編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 混沌學(xué)園 （ID：hundun-university），分享嘉賓：錢(qián)滔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
到了年終，很多企業(yè)都在面對(duì)績(jī)效分配的問(wèn)題。
好的員工績(jī)效評(píng)測(cè)機(jī)制可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，吸引與沉淀下一批核心骨干團(tuán)隊(duì)，達(dá)到傳遞價(jià)值觀，沉淀文化基石的目的。不好的員工績(jī)效評(píng)測(cè)機(jī)制，不但會(huì)占用員工過(guò)多的時(shí)間、精力，造成管理成本的增加，還會(huì)增加員工間的競(jìng)爭(zhēng)性，產(chǎn)生或強(qiáng)化敵對(duì)情緒，造成內(nèi)卷，最終導(dǎo)致優(yōu)秀人員的流失。
你在做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候是不是也遇到了這些問(wèn)題？
部門(mén)之間績(jī)效不平衡，一線基層員工很無(wú)辜，怎么辦?
員工總會(huì)高看自己，組織總會(huì)低評(píng)，這種沖突怎么處理?誰(shuí)去處理?
績(jī)優(yōu)與績(jī)差的差距多大才合適？
管理者打分，往往大家分?jǐn)?shù)差不了幾分，怎么辦?
能力一般，沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ睦蠁T工業(yè)績(jī)特別好，而能力強(qiáng)的新員工業(yè)績(jī)一般般，怎么辦?
今天的這篇文章由混沌創(chuàng)新領(lǐng)教、資深組織專家錢(qián)滔來(lái)為我們講述，如何做好年終績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金發(fā)放。
員工為什么被激勵(lì)
當(dāng)你在制定績(jī)效評(píng)測(cè)機(jī)制時(shí)，先要弄清楚員工為什么會(huì)被激勵(lì)。
首先，人們有自戀被滿足的需要，每個(gè)人胸前都有一塊隱形的牌子，上面寫(xiě)著“我很重要”，也就是人人都有被看見(jiàn)與聽(tīng)見(jiàn)的需要，員工通過(guò)績(jī)效的形式來(lái)表達(dá) “我對(duì)公司有舉足輕重的重要性”，從而區(qū)別于其他的員工。
當(dāng)然“自戀被滿足的需要”必須基于員工的“個(gè)人生活能夠得到保障、工作環(huán)境足夠穩(wěn)定”的前提下。這就特別吻合第二點(diǎn)，馬斯洛的需求理論。當(dāng)人們低層次需求被滿足的時(shí)候，高層次需求的滿足才有激勵(lì)作用。
第三點(diǎn)是雙因素理論的影響。
保健因素是什么？其實(shí)相當(dāng)于是我們的三餐。你不吃三餐會(huì)死的。激勵(lì)因素就相當(dāng)于水果，你不吃沒(méi)關(guān)系，但吃了以后你的滿意度和生活品質(zhì)會(huì)上升。但如果沒(méi)有保健因素，激勵(lì)因素是無(wú)法發(fā)揮作用的。
保健因素在薪酬設(shè)計(jì)里面主要是基本工資保障，所以年底獎(jiǎng)金也好，平常的獎(jiǎng)金也好，它必須在基本工資得到保證的前提下，才會(huì)發(fā)揮作用。
關(guān)于激勵(lì)因素有兩個(gè)點(diǎn)是需要大家注意的。
第一，風(fēng)險(xiǎn)太高的計(jì)劃，它是不具備激勵(lì)作用的。當(dāng)你推出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，員工如果覺(jué)得風(fēng)險(xiǎn)太高，他就會(huì)覺(jué)得這個(gè)不是在激勵(lì)我，這是在克扣我。
特別是在跟新員工進(jìn)行入職談判的時(shí)候。比如招聘一個(gè)高層，我們希望給他挑戰(zhàn)性，底薪30萬(wàn)，如果做的好，獎(jiǎng)金可以達(dá)到100萬(wàn)。他會(huì)感覺(jué)沒(méi)有安全感，覺(jué)得這個(gè)不是激勵(lì)，而是在給我挖坑。
第二是公平性，如果員工覺(jué)得不公平，同樣的高激勵(lì)也會(huì)影響激勵(lì)作用。人很奇怪，要超預(yù)期激勵(lì)因素才起作用。員工對(duì)應(yīng)得的激勵(lì)有一個(gè)預(yù)期，即使你給他的激勵(lì)很高，但是低于他的預(yù)期就等于沒(méi)有做激勵(lì)，只有在超出他的預(yù)期，激勵(lì)才會(huì)有效果。
舉個(gè)例子，有個(gè)上市公司在做IPO的時(shí)候，不論前中后臺(tái)、工作年限、過(guò)去的貢獻(xiàn)大小以及未來(lái)的價(jià)值預(yù)期，老板給了所有的高管每個(gè)人30萬(wàn)股股權(quán)。這似乎很公平，但正是因?yàn)槠骄?，所以就特別不公平，沒(méi)有一個(gè)人是滿意的。老的高管當(dāng)然覺(jué)得不公平，我竟然和新來(lái)的人一樣多；新來(lái)的高管也覺(jué)得不公平，他覺(jué)得在其他地方我都可以拿40萬(wàn)股，到了這兒我只有30萬(wàn)股，虧大了。
激勵(lì)的三種方式
1. 通過(guò)工作設(shè)計(jì)進(jìn)行激勵(lì)，最常用的就是理查德·哈克曼的MPS方程式。
公式里的五個(gè)要素都很重要，直接關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮。這里特別要指出的是對(duì)于員工要做到及時(shí)反饋。我們一些管理者關(guān)注結(jié)果，而常常忽視過(guò)程管理，尤其不太做日常的及時(shí)反饋，下屬表現(xiàn)好或者不好，往往管理層和HR都知道了，員工本人卻完全不知。然后到了某個(gè)節(jié)點(diǎn)，管理者會(huì)突然對(duì)HR說(shuō)：“你看張三這個(gè)人非常不好，這不好那不行，我不要了。”然后張三就滿頭霧水，“你平常都說(shuō)我好，怎么會(huì)突然說(shuō)我不好呢？我到底不好在哪里？”很多勞動(dòng)糾紛因此產(chǎn)生。上級(jí)對(duì)員工沒(méi)有及時(shí)反饋，會(huì)給員工帶來(lái)非常大的認(rèn)知反差。
2. 制定員工參與計(jì)劃。員工對(duì)工作的知情權(quán)、參與權(quán)以及自主決定權(quán)，也就是員工對(duì)一項(xiàng)任務(wù)的參與程度，其本身就具有激勵(lì)作用。我們?cè)谧鰡T工參與計(jì)劃時(shí)要注意這三點(diǎn)。讓員工參與的工作：
與個(gè)人績(jī)效緊密相關(guān)
個(gè)體具有勝任力
通過(guò)流程來(lái)保障信任與賦權(quán)
針對(duì)年輕員工，增強(qiáng)參與感是非常重要的激勵(lì)手段。對(duì)于95后，參與是最大的認(rèn)可。比如讓他們列席公司的重要會(huì)議、聽(tīng)取意見(jiàn)、有渠道能夠讓他們發(fā)出聲音、受到重視，能夠創(chuàng)造一些在組織內(nèi)表現(xiàn)的機(jī)會(huì)、能夠直接和高層溝通等，都能夠很好地激勵(lì)到年輕人。
3. 利用報(bào)酬進(jìn)行激勵(lì)。報(bào)酬有三大類，一類叫金錢(qián)，一類叫認(rèn)可，一類叫安全感，這是怎么回事呢？其實(shí)，報(bào)酬并不等于薪酬，而是一個(gè)全面報(bào)酬計(jì)劃，這是真正的激勵(lì)機(jī)制。全面報(bào)酬體系它由三部分構(gòu)成。
金錢(qián)的激勵(lì)
通過(guò)認(rèn)可來(lái)激勵(lì)
給予安全感來(lái)激勵(lì)
它們的激勵(lì)作用是同等重要的，金錢(qián)是保障效益的因素，而認(rèn)可和安全感是激勵(lì)因素。
績(jī)效評(píng)估與薪酬的分配
剛剛提到的那些不同的薪酬關(guān)系是怎么樣的？從下圖，可以看到，如果這個(gè)組織是在低變動(dòng)性下，就是公司的業(yè)績(jī)就很少發(fā)生擺動(dòng)，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)是可預(yù)期的。如果是在高變動(dòng)性下，公司的業(yè)績(jī)也會(huì)出現(xiàn)大幅度的增長(zhǎng)或者大幅度的下降，不確定性較大。從個(gè)體績(jī)效來(lái)說(shuō)也是兩個(gè)維度，一個(gè)員工的指標(biāo)是非常明確的，一種是員工的指標(biāo)非常不穩(wěn)定，那么這樣子兩個(gè)維度相交，就會(huì)有4種績(jī)效策略。
績(jī)效評(píng)估與薪酬策略的關(guān)系圖：
把握這四種績(jī)效策略的同時(shí)要注意一點(diǎn)，公司整體的業(yè)績(jī)好壞與基層員工關(guān)系不大。企業(yè)如果業(yè)績(jī)快速發(fā)展，說(shuō)明你的賽道是對(duì)的，戰(zhàn)略落地舉措是比較正確的。但這些舉措的決定權(quán)在核心團(tuán)隊(duì)里，一般員工在執(zhí)行層面做到的只是效率提升。績(jī)效如果占比太大的話，基層員工會(huì)不買(mǎi)賬，考核員工的指標(biāo)，必須是與員工本身的能力強(qiáng)相關(guān)的指標(biāo)。
比如說(shuō)行政人事，像這種部門(mén)他會(huì)覺(jué)得前臺(tái)無(wú)論做的好壞，都是這么大的工作量，而且有可能業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，工作量更大。在這種情況下，員工會(huì)覺(jué)得你給我較高比例的基本工資和較低的獎(jiǎng)勵(lì)是合適的。
一個(gè)公司發(fā)展的不同階段，組織績(jī)效的可變性也不一樣，員工的績(jī)效的可評(píng)價(jià)性也不一樣，所以選擇的薪酬的戰(zhàn)略也會(huì)不一樣。
常見(jiàn)的薪資構(gòu)成與激勵(lì)作用
剛才提到了保障薪酬以及激勵(lì)薪酬，從薪酬結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，大概可以把它再細(xì)分成這幾類。
整個(gè)的薪酬結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)是從上到下，員工也是從上到下感到風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大的。越低風(fēng)險(xiǎn)的薪酬，員工保障性能就越強(qiáng)，但激勵(lì)效果就越低。
我們一直覺(jué)得績(jī)效工資一定會(huì)比基本工資更有激勵(lì)作用，能夠來(lái)刺激員工產(chǎn)生績(jī)效。但事實(shí)上，著名的管理學(xué)教授史蒂芬·P·羅賓斯指出，績(jī)效工資對(duì)于管理者更具有吸引力。站在管理者的角度，績(jī)效工資是能夠改善和提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的，而且有助于控制公司的整個(gè)人工成本。尤其是當(dāng)效益下降的時(shí)候，員工績(jī)效工資也是下降的，公司在效益下降時(shí)期的整個(gè)人工成本是可控的。
但是很多時(shí)候員工會(huì)覺(jué)得個(gè)人績(jī)效工資的激勵(lì)作用非常有限，調(diào)查表明大約29%的員工甚至意識(shí)不到只有很好的完成工作時(shí)才能得到很好的獎(jiǎng)賞，他們會(huì)把績(jī)效工資認(rèn)為理所當(dāng)然應(yīng)得的。比如說(shuō)今年我得了5000塊錢(qián)績(jī)效工資，我會(huì)覺(jué)得明年一定會(huì)比5000多，如果明年比今年低了，績(jī)效工資就沒(méi)有起到它激勵(lì)的作用。
總體而言，績(jī)效工資還是比保障工資更有激勵(lì)作用。如果你的基本工資保障做的足夠好，你的績(jī)效工資的激勵(lì)作用就會(huì)被放大。
不同個(gè)性的員工薪酬有偏好
另外，我們要考慮到不同個(gè)性的員工對(duì)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)度是有偏好的。現(xiàn)實(shí)主義者，他會(huì)相對(duì)保守，更關(guān)注工資的保障功能。低自尊者他會(huì)傾向于加入以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的組織，他不覺(jué)得自己有很強(qiáng)的個(gè)體能力，所以會(huì)想躲在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)里減小壓力。冒險(xiǎn)主義者，他們傾向于更多的績(jī)效工資，這種往往在銷(xiāo)售中間會(huì)比較明顯。個(gè)人主義者他會(huì)傾向于說(shuō)要個(gè)人績(jī)效，而不是團(tuán)隊(duì)績(jī)效的情況。
此外，每個(gè)員工的個(gè)性是不僅受基因、成長(zhǎng)環(huán)境的影響，也會(huì)被地域文化深刻影響。
說(shuō)一個(gè)高管薪酬談判的故事。有一定給付能力的浙企招高管，一般會(huì)采用低薪酬加股權(quán)來(lái)激勵(lì)高管，這樣當(dāng)期成本較低，也是給高管套上了金手銬。比如一個(gè)上市公司的總經(jīng)理，可能只有50萬(wàn)的年薪，但是期權(quán)和股權(quán)的價(jià)值會(huì)到幾千萬(wàn)，即使在上市之前這個(gè)數(shù)字是很不確定的，但是浙江本地的職業(yè)經(jīng)理人都很愿意接受。
截然不同的是，2011年，我從青島某知名國(guó)企招一個(gè)高級(jí)VP到我們公司做總經(jīng)理，當(dāng)談到待遇的時(shí)候他說(shuō)：“我要150萬(wàn)的稅后年薪，期權(quán)股權(quán)什么的我不在意，不給我也沒(méi)關(guān)系，但是年薪不能低。”當(dāng)時(shí)我就傻了。后來(lái)我才了解到，其實(shí)這就是北方企業(yè)和這企地域的差異、文化的差異。但是這個(gè)我引進(jìn)的高管來(lái)到浙江的9年之后，他跳槽了，這一次他就很有意識(shí)地談必須確保多少比例的期權(quán)。所以文化是會(huì)影響人的，地域文化也會(huì)影響一個(gè)員工對(duì)薪酬的偏好。
我們總結(jié)一下成功企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)：
第一，一定是配合公司的戰(zhàn)略和發(fā)展；
第二，一定是保證公司當(dāng)期的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
第三，任何的激勵(lì)機(jī)制都有它特定的目的以及應(yīng)用邊界，我們前面列出來(lái)的13種激勵(lì)策略，無(wú)論是保障薪酬還是績(jī)效薪酬，都有一定的利和弊。
年終獎(jiǎng)的發(fā)放
獎(jiǎng)金從哪來(lái)
第一種是凈利潤(rùn)，凈利潤(rùn)分成有兩種方法，一種是從凈利潤(rùn)的總額里，拿出一部分，另外一種是超額利潤(rùn)。
已經(jīng)盈利的快速發(fā)展期的企業(yè)，建議是從凈利潤(rùn)中拿出一部分作為獎(jiǎng)金。比如今年企業(yè)實(shí)現(xiàn)了1000萬(wàn)的利潤(rùn)，你拿10%那就是100萬(wàn)，20%就是200萬(wàn)，把這些錢(qián)拿出來(lái)作為獎(jiǎng)金包進(jìn)行分配。
但對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入了增速拐點(diǎn)后的企業(yè)，建議是拿增量作為獎(jiǎng)金。換句話說(shuō)就是不再獎(jiǎng)勵(lì)凈利潤(rùn)總額，而獎(jiǎng)勵(lì)的是增額部分（可以和預(yù)算目標(biāo)比，也可以和去年同比），比如說(shuō)我今年的目標(biāo)是2000萬(wàn)利潤(rùn)，如果大家能做到2500萬(wàn)，多出來(lái)的500萬(wàn)我可以拿出20%甚至30%做獎(jiǎng)勵(lì)。
這里講凈利潤(rùn)的分成，包括了利潤(rùn)總額或超額利潤(rùn)，也有的公司既做凈利潤(rùn)也做超額利潤(rùn)，分成比例，其實(shí)還是看總?cè)斯こ杀镜恼急?，以及你的薪酬策略中?jiǎng)金占整個(gè)工資比例大概是多少。行業(yè)不同，企業(yè)發(fā)展階段不同，薪酬策略不一樣，分配方式也是不一樣的。
第二種叫收益分享計(jì)劃，收益分享計(jì)劃的收益指的是降本增效的部分，一般針對(duì)的是中后臺(tái)這種不會(huì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)，它們的利潤(rùn)創(chuàng)造更多是來(lái)自于省錢(qián)（成本降低）。
我們賺一塊錢(qián)的凈利潤(rùn)，前臺(tái)有可能要賣(mài)100塊錢(qián)的東西，但是省一塊錢(qián)相對(duì)于中后臺(tái)來(lái)說(shuō)還是比較容易的。那么把節(jié)約的部分提出一定的比例作為獎(jiǎng)勵(lì)包是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較合理的。
第三種是約定一個(gè)數(shù)額作為獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于初創(chuàng)公司，短時(shí)間內(nèi)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利。但是由于前期的融資，還存在足夠的現(xiàn)金流，那么我們可以事先約定一個(gè)數(shù)額作為獎(jiǎng)勵(lì)，比如說(shuō)我們今年能夠達(dá)到多少的銷(xiāo)售額就發(fā)放多少數(shù)量的獎(jiǎng)金。那如果公司現(xiàn)金流也有問(wèn)題，那么就一定也只能充分發(fā)揮非現(xiàn)金的激勵(lì)手段，但是對(duì)于大多數(shù)普通員工而言，這樣的激勵(lì)效果不強(qiáng)。
第四種是針對(duì)特定事項(xiàng)的一次性獎(jiǎng)金。比如說(shuō)新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、階段性的成果、或者一個(gè)重大的措施舉措的落地?？梢栽O(shè)置一些一次性的獎(jiǎng)勵(lì)。
獎(jiǎng)金怎么分
上面所說(shuō)的這些是獎(jiǎng)金的來(lái)源。那我們有錢(qián)了以后怎么分呢？一般來(lái)說(shuō)有幾個(gè)原則。
1. 一事一獎(jiǎng)不重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)，一次性獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)的項(xiàng)目，在整個(gè)年終獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，就不要再去考慮這些要素了。比如說(shuō)，你已經(jīng)做了季度獎(jiǎng)勵(lì)，在年終的時(shí)候就不用去算季度獎(jiǎng)勵(lì)中已經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)的業(yè)績(jī)了，這就叫一事一獎(jiǎng)不重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)。
2. 個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金包分開(kāi)。我們獎(jiǎng)金計(jì)劃，一般指的都是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包的形式，如果說(shuō)有個(gè)體的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，一般我們不會(huì)算在獎(jiǎng)金包里面，需要另外的單獨(dú)設(shè)立一次性獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，或者是與員工月薪相關(guān)比例的個(gè)人績(jī)效工資。
個(gè)人績(jī)效工資與固定工資的比例，我一般建議普通員工大概是1:9，中層可以是2:8或者3:7，高層的話可能是6:4或者4:6。根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，公司的文化特質(zhì)，不同的薪酬策略，比例是不一樣的。
3. 年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金包一般性的計(jì)算方式就是“利潤(rùn)×獎(jiǎng)勵(lì)比例×部門(mén)考核結(jié)果（除利潤(rùn)以外的工作要求）”。
這里面需要注意的是，考核指標(biāo)里不建議再有利潤(rùn)指標(biāo)，否則就是利潤(rùn)的平方了，可以考核質(zhì)量、開(kāi)票額，合同完成率，電商點(diǎn)擊率等，也可以考核下屬培養(yǎng)、骨干員工保有率、價(jià)值觀等軟指標(biāo)。不建議團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)超過(guò)三個(gè)。
4. 獎(jiǎng)金包根據(jù)個(gè)體績(jī)效二次分配。部門(mén)拿到獎(jiǎng)金包之后，就會(huì)根據(jù)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行二次分配。二次分配直接關(guān)系到獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。如果我們對(duì)個(gè)體績(jī)效的評(píng)價(jià)不公允，員工對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果極為不滿意，那不管你發(fā)多少錢(qián)，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用就大大下降，甚至都?xì)w為0了。
所以獎(jiǎng)金包的二次分配關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)的公平性和相對(duì)客觀性。
評(píng)價(jià)的公平性和相對(duì)客觀性
關(guān)于公平性評(píng)價(jià)的問(wèn)題，我們有三個(gè)維度來(lái)講，第一個(gè)維度是指標(biāo)設(shè)置的公平性，第二是評(píng)價(jià)過(guò)程的公平性，第三是評(píng)價(jià)者的公平性。
第一，個(gè)體績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)設(shè)置，必須是事先達(dá)成一致，得到員工認(rèn)可的。
第二，評(píng)價(jià)過(guò)程的公平性要求的是一個(gè)指標(biāo)只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，要責(zé)任邊界清晰。也就是指標(biāo)（名稱+數(shù)值）的設(shè)立原則：一個(gè)指標(biāo)只有一個(gè)部門(mén)背，一個(gè)指標(biāo)只考一個(gè)人，責(zé)任在誰(shuí)背指標(biāo)。大指標(biāo)拆解到小指標(biāo)，考驗(yàn)管理層對(duì)價(jià)值鏈的理解和對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)價(jià)值評(píng)價(jià)的能力。
比如說(shuō)銷(xiāo)售額指標(biāo)，那就是銷(xiāo)售端負(fù)責(zé)了，如果說(shuō)產(chǎn)品也要負(fù)責(zé)、設(shè)計(jì)也要負(fù)責(zé)，個(gè)人績(jī)效很難去評(píng)價(jià)。怎么辦？那你就把這個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈?zhǔn)崂砬宄總€(gè)價(jià)值鏈都一定有它自己交付的核心指標(biāo)的，把價(jià)值鏈上的每個(gè)崗位、每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)確定了之后，去考那個(gè)指標(biāo)就行了。所有的人都去背一個(gè)指標(biāo)，那就等于所有人都沒(méi)有背這個(gè)指標(biāo)。
關(guān)于指標(biāo)設(shè)定還有一種常見(jiàn)情形，就是快速發(fā)展期的企業(yè)，因?yàn)橥獠凯h(huán)境的不確定性，因?yàn)轭A(yù)估不足，組織績(jī)效的變動(dòng)性非常大。有兩種情形，一種比如今年銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)完成300萬(wàn)，但是因?yàn)橥饨缤蝗挥兄卮罄昧?，一季度就已?jīng)完成全年預(yù)算目標(biāo)，如果你不調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)，你很不爽，但如果你調(diào)高了指標(biāo)，員工本預(yù)期可以到手的獎(jiǎng)金飛了，他會(huì)憤怒；另一種情形，外界發(fā)生黑天鵝了，比如疫情，明擺著今年無(wú)論多努力，業(yè)績(jī)最多能完成100萬(wàn)，你覺(jué)得愿賭服輸，規(guī)則就是規(guī)則，指標(biāo)不能調(diào)低；但是員工年底就一分錢(qián)都拿不到了，會(huì)特別不滿意，然后穩(wěn)定性危機(jī)發(fā)生；那怎么辦呢？
這種情況，建議可事先設(shè)立指標(biāo)調(diào)整的觸發(fā)條件。比如說(shuō)我們事先約定，某績(jī)效考核指標(biāo)發(fā)生正負(fù)40%以上的波動(dòng)可為觸發(fā)指標(biāo)調(diào)整的條件，那么當(dāng)季度盤(pán)點(diǎn)或者年中盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，該指標(biāo)如果已經(jīng)觸發(fā)調(diào)整條件，我們就可以調(diào)整指標(biāo)。只要提前設(shè)置了觸發(fā)條件，有言在先，那么指標(biāo)的調(diào)整，員工的接受度會(huì)大大提升。激勵(lì)要發(fā)揮作用，“預(yù)期管理”極為重要。
第三是評(píng)價(jià)者的公平性，這個(gè)是我想重點(diǎn)講的。
我們進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候考核指標(biāo)不可能全部是可量化的，所以考核的本身就是一個(gè)非常主觀性的工作，主觀性的工作，就會(huì)有暈輪效應(yīng)，也就是我認(rèn)為員工有一點(diǎn)好，其余的就都好，比如說(shuō)我覺(jué)得他人品好，就會(huì)覺(jué)得他業(yè)績(jī)也好。
另外還會(huì)有印象效應(yīng)。比如12月年終的時(shí)候一個(gè)員工的業(yè)績(jī)特別突出，我就會(huì)忘掉前11個(gè)月他的業(yè)績(jī)一般般。除了這兩個(gè)，我們對(duì)員工還會(huì)有些刻板印象，我們覺(jué)得這個(gè)員工擅長(zhǎng)做運(yùn)營(yíng)類工作的，他即便在銷(xiāo)售上做的很好，我們也會(huì)看不見(jiàn)。
像這些沒(méi)有辦法避免的效應(yīng)，一定要在事先跟管理者做一些培訓(xùn)，讓他意識(shí)到這些問(wèn)題，并且要設(shè)計(jì)一些復(fù)核的機(jī)制來(lái)避免這些效益的發(fā)生。
我更推崇的是多維度評(píng)價(jià)和公開(kāi)透明，這兩個(gè)是能夠讓績(jī)效評(píng)價(jià)體現(xiàn)公平性或者提升公平性的法寶。特別是對(duì)一些非量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這兩點(diǎn)尤其重要。
多維度的評(píng)價(jià)：一要有直接上級(jí)的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)必須是公開(kāi)的，而且是署名的。
二是同儕評(píng)價(jià)，同儕評(píng)價(jià)就是員工同事的評(píng)價(jià)，這是匿名的，不需要公開(kāi)。
三是個(gè)體的自我評(píng)價(jià)是要署名的，結(jié)果也是要公開(kāi)的。
這三者按一定權(quán)重計(jì)算后的得分是一個(gè)員工的最終評(píng)價(jià)分，權(quán)重分配上級(jí)評(píng)價(jià)可以占40%，同儕評(píng)價(jià)占30%，自我評(píng)價(jià)占30%。當(dāng)然這個(gè)比例可以根據(jù)公司的不同去重新設(shè)置，根據(jù)權(quán)重得出一個(gè)平均值。
公開(kāi)透明：公開(kāi)透明說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)不容易，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分是公開(kāi)的時(shí)候，他的壓力是非常大的，于是打分的公平性也會(huì)好很多。但如果能真正做到全流程的公開(kāi)透明，不僅能提升公平性，也能倒逼管理者提升管理水平。這一點(diǎn)需要企業(yè)文化的支撐。
另外，設(shè)立申訴通道。為了讓評(píng)價(jià)者保持公正，我們可以為員工設(shè)立評(píng)價(jià)結(jié)果的申訴通道，一般可以反映到HR或者高管，如果公司小的話可以直接向老板來(lái)。
績(jī)效工資如何發(fā)放
關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)，一般不要直接打分，而是把它分成5個(gè)維度。
一般超過(guò)要求就是優(yōu)秀的員工，我個(gè)人建議是1.2，當(dāng)然你要看你的給付能力，以及你的公司文化。員工的正態(tài)分布是建立5%、10%、70%、10%、50%這樣一個(gè)比例，當(dāng)然如果你今年績(jī)效特別好，第四第五級(jí)的員工就應(yīng)該多一些，如果你績(jī)效不夠好，一二三級(jí)的員工可以多一點(diǎn)。
獎(jiǎng)金支付方式
獎(jiǎng)金的發(fā)放支付形式一種是一次性支付，另外一種是遞延支付，我個(gè)人是比較傾向于遞延支付的，遞延支付它有幾個(gè)好處，一是能夠留人，二是能夠以豐補(bǔ)歉。
比較多的方式是兩者結(jié)合，發(fā)一部分，遞延支付一部分，一次性支付和遞延支付的比例，我個(gè)人比較建議對(duì)于高層可以分為三年來(lái)發(fā)，中層兩年發(fā)完，基礎(chǔ)員工員工還是一次性發(fā)放。骨干員工你可以有一些遞延支付，特別是研發(fā)人員，研發(fā)人員的一次性項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，也可以用遞延支付的方式來(lái)支付，既可以發(fā)現(xiàn)金，也可以發(fā)期權(quán)，像華為也是這么做的。
對(duì)于發(fā)放時(shí)間，春節(jié)前發(fā)放，有一大筆錢(qián)能拿回家很開(kāi)心。但是春節(jié)前后是員工離職的高峰時(shí)期，所以在春節(jié)后的一個(gè)月內(nèi)發(fā)放，是可以讓員工回來(lái)的，特別是底層的員工。
獎(jiǎng)金發(fā)的時(shí)候要注意的細(xì)節(jié)
獎(jiǎng)金最重要的是要有一個(gè)績(jī)效的反饋過(guò)程，要跟面談來(lái)結(jié)合。一般的員工直接上級(jí)談就可以了，但對(duì)于表現(xiàn)特別突出的員工，建議是老板加直接上級(jí)加HR負(fù)責(zé)人一起和他面談，能滿足員工被看到被聽(tīng)到的自戀需要，能有10塊錢(qián)發(fā)出了100塊錢(qián)的效果。
其次是要對(duì)員工的過(guò)去要有肯定，做的不好也要明確指出，最重要的是要談未來(lái)的愿景，制定來(lái)年計(jì)劃，講解一下整個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果的產(chǎn)生，最后要傾聽(tīng)員工的反饋，處理他的抱怨。處理員工的情緒是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，不能遇到麻煩就推給HR。
獎(jiǎng)金發(fā)對(duì)的意義
獎(jiǎng)金發(fā)對(duì)了有什么意義呢？
一般來(lái)講，發(fā)對(duì)獎(jiǎng)金最多是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工肯定的目的，如果肯定得好，未來(lái)績(jī)效能夠創(chuàng)造得更好，員工會(huì)更努力地工作。
但其實(shí)我們往往忽略了發(fā)對(duì)獎(jiǎng)金的其他意義。
一、獎(jiǎng)金所傳遞的價(jià)值觀對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)是沉淀的文化基石，管理者是用分錢(qián)的方式來(lái)表達(dá)懲罰的態(tài)度，這是一個(gè)價(jià)值觀的傳遞。
二、就是能夠吸引和沉淀下一批核心骨干力量。只有把獎(jiǎng)金發(fā)對(duì)了，這些核心人員覺(jué)得滿意了，才會(huì)留下來(lái)持續(xù)的創(chuàng)造價(jià)值。
所以對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，獎(jiǎng)金發(fā)放是非常關(guān)鍵的措施。
六個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題
1. 公司沒(méi)有完成預(yù)算目標(biāo)，年初說(shuō)好沒(méi)有年終獎(jiǎng)金的，真的可以不發(fā)嗎？
不能發(fā)，否則考核沒(méi)有公信力了，但又不能不發(fā)，除非你的底薪很有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，否則員工會(huì)有怨言。
怎么發(fā)：預(yù)期管理很重要、換種形式、適當(dāng)?shù)?、局部的、今后納入薪酬體系從而形成慣例。
2. 公司尚未盈利，怎么算獎(jiǎng)金？
財(cái)務(wù)指標(biāo)是顯性指標(biāo)——結(jié)果指標(biāo)。
而評(píng)價(jià)公司是否健康是隱性指標(biāo)——結(jié)果的前置指標(biāo)。
3. 部門(mén)之間績(jī)效不平衡，一線基層員工很無(wú)辜怎么辦？
要先評(píng)價(jià)各部門(mén)當(dāng)年度業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度。
其次同樣是業(yè)務(wù)部門(mén)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，指標(biāo)也應(yīng)該不同，獎(jiǎng)勵(lì)方式也要有區(qū)別。
再次，業(yè)績(jī)存在重大不確定性的部門(mén)，一線員工的績(jī)效薪酬比例要比較小一點(diǎn)才合理。
4. 同樣的績(jī)效，有的是因?yàn)楣窘o足夠的資源，有的是完全自己的努力，怎么辦？
不同類型的業(yè)務(wù)，獎(jiǎng)金包的來(lái)源和獎(jiǎng)勵(lì)比例可以不一樣。如舊業(yè)務(wù)考超額度部分，新業(yè)務(wù)考總額。
公司高速發(fā)展往前沖時(shí)，有可預(yù)期的績(jī)效，浮動(dòng)比例可以高一點(diǎn)，且可以拉開(kāi)差距。
發(fā)展業(yè)績(jī)不可預(yù)期或預(yù)期不大時(shí)，比例不要拉太大，不要太狼性。
5. 管理者打分，大家往往差不了幾分怎么辦？
管理者之所以不愿拉開(kāi)分值，他會(huì)擔(dān)心，自己下屬打低了以后不聽(tīng)話，或?qū)Σ黄鹦值?，?huì)有很多心理戲。
要在機(jī)制設(shè)計(jì)上花心思，不要為難管理者，讓他客觀根據(jù)規(guī)則打出差異分。
比如：拉開(kāi)每次打分，5分一檔，不用分?jǐn)?shù)而是分檔用系數(shù)，再來(lái)強(qiáng)制分布。
6. 公開(kāi)打分，但大部分創(chuàng)業(yè)者不太習(xí)慣或有經(jīng)驗(yàn)如何公開(kāi)打分，有什么培訓(xùn)和注意事項(xiàng)？
所有管理者不是天然會(huì)打分，績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋是個(gè)技術(shù)活，需要培訓(xùn)。要注重日常工作的及時(shí)反饋，而不要在年終時(shí)突然說(shuō)員工不好不行。
管理者設(shè)定的考核指標(biāo)相對(duì)客觀，評(píng)價(jià)結(jié)果敢于公開(kāi)，并能做及時(shí)且良好的反饋。
最后給大家?guī)讞l我認(rèn)為的績(jī)效分配的要義：
獎(jiǎng)金是對(duì)人性的理解，也是創(chuàng)始人的價(jià)值觀的表達(dá)
激勵(lì)是個(gè)系統(tǒng)工程，沒(méi)有完美方案，只有權(quán)衡之計(jì)
成本最高也是最直接的激勵(lì)——金錢(qián)（“物性” ）
最容易也是最難的激勵(lì)是——認(rèn)可與尊重（人性）
便宜也是最昂貴的激勵(lì)是——理想與夢(mèng)想（神性）
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