真正的高手，都很擅長給員工發(fā)年終獎

混沌學園·2023-01-01

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如何做好年終績效評價與獎金發(fā)放。

編者按：本文來自微信公眾號混沌學園（ID：hundun-university），分享嘉賓：錢滔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權發(fā)布。

到了年終，很多企業(yè)都在面對績效分配的問題。

好的員工績效評測機制可以激勵員工實現(xiàn)績效目標，吸引與沉淀下一批核心骨干團隊，達到傳遞價值觀，沉淀文化基石的目的。不好的員工績效評測機制，不但會占用員工過多的時間、精力，造成管理成本的增加，還會增加員工間的競爭性，產(chǎn)生或強化敵對情緒，造成內卷，最終導致優(yōu)秀人員的流失。

你在做績效評估的時候是不是也遇到了這些問題？

部門之間績效不平衡，一線基層員工很無辜，怎么辦?
員工總會高看自己，組織總會低評，這種沖突怎么處理?誰去處理?
績優(yōu)與績差的差距多大才合適？
管理者打分，往往大家分數(shù)差不了幾分，怎么辦?
能力一般，沒有發(fā)展?jié)摿Φ睦蠁T工業(yè)績特別好，而能力強的新員工業(yè)績一般般，怎么辦?

今天的這篇文章由混沌創(chuàng)新領教、資深組織專家錢滔來為我們講述，如何做好年終績效評價與獎金發(fā)放。

員工為什么被激勵

當你在制定績效評測機制時，先要弄清楚員工為什么會被激勵。

首先，人們有自戀被滿足的需要，每個人胸前都有一塊隱形的牌子，上面寫著“我很重要”，也就是人人都有被看見與聽見的需要，員工通過績效的形式來表達 “我對公司有舉足輕重的重要性”，從而區(qū)別于其他的員工。

當然“自戀被滿足的需要”必須基于員工的“個人生活能夠得到保障、工作環(huán)境足夠穩(wěn)定”的前提下。這就特別吻合第二點，馬斯洛的需求理論。當人們低層次需求被滿足的時候，高層次需求的滿足才有激勵作用。

第三點是雙因素理論的影響。

保健因素是什么？其實相當于是我們的三餐。你不吃三餐會死的。激勵因素就相當于水果，你不吃沒關系，但吃了以后你的滿意度和生活品質會上升。但如果沒有保健因素，激勵因素是無法發(fā)揮作用的。

保健因素在薪酬設計里面主要是基本工資保障，所以年底獎金也好，平常的獎金也好，它必須在基本工資得到保證的前提下，才會發(fā)揮作用。

關于激勵因素有兩個點是需要大家注意的。

第一，風險太高的計劃，它是不具備激勵作用的。當你推出一個獎勵計劃，員工如果覺得風險太高，他就會覺得這個不是在激勵我，這是在克扣我。

特別是在跟新員工進行入職談判的時候。比如招聘一個高層，我們希望給他挑戰(zhàn)性，底薪30萬，如果做的好，獎金可以達到100萬。他會感覺沒有安全感，覺得這個不是激勵，而是在給我挖坑。

第二是公平性，如果員工覺得不公平，同樣的高激勵也會影響激勵作用。人很奇怪，要超預期激勵因素才起作用。員工對應得的激勵有一個預期，即使你給他的激勵很高，但是低于他的預期就等于沒有做激勵，只有在超出他的預期，激勵才會有效果。

舉個例子，有個上市公司在做IPO的時候，不論前中后臺、工作年限、過去的貢獻大小以及未來的價值預期，老板給了所有的高管每個人30萬股股權。這似乎很公平，但正是因為平均，所以就特別不公平，沒有一個人是滿意的。老的高管當然覺得不公平，我竟然和新來的人一樣多；新來的高管也覺得不公平，他覺得在其他地方我都可以拿40萬股，到了這兒我只有30萬股，虧大了。

激勵的三種方式

1. 通過工作設計進行激勵，最常用的就是理查德·哈克曼的MPS方程式。

公式里的五個要素都很重要，直接關系到員工積極性的發(fā)揮。這里特別要指出的是對于員工要做到及時反饋。我們一些管理者關注結果，而常常忽視過程管理，尤其不太做日常的及時反饋，下屬表現(xiàn)好或者不好，往往管理層和HR都知道了，員工本人卻完全不知。然后到了某個節(jié)點，管理者會突然對HR說：“你看張三這個人非常不好，這不好那不行，我不要了。”然后張三就滿頭霧水，“你平常都說我好，怎么會突然說我不好呢？我到底不好在哪里？”很多勞動糾紛因此產(chǎn)生。上級對員工沒有及時反饋，會給員工帶來非常大的認知反差。

2. 制定員工參與計劃。員工對工作的知情權、參與權以及自主決定權，也就是員工對一項任務的參與程度，其本身就具有激勵作用。我們在做員工參與計劃時要注意這三點。讓員工參與的工作：

與個人績效緊密相關
個體具有勝任力
通過流程來保障信任與賦權

針對年輕員工，增強參與感是非常重要的激勵手段。對于95后，參與是最大的認可。比如讓他們列席公司的重要會議、聽取意見、有渠道能夠讓他們發(fā)出聲音、受到重視，能夠創(chuàng)造一些在組織內表現(xiàn)的機會、能夠直接和高層溝通等，都能夠很好地激勵到年輕人。

3. 利用報酬進行激勵。報酬有三大類，一類叫金錢，一類叫認可，一類叫安全感，這是怎么回事呢？其實，報酬并不等于薪酬，而是一個全面報酬計劃，這是真正的激勵機制。全面報酬體系它由三部分構成。

金錢的激勵
通過認可來激勵
給予安全感來激勵

它們的激勵作用是同等重要的，金錢是保障效益的因素，而認可和安全感是激勵因素。

績效評估與薪酬的分配

剛剛提到的那些不同的薪酬關系是怎么樣的？從下圖，可以看到，如果這個組織是在低變動性下，就是公司的業(yè)績就很少發(fā)生擺動，業(yè)績的增長是可預期的。如果是在高變動性下，公司的業(yè)績也會出現(xiàn)大幅度的增長或者大幅度的下降，不確定性較大。從個體績效來說也是兩個維度，一個員工的指標是非常明確的，一種是員工的指標非常不穩(wěn)定，那么這樣子兩個維度相交，就會有4種績效策略。

績效評估與薪酬策略的關系圖：

把握這四種績效策略的同時要注意一點，公司整體的業(yè)績好壞與基層員工關系不大。企業(yè)如果業(yè)績快速發(fā)展，說明你的賽道是對的，戰(zhàn)略落地舉措是比較正確的。但這些舉措的決定權在核心團隊里，一般員工在執(zhí)行層面做到的只是效率提升?？冃绻急忍蟮脑挘鶎訂T工會不買賬，考核員工的指標，必須是與員工本身的能力強相關的指標。

比如說行政人事，像這種部門他會覺得前臺無論做的好壞，都是這么大的工作量，而且有可能業(yè)績不好的時候，工作量更大。在這種情況下，員工會覺得你給我較高比例的基本工資和較低的獎勵是合適的。

一個公司發(fā)展的不同階段，組織績效的可變性也不一樣，員工的績效的可評價性也不一樣，所以選擇的薪酬的戰(zhàn)略也會不一樣。

常見的薪資構成與激勵作用

剛才提到了保障薪酬以及激勵薪酬，從薪酬結構上來說，大概可以把它再細分成這幾類。

整個的薪酬結構的風險系數(shù)是從上到下，員工也是從上到下感到風險越來越大的。越低風險的薪酬，員工保障性能就越強，但激勵效果就越低。

我們一直覺得績效工資一定會比基本工資更有激勵作用，能夠來刺激員工產(chǎn)生績效。但事實上，著名的管理學教授史蒂芬·P·羅賓斯指出，績效工資對于管理者更具有吸引力。站在管理者的角度，績效工資是能夠改善和提升團隊績效的，而且有助于控制公司的整個人工成本。尤其是當效益下降的時候，員工績效工資也是下降的，公司在效益下降時期的整個人工成本是可控的。

但是很多時候員工會覺得個人績效工資的激勵作用非常有限，調查表明大約29%的員工甚至意識不到只有很好的完成工作時才能得到很好的獎賞，他們會把績效工資認為理所當然應得的。比如說今年我得了5000塊錢績效工資，我會覺得明年一定會比5000多，如果明年比今年低了，績效工資就沒有起到它激勵的作用。

總體而言，績效工資還是比保障工資更有激勵作用。如果你的基本工資保障做的足夠好，你的績效工資的激勵作用就會被放大。

不同個性的員工薪酬有偏好

另外，我們要考慮到不同個性的員工對薪酬的風險度是有偏好的?，F(xiàn)實主義者，他會相對保守，更關注工資的保障功能。低自尊者他會傾向于加入以團隊激勵為主的組織，他不覺得自己有很強的個體能力，所以會想躲在團隊激勵里減小壓力。冒險主義者，他們傾向于更多的績效工資，這種往往在銷售中間會比較明顯。個人主義者他會傾向于說要個人績效，而不是團隊績效的情況。

此外，每個員工的個性是不僅受基因、成長環(huán)境的影響，也會被地域文化深刻影響。

說一個高管薪酬談判的故事。有一定給付能力的浙企招高管，一般會采用低薪酬加股權來激勵高管，這樣當期成本較低，也是給高管套上了金手銬。比如一個上市公司的總經(jīng)理，可能只有50萬的年薪，但是期權和股權的價值會到幾千萬，即使在上市之前這個數(shù)字是很不確定的，但是浙江本地的職業(yè)經(jīng)理人都很愿意接受。

截然不同的是，2011年，我從青島某知名國企招一個高級VP到我們公司做總經(jīng)理，當談到待遇的時候他說：“我要150萬的稅后年薪，期權股權什么的我不在意，不給我也沒關系，但是年薪不能低?！碑敃r我就傻了。后來我才了解到，其實這就是北方企業(yè)和這企地域的差異、文化的差異。但是這個我引進的高管來到浙江的9年之后，他跳槽了，這一次他就很有意識地談必須確保多少比例的期權。所以文化是會影響人的，地域文化也會影響一個員工對薪酬的偏好。

我們總結一下成功企業(yè)的激勵機制的特點：

第一，一定是配合公司的戰(zhàn)略和發(fā)展；

第二，一定是保證公司當期的績效目標的實現(xiàn)；

第三，任何的激勵機制都有它特定的目的以及應用邊界，我們前面列出來的13種激勵策略，無論是保障薪酬還是績效薪酬，都有一定的利和弊。

年終獎的發(fā)放

獎金從哪來

第一種是凈利潤，凈利潤分成有兩種方法，一種是從凈利潤的總額里，拿出一部分，另外一種是超額利潤。

已經(jīng)盈利的快速發(fā)展期的企業(yè)，建議是從凈利潤中拿出一部分作為獎金。比如今年企業(yè)實現(xiàn)了1000萬的利潤，你拿10%那就是100萬，20%就是200萬，把這些錢拿出來作為獎金包進行分配。

但對于已經(jīng)進入了增速拐點后的企業(yè)，建議是拿增量作為獎金。換句話說就是不再獎勵凈利潤總額，而獎勵的是增額部分（可以和預算目標比，也可以和去年同比），比如說我今年的目標是2000萬利潤，如果大家能做到2500萬，多出來的500萬我可以拿出20%甚至30%做獎勵。

這里講凈利潤的分成，包括了利潤總額或超額利潤，也有的公司既做凈利潤也做超額利潤，分成比例，其實還是看總人工成本的占比，以及你的薪酬策略中獎金占整個工資比例大概是多少。行業(yè)不同，企業(yè)發(fā)展階段不同，薪酬策略不一樣，分配方式也是不一樣的。

第二種叫收益分享計劃，收益分享計劃的收益指的是降本增效的部分，一般針對的是中后臺這種不會直接創(chuàng)造利潤的部門，它們的利潤創(chuàng)造更多是來自于省錢（成本降低）。

我們賺一塊錢的凈利潤，前臺有可能要賣100塊錢的東西，但是省一塊錢相對于中后臺來說還是比較容易的。那么把節(jié)約的部分提出一定的比例作為獎勵包是相對來說比較合理的。

第三種是約定一個數(shù)額作為獎勵。對于初創(chuàng)公司，短時間內還沒有實現(xiàn)盈利。但是由于前期的融資，還存在足夠的現(xiàn)金流，那么我們可以事先約定一個數(shù)額作為獎勵，比如說我們今年能夠達到多少的銷售額就發(fā)放多少數(shù)量的獎金。那如果公司現(xiàn)金流也有問題，那么就一定也只能充分發(fā)揮非現(xiàn)金的激勵手段，但是對于大多數(shù)普通員工而言，這樣的激勵效果不強。

第四種是針對特定事項的一次性獎金。比如說新市場的開拓、新產(chǎn)品的開發(fā)、階段性的成果、或者一個重大的措施舉措的落地?？梢栽O置一些一次性的獎勵。

獎金怎么分

上面所說的這些是獎金的來源。那我們有錢了以后怎么分呢？一般來說有幾個原則。

1. 一事一獎不重復獎勵，一次性獎勵過的項目，在整個年終獎勵的時候，就不要再去考慮這些要素了。比如說，你已經(jīng)做了季度獎勵，在年終的時候就不用去算季度獎勵中已經(jīng)獎勵過的業(yè)績了，這就叫一事一獎不重復獎勵。

2. 個人績效與獎金包分開。我們獎金計劃，一般指的都是團隊獎金包的形式，如果說有個體的績效獎勵，一般我們不會算在獎金包里面，需要另外的單獨設立一次性獎勵的標準，或者是與員工月薪相關比例的個人績效工資。

個人績效工資與固定工資的比例，我一般建議普通員工大概是1:9，中層可以是2:8或者3:7，高層的話可能是6:4或者4:6。根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，公司的文化特質，不同的薪酬策略，比例是不一樣的。

3. 年終獎的獎金包一般性的計算方式就是“利潤×獎勵比例×部門考核結果（除利潤以外的工作要求）”。

這里面需要注意的是，考核指標里不建議再有利潤指標，否則就是利潤的平方了，可以考核質量、開票額，合同完成率，電商點擊率等，也可以考核下屬培養(yǎng)、骨干員工保有率、價值觀等軟指標。不建議團隊考核指標超過三個。

4. 獎金包根據(jù)個體績效二次分配。部門拿到獎金包之后，就會根據(jù)個體的績效進行二次分配。二次分配直接關系到獎金的激勵作用。如果我們對個體績效的評價不公允，員工對績效的評價結果極為不滿意，那不管你發(fā)多少錢，獎金的激勵作用就大大下降，甚至都歸為0了。

所以獎金包的二次分配關鍵在于評價的公平性和相對客觀性。

評價的公平性和相對客觀性

關于公平性評價的問題，我們有三個維度來講，第一個維度是指標設置的公平性，第二是評價過程的公平性，第三是評價者的公平性。

第一，個體績效評價的指標設置，必須是事先達成一致，得到員工認可的。

第二，評價過程的公平性要求的是一個指標只有一個人負責，要責任邊界清晰。也就是指標（名稱+數(shù)值）的設立原則：一個指標只有一個部門背，一個指標只考一個人，責任在誰背指標。大指標拆解到小指標，考驗管理層對價值鏈的理解和對關鍵節(jié)點價值評價的能力。

比如說銷售額指標，那就是銷售端負責了，如果說產(chǎn)品也要負責、設計也要負責，個人績效很難去評價。怎么辦？那你就把這個業(yè)務的價值鏈梳理清楚，每個價值鏈都一定有它自己交付的核心指標的，把價值鏈上的每個崗位、每個關鍵節(jié)點的關鍵評價指標確定了之后，去考那個指標就行了。所有的人都去背一個指標，那就等于所有人都沒有背這個指標。

關于指標設定還有一種常見情形，就是快速發(fā)展期的企業(yè)，因為外部環(huán)境的不確定性，因為預估不足，組織績效的變動性非常大。有兩種情形，一種比如今年銷售額預計完成300萬，但是因為外界突然有重大利好了，一季度就已經(jīng)完成全年預算目標，如果你不調業(yè)務部門的考核指標，你很不爽，但如果你調高了指標，員工本預期可以到手的獎金飛了，他會憤怒；另一種情形，外界發(fā)生黑天鵝了，比如疫情，明擺著今年無論多努力，業(yè)績最多能完成100萬，你覺得愿賭服輸，規(guī)則就是規(guī)則，指標不能調低；但是員工年底就一分錢都拿不到了，會特別不滿意，然后穩(wěn)定性危機發(fā)生；那怎么辦呢？

這種情況，建議可事先設立指標調整的觸發(fā)條件。比如說我們事先約定，某績效考核指標發(fā)生正負40%以上的波動可為觸發(fā)指標調整的條件，那么當季度盤點或者年中盤點的時候，該指標如果已經(jīng)觸發(fā)調整條件，我們就可以調整指標。只要提前設置了觸發(fā)條件，有言在先，那么指標的調整，員工的接受度會大大提升。激勵要發(fā)揮作用，“預期管理”極為重要。

第三是評價者的公平性，這個是我想重點講的。

我們進行評價的時候考核指標不可能全部是可量化的，所以考核的本身就是一個非常主觀性的工作，主觀性的工作，就會有暈輪效應，也就是我認為員工有一點好，其余的就都好，比如說我覺得他人品好，就會覺得他業(yè)績也好。

另外還會有印象效應。比如12月年終的時候一個員工的業(yè)績特別突出，我就會忘掉前11個月他的業(yè)績一般般。除了這兩個，我們對員工還會有些刻板印象，我們覺得這個員工擅長做運營類工作的，他即便在銷售上做的很好，我們也會看不見。

像這些沒有辦法避免的效應，一定要在事先跟管理者做一些培訓，讓他意識到這些問題，并且要設計一些復核的機制來避免這些效益的發(fā)生。

我更推崇的是多維度評價和公開透明，這兩個是能夠讓績效評價體現(xiàn)公平性或者提升公平性的法寶。特別是對一些非量化的評價指標，這兩點尤其重要。

多維度的評價：一要有直接上級的評價，評價必須是公開的，而且是署名的。

二是同儕評價，同儕評價就是員工同事的評價，這是匿名的，不需要公開。

三是個體的自我評價是要署名的，結果也是要公開的。

這三者按一定權重計算后的得分是一個員工的最終評價分，權重分配上級評價可以占40%，同儕評價占30%，自我評價占30%。當然這個比例可以根據(jù)公司的不同去重新設置，根據(jù)權重得出一個平均值。

公開透明：公開透明說起來簡單，做起來不容易，當領導的評分是公開的時候，他的壓力是非常大的，于是打分的公平性也會好很多。但如果能真正做到全流程的公開透明，不僅能提升公平性，也能倒逼管理者提升管理水平。這一點需要企業(yè)文化的支撐。

另外，設立申訴通道。為了讓評價者保持公正，我們可以為員工設立評價結果的申訴通道，一般可以反映到HR或者高管，如果公司小的話可以直接向老板來。

績效工資如何發(fā)放

關于績效評價，一般不要直接打分，而是把它分成5個維度。

一般超過要求就是優(yōu)秀的員工，我個人建議是1.2，當然你要看你的給付能力，以及你的公司文化。員工的正態(tài)分布是建立5%、10%、70%、10%、50%這樣一個比例，當然如果你今年績效特別好，第四第五級的員工就應該多一些，如果你績效不夠好，一二三級的員工可以多一點。

獎金支付方式

獎金的發(fā)放支付形式一種是一次性支付，另外一種是遞延支付，我個人是比較傾向于遞延支付的，遞延支付它有幾個好處，一是能夠留人，二是能夠以豐補歉。

比較多的方式是兩者結合，發(fā)一部分，遞延支付一部分，一次性支付和遞延支付的比例，我個人比較建議對于高層可以分為三年來發(fā)，中層兩年發(fā)完，基礎員工員工還是一次性發(fā)放。骨干員工你可以有一些遞延支付，特別是研發(fā)人員，研發(fā)人員的一次性項目獎勵，也可以用遞延支付的方式來支付，既可以發(fā)現(xiàn)金，也可以發(fā)期權，像華為也是這么做的。

對于發(fā)放時間，春節(jié)前發(fā)放，有一大筆錢能拿回家很開心。但是春節(jié)前后是員工離職的高峰時期，所以在春節(jié)后的一個月內發(fā)放，是可以讓員工回來的，特別是底層的員工。

獎金發(fā)的時候要注意的細節(jié)

獎金最重要的是要有一個績效的反饋過程，要跟面談來結合。一般的員工直接上級談就可以了，但對于表現(xiàn)特別突出的員工，建議是老板加直接上級加HR負責人一起和他面談，能滿足員工被看到被聽到的自戀需要，能有10塊錢發(fā)出了100塊錢的效果。

其次是要對員工的過去要有肯定，做的不好也要明確指出，最重要的是要談未來的愿景，制定來年計劃，講解一下整個評價結果的產(chǎn)生，最后要傾聽員工的反饋，處理他的抱怨。處理員工的情緒是領導者的責任，不能遇到麻煩就推給HR。