到了產(chǎn)品訂貨以及營(yíng)銷(xiāo)里去，后來(lái)我的銀行賬戶都被凍結(jié)了。

2019年，在抖音起飛的前1-2個(gè)月，可能是我的至暗時(shí)刻，那時(shí)候我們天貓店都被關(guān)了，因?yàn)橹Ц秾毐粌鼋Y(jié)，沒(méi)法滿足顧客的退款需求。

所以我已經(jīng)把之前很多踩過(guò)的坑，包括股權(quán)、公司治理、團(tuán)隊(duì)管理、股東引進(jìn)都想得非常明白了，再加上我對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都想得比較多，在那之后其實(shí)也有被騙過(guò)，但我現(xiàn)在的心態(tài)就是非常開(kāi)放地去接受。

更多的是做完每件事，無(wú)論決策好還是不好，損失有多大，都要去復(fù)盤(pán)。我不能接受的點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)做了事情之后沒(méi)有反饋。

甚至我的管理方式是，我知道這件事是錯(cuò)的，但是團(tuán)隊(duì)提出，我也不會(huì)說(shuō)這件事不能做，而是去做就好了，做完了之后復(fù)盤(pán)告訴我為什么做得不好。我覺(jué)得還是持續(xù)地復(fù)盤(pán)、反思和提升進(jìn)步。