編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 混沌大學(xué)（ID：hundun-university），作者：混沌學(xué)園，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

昨日《劉強(qiáng)東：沒(méi)離開過(guò)》一文引起了不小的震動(dòng)，劉強(qiáng)東在面向京東全員的“線下經(jīng)營(yíng)理念學(xué)習(xí)會(huì)”上痛斥那些用PPT、新詞“欺騙”自己的中高層。

“整個(gè)京東零售，只有1.5個(gè)人在會(huì)上說(shuō)真話、提問(wèn)題?！薄昂髞?lái)你發(fā)現(xiàn)他們是騙子！”劉強(qiáng)東痛心疾首地說(shuō)。

據(jù)悉這樣的學(xué)習(xí)會(huì)，以視頻的形式在全體京東人中被傳播和吸收，并迅速轉(zhuǎn)化為動(dòng)作。

這次京東內(nèi)部學(xué)習(xí)的曝光，再次讓企業(yè)高層沉醉在匯報(bào)PPT里，玩糊弄把戲這一現(xiàn)象引起廣泛討論。而這樣的對(duì)組織內(nèi)部的深入總結(jié)和復(fù)盤，本質(zhì)上也是企業(yè)文化上的一次急風(fēng)驟雨式的洗禮，杜絕務(wù)虛現(xiàn)象對(duì)企業(yè)文化的侵蝕。

其實(shí)，這樣的問(wèn)題和反思在不少企業(yè)中都存在。高途集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人呂偉勝曾經(jīng)接受過(guò)混沌君的采訪，就自己曾管理過(guò)的公司進(jìn)行文化上的刷新給出了真實(shí)的案例：

“我們公司以前的PPT都做的很漂亮，開會(huì)的形式都做得很好，弄很專業(yè)的會(huì)議紀(jì)要，茶歇時(shí)會(huì)議室都布置得非常漂亮。

自從在文化里講了務(wù)實(shí)，開會(huì)盡量不用PPT，只拿Word或者Excel文檔講，非要做PPT，就只能用最樸素的白底，一點(diǎn)花都沒(méi)有，連模板都沒(méi)有，企業(yè)logo也不用貼。會(huì)議紀(jì)要也不用調(diào)整格式，直接把Word文檔或者印象筆記打印出來(lái)發(fā)給大家?！?/p>

結(jié)果就是企業(yè)文化務(wù)實(shí)到極致。

“自從公司建立了一種不浮夸的文化之后，從公司到每個(gè)員工都必須要和新的文化相匹配。浮夸的人對(duì)文化不適應(yīng)就走了，剩下來(lái)的都是一些很精干的人?！?/p>

企業(yè)文化雖看似虛無(wú)縹緲，但卻時(shí)刻左右企業(yè)的生死。

以下是呂偉勝老師對(duì)企業(yè)文化的精彩論述。

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為了講清楚這個(gè)問(wèn)題，呂偉勝先講了講他的前公司跟誰(shuí)學(xué)的故事。

這個(gè)公司最早的企業(yè)文化是：

• 用戶第一
• 誠(chéng)信
• 簡(jiǎn)單
• 極致
• 創(chuàng)新

當(dāng)初，公司本來(lái)A輪融到了5000萬(wàn)美金，但是由于企業(yè)文化定的不夠務(wù)實(shí)，大家花錢大手大腳，我們一度沒(méi)有找到盈利模式，所以一個(gè)月虧損幾千萬(wàn)元，后來(lái)的融資環(huán)境也不好了，公司情況急轉(zhuǎn)直下，怎么辦？

經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論之后，首先在企業(yè)文化上做了非常大的改變，新文化叫做：

• 成就客戶
• 誠(chéng)信
• 務(wù)實(shí)
• 進(jìn)取
• 合作

調(diào)整之后，我們圍繞著新文化對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)中的方方面面都進(jìn)行了大改變。

比如調(diào)整之后，更講進(jìn)取、合作、務(wù)實(shí)，咱們就踏踏實(shí)實(shí)，先把別人的精髓學(xué)來(lái)。

怎么學(xué)呢？主要是盯標(biāo)桿，找準(zhǔn)標(biāo)桿、觀察標(biāo)桿、死盯標(biāo)桿、吃透標(biāo)桿、撕爛標(biāo)桿，先找到誰(shuí)是這個(gè)領(lǐng)域的老大，盯死了去學(xué)，學(xué)到標(biāo)桿所有的優(yōu)點(diǎn)，然后發(fā)現(xiàn)他有什么缺點(diǎn)，進(jìn)行分析后針對(duì)缺點(diǎn)去打。

在一個(gè)領(lǐng)域，如果能把對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)全學(xué)到，然后再改進(jìn)對(duì)手的缺點(diǎn)，這個(gè)公司就贏了。

第二，原來(lái)的企業(yè)文化講高大上，現(xiàn)在開始要講節(jié)約了，還要講高效，提高人均產(chǎn)能，少花錢多辦事。

老板自己沒(méi)有辦公室，沒(méi)有秘書、司機(jī)，出差坐經(jīng)濟(jì)艙、二等座，跟員工一起住快捷酒店。老板不領(lǐng)工資，一切東西都不在公司報(bào)銷。

老板對(duì)節(jié)約務(wù)實(shí)的文化身體力行，并不是說(shuō)這點(diǎn)錢都出不起，但當(dāng)每一件事他都這樣做，員工就知道老板是認(rèn)真的。

員工也因此越來(lái)越節(jié)約，公司利潤(rùn)就越來(lái)越高，員工的收入越來(lái)越高，所以整個(gè)公司雖然很節(jié)約、很摳門，但是公司核心層七八十個(gè)管理者沒(méi)有一個(gè)被挖走的。

第三，務(wù)實(shí)。公司以前的PPT都做的很漂亮，開會(huì)的形式都做得很好，弄很專業(yè)的會(huì)議紀(jì)要，茶歇時(shí)會(huì)議室都布置得非常漂亮。

自從在文化里講了務(wù)實(shí)，開會(huì)盡量不用PPT，只拿Word或者Excel文檔講，非要做PPT，就只能用最樸素的白底，一點(diǎn)花都沒(méi)有，連模板都沒(méi)有，企業(yè)logo也不用貼。會(huì)議紀(jì)要也不用調(diào)整格式，直接把Word文檔或者印象筆記打印出來(lái)發(fā)給大家。

工作匯報(bào)一律能簡(jiǎn)單就簡(jiǎn)單，內(nèi)部開會(huì)不允許做任何布置，任何員工也不能到外面去宣講或者接受采訪。

務(wù)實(shí)到極致。

通過(guò)每天的實(shí)踐，新的企業(yè)文化成了一部無(wú)形的法律，一種無(wú)形的規(guī)則，能夠幫一個(gè)人判斷應(yīng)不應(yīng)該做一件事。

自從公司建立了一種不浮夸的文化之后，從公司到每個(gè)員工都必須要和新的文化相匹配。浮夸的人對(duì)文化不適應(yīng)就走了，剩下來(lái)的都是一些很精干的人。

呂偉勝說(shuō)，成功的企業(yè)都是文化的成功，失敗的企業(yè)都是文化的失敗。

什么是企業(yè)文化？文化對(duì)企業(yè)有多重要？

要說(shuō)清企業(yè)文化，先說(shuō)說(shuō)什么是文化。中國(guó)過(guò)年過(guò)的是春節(jié)，而外國(guó)過(guò)年過(guò)的是圣誕節(jié)和元旦。中國(guó)人結(jié)婚要鬧洞房，西方人結(jié)婚要去教堂。這些都是文化。

文化是一個(gè)非常復(fù)雜的話題，可能是人們的思考，可能是人們的行為，可能是人們的風(fēng)俗習(xí)慣。

如果總結(jié)一下，文化是一個(gè)民族或一個(gè)共同群體，比如一個(gè)公司的員工，對(duì)一定范圍內(nèi)任何一件事情的想法、說(shuō)法和做法。

那什么樣的文化是好文化？

呂偉勝英語(yǔ)很好，雅思寫作8.5分，什么概念？一個(gè)英國(guó)人碩士畢業(yè)，也未必能考雅思寫作考到8.5分。

但是即便呂偉勝的英語(yǔ)很好，他到了國(guó)外仍然會(huì)覺(jué)得不自在，他跟外國(guó)人對(duì)話時(shí)語(yǔ)言上能交流，但外國(guó)人之間有很多復(fù)雜的交流，他沒(méi)法參與、沒(méi)法理解，對(duì)方也理解不了他。跟外國(guó)人在一塊就沒(méi)有跟華人在一塊聊天自在，這就是文化。

一個(gè)人在一個(gè)喜歡的、認(rèn)同的、擅長(zhǎng)的文化中，就會(huì)覺(jué)得很舒服，如魚得水，覺(jué)得可以跟在自己家里一樣隨心所欲。這種能跟他匹配上的文化就是對(duì)他來(lái)說(shuō)好的文化。但是當(dāng)他到了一個(gè)不認(rèn)同、不喜歡、不熟悉的文化當(dāng)中，就會(huì)覺(jué)得渾身別扭。

企業(yè)文化也一樣，對(duì)于一件事，不同員工可能有完全不同的想法，這就是文化。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，文化可以說(shuō)是最重要的。

舉個(gè)例子，公司老板說(shuō)，今年咱們組織架構(gòu)要再次調(diào)整了。聽到這個(gè)決定，員工怎么想呢？

有一些員工想，剛剛說(shuō)好的組織架構(gòu)沒(méi)過(guò)多久又變了，剛剛折騰一通，現(xiàn)在又得變。你看之前招那么多人，現(xiàn)在又得裁，天天折騰人是吧？太糟糕了。這是一種員工。

但是另外一種員工就會(huì)擁抱變化，認(rèn)為盡管我還不理解，但是公司老板一定高瞻遠(yuǎn)矚，他一定想的更多，所以我們就擁抱變化，適應(yīng)這種調(diào)整，它一定會(huì)給我們公司帶來(lái)更好的一面。我在這個(gè)變化當(dāng)中如果暫時(shí)不適應(yīng)，那是我的問(wèn)題，我要跟大家一起來(lái)共同打拼事業(yè)，共同支持老板這樣的變化。

好的企業(yè)文化是令人向往，與人匹配的。而差的企業(yè)文化讓一個(gè)人每天從頭到腳的每一個(gè)毛孔都痛苦，因?yàn)閱T工不認(rèn)同這種文化，企業(yè)也不認(rèn)同員工，誰(shuí)都難受。

成功的企業(yè)是文化的成功

也許很多人還沒(méi)有意識(shí)到，但事實(shí)上，一切成功的企業(yè)都是文化的成功，一切失敗的企業(yè)都是文化的失敗。

比如商鞅徙木立信，為什么他變法之前先要徙木立信呢？

因?yàn)楫?dāng)初人民不信任政府，這就是一個(gè)文化。

為什么商鞅許諾把一根木頭從北門搬到南門就能獎(jiǎng)勵(lì)20金，并且當(dāng)眾兌現(xiàn)了諾言？

他就想告訴大家說(shuō)，從此政府守信用，你們要開始信任政府。

于是大家發(fā)現(xiàn)政府來(lái)真的，慢慢的開始信任政府。這又是一種文化。

中國(guó)人習(xí)慣做事之前要先正名，所謂“名不正則言不順”。正名就是統(tǒng)一思想，統(tǒng)一文化，使得一個(gè)組織內(nèi)部的所有人，在聽到或者看到任何一件事的時(shí)候，他們所有的想法，所說(shuō)出的話，所做出的判斷和行動(dòng)都是統(tǒng)一的。

同樣，企業(yè)文化也會(huì)滲透到整個(gè)企業(yè)的方方面面，企業(yè)里老板和每一個(gè)員工所想、所說(shuō)、所做的每一件事，都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

那什么是好的企業(yè)文化呢？

要和目標(biāo)、員工相匹配。

比方說(shuō)，如果你是一家創(chuàng)業(yè)公司的老板，你渴望大家在一起拼命奮斗，但你招進(jìn)來(lái)的人都是一群看上去挺優(yōu)秀，但希望工作和生活能夠平衡的人，非常懶散松懈，這事就沒(méi)法辦。

所以企業(yè)文化應(yīng)該從招聘開始貫徹，你的文化是這樣的，根基就是這樣的，如果你招進(jìn)來(lái)的人不是這樣的，誰(shuí)都很痛苦。

或者說(shuō)，一個(gè)老板要求員工拼命努力加班，但自己不能以身作則，每天到點(diǎn)就回家，員工一問(wèn)他就說(shuō)，你們不能跟我比，我有老婆孩子，你們都還年輕，得奮斗，那實(shí)際上他的員工肯定不可能拼命奮斗，除非他有一個(gè)特別能干的CEO，這個(gè)CEO每天要跟大家一塊干才行。

大家既然每天在一塊工作，那么不管幾點(diǎn)鐘，所有的人都得把當(dāng)天的活干完、干好了才走，如果有個(gè)別人到點(diǎn)就要下班，這樣的人如果老板容忍了一個(gè)就會(huì)有很多個(gè)，所有人就沒(méi)法在一塊工作。

所以企業(yè)文化一定要有一個(gè)相對(duì)比較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且能得到所有人的認(rèn)同和接受。

企業(yè)招進(jìn)來(lái)的人必須得是能夠認(rèn)同企業(yè)文化的人，而不是說(shuō)先把人招進(jìn)來(lái)再慢慢去改變他、磨合他，否則往往他受不了這種改變就走了。因?yàn)榈貌坏秸J(rèn)同，沒(méi)有人希望在不受認(rèn)同的組織里面工作。

制訂企業(yè)文化要自上而下

根基打好了，接下來(lái)需要考慮的是，一家企業(yè)的文化到底應(yīng)該由老板來(lái)定，還是員工來(lái)定？

成吉思汗僅僅用10萬(wàn)人的軍隊(duì)統(tǒng)治了整個(gè)3100萬(wàn)平方公里的土地，相當(dāng)于三個(gè)中國(guó)那么大的版圖。憑的是什么？

是草原文化中，既有對(duì)下屬包容的開明，又有領(lǐng)導(dǎo)高效的決斷。

所以一個(gè)好的企業(yè)文化，應(yīng)該是看上去是自下而上制定，本質(zhì)上卻是自上而下制定的。老板得讓所有的員工感覺(jué)到這是我參與制定的，有積極性，愿意認(rèn)同，愿意實(shí)踐。而本質(zhì)上這都是在老板的部署和引導(dǎo)之下，鋪好了一條路，讓員工自己走上來(lái)的。

老板自己制訂完了企業(yè)文化之后，再帶大家一起討論，最終共同選出幾個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)，這就是企業(yè)文化。

既然企業(yè)文化是老板來(lái)定，那么想要塑造好企業(yè)文化，老板要怎么做呢？

他要經(jīng)歷三個(gè)步驟。

一是老板要想清楚自己要什么。你想打造一家什么樣的企業(yè)？你要實(shí)現(xiàn)什么樣的愿景和使命？你自己想過(guò)什么樣的人生？你通過(guò)什么樣的方法過(guò)這樣的人生，是通過(guò)奮斗，還是坑蒙拐騙？

想清楚了自己要什么，在細(xì)化時(shí)老板要從三個(gè)方面考慮：

1. 真實(shí)，你得做自己，很難偽裝很長(zhǎng)時(shí)間，偽裝也很痛苦，別人也能看出來(lái)。

2. 簡(jiǎn)單。文化定的太多就比較難記，最好不超過(guò)10條，每條2-4個(gè)字，越簡(jiǎn)單越好。比如百度的價(jià)值觀就5個(gè)字，叫簡(jiǎn)單可依賴。非常簡(jiǎn)單好記，因此百度曾經(jīng)成長(zhǎng)的飛快。

3. 可執(zhí)行。老板不能定出一個(gè)太過(guò)高遠(yuǎn)的企業(yè)文化。比如，一家創(chuàng)業(yè)公司，如果文化定成任何事都要最好的，出差一定要讓員工住當(dāng)?shù)刈詈玫木频?，坐商?wù)艙，那這家創(chuàng)業(yè)公司就死定了。一家企業(yè)的文化不能好高騖遠(yuǎn)，得務(wù)實(shí)。

二是老板要招聘到一群認(rèn)同你觀點(diǎn)的人，來(lái)一塊干這件事。

三是老板帶著這幫人，一塊把這件事干成。從老板到員工必須都要照著文化做。一方面老板以身作則，相應(yīng)的配置資源，樹立標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)善意，帶動(dòng)潛能。另一方面，所有的員工做到與文化相匹配，保證老板的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

實(shí)際上，通過(guò)這三個(gè)步驟，老板不僅建立起了一個(gè)好的企業(yè)文化，而且企業(yè)已經(jīng)獲得了成功。

企業(yè)文化要落地，你所做即你所是

之前國(guó)內(nèi)有好幾家做互聯(lián)網(wǎng)旅游的公司， 最終變成一家獨(dú)大了。原來(lái)這幾家公司都是很厲害的，為什么最后只剩下一家獨(dú)大呢？

區(qū)別在它們對(duì)企業(yè)文化的落地上。

起先幾家公司的企業(yè)文化里都有一個(gè)價(jià)值觀叫做：用戶第一。

但是企業(yè)文化不是停留在墻上、紙上或者嘴上的東西，而需要所有人內(nèi)化于心、外化于行。用每一個(gè)行為來(lái)體現(xiàn)文化，這才是最重要的。

比如說(shuō)一個(gè)男人，他說(shuō)他愛(ài)一個(gè)女人。那你是在這位女士身上花錢了？還是花時(shí)間了？你既不花錢，又不花時(shí)間，你怎么體現(xiàn)你愛(ài)我呢？

員工和用戶也一樣。員工天天聽老板說(shuō)，看老板做，非常清楚老板其實(shí)是什么樣的人。

用戶也是，不看你企業(yè)標(biāo)榜什么，就看出了事情你是怎么做的。

有兩家旅游網(wǎng)站的價(jià)值觀都是用戶第一，但是后來(lái)發(fā)生一件事時(shí)的處理方式完全不同。

有一年“雙11”大家都打折促銷，其中一家公司的網(wǎng)站出現(xiàn)了一個(gè)9.9元的產(chǎn)品，是一個(gè)價(jià)值1000塊錢的短途游。這是一款用爬蟲自動(dòng)爬出來(lái)的真實(shí)旅游產(chǎn)品，本應(yīng)是限量產(chǎn)品，然而由于疏忽，沒(méi)有審核就被掛到了網(wǎng)站上，結(jié)果這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)時(shí)就爆了，瞬間秒殺，短短幾分鐘內(nèi)搶出幾萬(wàn)份。

這個(gè)產(chǎn)品為網(wǎng)站帶來(lái)的是災(zāi)難，每多一個(gè)客戶，就為網(wǎng)站多一份實(shí)際成本，導(dǎo)致這家網(wǎng)站一下就損失好幾個(gè)億。

在這家網(wǎng)站還沒(méi)想明白該怎么辦時(shí)，另外一家也爆了。因?yàn)榇蠹叶加昧送瑯拥呐老x技術(shù)，都在網(wǎng)絡(luò)中爬到了同一個(gè)產(chǎn)品，然后也沒(méi)有審核就掛網(wǎng)上了。產(chǎn)品幾乎一模一樣，就改了個(gè)名字，結(jié)果第二家公司短短幾分鐘之內(nèi)也爆了。

兩家公司面臨幾乎一模一樣的選擇，到底還要不要用戶第一？

其中一家公司就說(shuō)，既然我們的文化是用戶第一，就得想用戶沒(méi)錯(cuò)，這是我們的錯(cuò)。我們網(wǎng)站既然把產(chǎn)品掛出來(lái)了，我們就認(rèn)栽，就出錢，結(jié)果這家公司一下確認(rèn)了好幾億的損失。

另外一家公司就說(shuō)這是個(gè)錯(cuò)誤，明顯是錯(cuò)的，用戶不能指望通過(guò)這么便宜的價(jià)格買到這樣一個(gè)產(chǎn)品，用戶想占小便宜是用戶不對(duì)，我們不能承擔(dān)這個(gè)成本。所以這家公司的做法是向用戶道歉，給用戶全額退款，于是每個(gè)客戶被退了9塊9，就結(jié)束了。他們避免了極大的損失。

幾乎一模一樣的事，兩個(gè)公司采取了完全相反的做法，而他們的企業(yè)文化都是用戶第一。

但是大家都不傻，不會(huì)聽你說(shuō)什么，而要看你做什么。

正是做法的區(qū)別決定了兩家公司真正的企業(yè)文化，也決定了它們的命運(yùn)。

那么，如何能讓企業(yè)文化落地呢？最重要的有三個(gè)方面。

首先老板 必須明白，只有做才能實(shí)踐你的價(jià)值觀。

比如，有的老板說(shuō)非常重視產(chǎn)品，重視客戶體驗(yàn)，但是他從來(lái)沒(méi)有花時(shí)間去體驗(yàn)過(guò)產(chǎn)品，也從來(lái)沒(méi)有真正跟客戶進(jìn)行過(guò)任何交談，也沒(méi)有跟產(chǎn)品的研發(fā)人員進(jìn)行過(guò)溝通，不了解產(chǎn)品經(jīng)費(fèi)是多少，沒(méi)有增加過(guò)產(chǎn)品的預(yù)算或者提高研發(fā)人員的工資。

這老板沒(méi)有做過(guò)任何跟產(chǎn)品相關(guān)、跟客戶相關(guān)的事，卻整天說(shuō)我們重視產(chǎn)品，重視客戶，別人信嗎？

另一個(gè)老板，每天親自抓產(chǎn)品，把公司消費(fèi)額最大的前十大客戶請(qǐng)到辦公室來(lái)喝茶，跟他們聊你為什么喜歡我們的產(chǎn)品？你覺(jué)得產(chǎn)品還有什么不足？你為什么不買別的公司的產(chǎn)品？你還希望我們開發(fā)什么樣的功能？

再把那些最不滿意的客戶請(qǐng)過(guò)來(lái)聊，然后去跟供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商聊，跟研發(fā)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)代碼人員聊，看到底哪些方面有問(wèn)題，哪些方面需要改進(jìn)。

他每天干這樣的事，最起碼可以摸清自己公司的基本情況、行業(yè)的平均水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)。

這兩個(gè)老板，誰(shuí)更重視產(chǎn)品？員工不傻，員工太清楚老板了。所以老板要在企業(yè)踐行自己的價(jià)值觀，一定要身體力行。

第二點(diǎn)是 做任何一件事都有代價(jià)，堅(jiān)持企業(yè)文化也要付出代價(jià)。

什么代價(jià)？

回到那兩家旅游網(wǎng)站。

第一家公司堅(jiān)持了自己的企業(yè)文化，當(dāng)年一下子付出了幾億元的成本，本來(lái)他們還有幾個(gè)億的利潤(rùn)，一下子變成虧損。虧損導(dǎo)致市值狂跌，董事會(huì)因此對(duì)管理層進(jìn)行了嚴(yán)厲的問(wèn)責(zé)，每一個(gè)管理層成員都承擔(dān)著重大的壓力，公司還為此進(jìn)行裁員，調(diào)整業(yè)務(wù)線砍掉了很多項(xiàng)目。

所以這就是堅(jiān)持價(jià)值觀的代價(jià)，但是應(yīng)該堅(jiān)持。結(jié)果經(jīng)過(guò)好幾年后，用戶真正認(rèn)清了這家公司是值得信任的，最后他們從市場(chǎng)中勝出了。

而另一家公司因?yàn)楫?dāng)年沒(méi)有承擔(dān)這個(gè)虧損，早已跑到前面去了，為什么他們最終還是做不出來(lái)，在后邊幾年發(fā)展中一步步失去客戶？

任何一件事絕對(duì)不是孤立存在的，而是企業(yè)文化的一個(gè)縮影。一件事老板這么處理，員工就知道了，以后很多事都這么處理。航班晚點(diǎn)，用戶要退機(jī)票，公司也可以能不賠就不賠，能晚賠、少賠就晚賠、少賠。積分兌換，也是能不換就不換，退改簽之后能不退還積分就不退還。

這些做法每天都存在，用戶又不傻。這種問(wèn)題太多了，慢慢就變成習(xí)慣了，結(jié)果是所有客戶都遠(yuǎn)離他。

所以，堅(jiān)持價(jià)值觀是要付出代價(jià)的，很考驗(yàn)一把手決策的能力，他的每一個(gè)決策都在影響著整個(gè)企業(yè)的生死。

很多情況下，堅(jiān)持價(jià)值觀意味著你要傷害員工、傷害利潤(rùn)、傷害公司、傷害自己，而事實(shí)上員工正是通過(guò)在這些關(guān)鍵時(shí)刻中你的角色和行動(dòng)，來(lái)判斷你是一個(gè)什么樣的人，這家公司是一個(gè)什么樣的公司。

你有可能贏得了人心，卻喪失了企業(yè)的生命；也有可能挽救了企業(yè)的生命，但失去了員工和客戶的人心。有的時(shí)候看準(zhǔn)了一個(gè)文化，就需要堅(jiān)持；也有的時(shí)候需要調(diào)整文化，因?yàn)槿说膬r(jià)值觀也是在不斷的工作中調(diào)整的。

就如達(dá)克效應(yīng)中，求知有4層境界：

第一層叫“愚昧之巔”，你不知道自己不知道；

第二層叫“絕望山谷”，你知道自己不知道；

第三層叫“開悟之坡”，你知道自己知道；

第四層叫“智慧高原”，你不知道自己知道。

一個(gè)老板在創(chuàng)業(yè)過(guò)程當(dāng)中也會(huì)碰到各種教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，他進(jìn)行了總結(jié)反思，然后他改變了以前的想法，他的認(rèn)知水平也發(fā)生了變化，所以他就改變。

在不斷變化的過(guò)程中，知行合一是最難的。要做到知行合一，首先要想清楚價(jià)值觀是怎樣的，然后還能想清楚怎樣做出來(lái)，還能一直堅(jiān)持這樣做。

知行合一非常難，因?yàn)樗枰獌蓷l腿走路，如果定的目標(biāo)特別高，但是實(shí)際能力比較差，你也走不通，反過(guò)來(lái)也是一樣，只有知行合一的人才能達(dá)到成功之巔。

在中國(guó)，但凡能做到知行合一的企業(yè)，都已經(jīng)至少在某個(gè)行業(yè)、某個(gè)領(lǐng)域，或者在某個(gè)地域里面做到了頂級(jí)水平。

第三點(diǎn)，防火勝于救火。

所謂曲突徙薪，就是看一個(gè)地方容易著火，你就把煙道給改了，把柴火搬走，這樣防火患于未然勝過(guò)著火之后再救火。老板最好也能夠?qū)λ锌梢灶A(yù)知到的壞現(xiàn)象提前做出預(yù)防。

比方說(shuō)，我們要提前跟做銷售的員工說(shuō)清楚，你不能過(guò)度承諾，否則你為了拿到單子而過(guò)度承諾，就是在傷害客戶，傷害公司，只要發(fā)現(xiàn)你過(guò)度承諾就開掉你。

員工就知道過(guò)度承諾這件事不能做，要做就要付出代價(jià)，或者冒一定風(fēng)險(xiǎn)，90%以上的員工就不敢做了。

如何調(diào)整企業(yè)文化：新官不要三把火

那么，通過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐，老板提高了認(rèn)知水平，意識(shí)到以前的企業(yè)文化對(duì)公司的成長(zhǎng)形成阻礙了，應(yīng)該怎么對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行改變？

一個(gè)真正優(yōu)秀的空降CEO和高管，他來(lái)了之后，并不一定要立刻新官上任三把火。盲目的新官上任三把火，往往燒到的不是別人，而是自己，把事辦砸了。

比如到任后立刻改變公司的企業(yè)文化，然后進(jìn)行大規(guī)模人事調(diào)整，削減不必要的費(fèi)用，很容易得罪人，特別是在沒(méi)有摸清情況，沒(méi)有得到董事會(huì)絕對(duì)信任和支持，也沒(méi)有被員工充分信任和理解的情況下，做這些事是非常危險(xiǎn)的，極有可能出師未捷身先死。

呂偉勝當(dāng)初剛到杭州工作的時(shí)候，接管了一家虧損的學(xué)校。他發(fā)現(xiàn)這里的很多細(xì)節(jié)反映了文化的問(wèn)題，比如員工不加班，比如他發(fā)現(xiàn)在印刷單頁(yè)的時(shí)候，一張單頁(yè)的價(jià)格竟然是1毛7。

他就把負(fù)責(zé)印刷單頁(yè)的人叫過(guò)來(lái)，問(wèn)：“怎么這么貴？北京才1毛1，到這怎么1毛7呢？”

“呂老師你剛來(lái)不了解情況，我們杭州就是這么貴?！?

“不可能，你再去詢個(gè)價(jià)。”

“呂老師你別難為我，根本詢不下來(lái)的?！?

呂偉勝讓他明天再來(lái)回復(fù)這件事，今天先去努力。但是過(guò)了一天之后他告訴呂偉勝還是1毛7，一分錢都降不了，要不然你就找別人去做。

于是呂偉勝換了個(gè)人，一個(gè)月以后把價(jià)格壓到了1毛1，而且印刷質(zhì)量更好。又過(guò)了半年，價(jià)格壓到了7分錢。

短短兩三個(gè)月時(shí)間，呂偉勝在學(xué)校贏得了一個(gè)外號(hào)，叫“摳門老呂”。

這時(shí)學(xué)校又出現(xiàn)一件大事，要進(jìn)行薪酬架構(gòu)調(diào)整，降低員工的底薪而增加他們的績(jī)效工資。這件事涉及到大部分主力員工和老師，如果這件事處理不好引起反彈，員工向老板直接投訴，呂偉勝極可能被換掉，然后就沒(méi)有然后了。

呂偉勝經(jīng)過(guò)慎重思考和決策，決定宣布這件事前，先跟手下員工充分溝通。先跟最核心的一兩個(gè)人溝通，然后跟比較核心的七八個(gè)人溝通，再跟普通員工和老師中的核心層溝通，最后跟那些刺頭溝通，確保他們至少不要公開反對(duì)。

后來(lái)終于達(dá)成了一致，呂偉勝等胸有成竹了才在大會(huì)上宣布。

最終員工雖說(shuō)呂偉勝摳門、苛刻，但是一年后，學(xué)校歷史上第一次盈利，全體員工拿到了他們之前從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的年終獎(jiǎng)數(shù)額，平均每個(gè)人拿到兩個(gè)月的工資作為年終獎(jiǎng)。這時(shí)他們才明白原來(lái)老呂是對(duì)的，老呂這么做都是為了他們。

遺憾的是，不是所有的改革者都能意識(shí)到凡事需要一個(gè)過(guò)程。

呂偉勝有個(gè)同行也在一所虧損的學(xué)校當(dāng)過(guò)校長(zhǎng)，那里同樣官僚之風(fēng)盛行，各種費(fèi)用繁多，浪費(fèi)嚴(yán)重。這個(gè)校長(zhǎng)也是好心，打算大刀闊斧干一番。

他是學(xué)醫(yī)的，正好學(xué)校要體檢了，他就把體檢公司的項(xiàng)目表拿過(guò)來(lái)，發(fā)現(xiàn)里面有六七項(xiàng)對(duì)年輕人根本就沒(méi)有必要，但是有兩三項(xiàng)比較重要，又沒(méi)有加。于是他就親自跟體檢服務(wù)商談判，砍掉了其中的六七項(xiàng)，增加了兩三項(xiàng)他認(rèn)為很重要的。整體體檢費(fèi)用每人削減了70塊錢。這本來(lái)應(yīng)該是好事吧？

但是員工直接全炸了。

幾百個(gè)員工說(shuō)，你太混蛋了，一個(gè)新校長(zhǎng)來(lái)了后，克扣我們到什么程度，連體檢這種員工最基本的福利都克扣。

瞬間上百封投訴信息發(fā)到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)那里去，一場(chǎng)轟轟烈烈的改革胎死腹中。

那么，總結(jié)起來(lái)，企業(yè)文化應(yīng)該怎么調(diào)整呢？

第一步是讓員工相信我對(duì)你是無(wú)害的，我來(lái)了之后不會(huì)傷害大家的利益。

第二步是讓員工相信我對(duì)你是有利的，我是真正關(guān)心你，愿意幫助你的。而不是讓員工認(rèn)為，我做的任何決策都是為了傷害這個(gè)公司，傷害大家的利益。

第三步是讓大家依賴和尊重我。這時(shí)我做出的決策大家就是愿意的，最起碼有了信任，有些人即便不明白你要做的事是為什么，也愿意去執(zhí)行，因?yàn)樗滥闶菫榱宋液?，所以信任比什么都重要?

所以一個(gè)真正聰明的空降高管，往往先觀察一個(gè)月甚至是半年的時(shí)間，什么決策都不做，什么改變都不做，一切都參照前任CEO，之前怎么做還怎么做。等到他經(jīng)過(guò)了充分的觀察，細(xì)致的思考，認(rèn)真的調(diào)研，審慎的決策之后，已經(jīng)有了絕對(duì)的把握，不做則已，一做必然能成功。那么他做一兩件事立威，讓大家慢慢相信他的能力，再?gòu)V泛的溝通，繼續(xù)獲取員工的信任，說(shuō)這個(gè)老板是不錯(cuò)的，這件改革才有可能成功。

10條企業(yè)文化建議

最后，我們總結(jié)了10條關(guān)于企業(yè)文化的建議，分享給大家。

1. 員工生活無(wú)小事

領(lǐng)導(dǎo)某些方面跟家長(zhǎng)很像。如果家長(zhǎng)天天就問(wèn)孩子考多少分，不關(guān)心孩子的想法，孩子就會(huì)覺(jué)得受冷落，會(huì)有情緒。

同樣，領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心員工的工作、生活。尤其是生活上有什么困難需要幫助的，領(lǐng)導(dǎo)還是要幫忙的，員工生活無(wú)小事，只有企業(yè)關(guān)心員工的小事，員工才能照顧企業(yè)的大事。

2. 自身沒(méi)有天花板

領(lǐng)導(dǎo)者自己必須不斷的培訓(xùn)和進(jìn)步，提升自己的格局，才能帶出更高格局的團(tuán)隊(duì)。

有很多領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有時(shí)間學(xué)習(xí)，永遠(yuǎn)都在忙。還有很多領(lǐng)導(dǎo)者不敢招聘比自己優(yōu)秀的員工，擔(dān)心他將來(lái)把自己替代了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定做不大也做不強(qiáng)。

真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定敢于用比他強(qiáng)的人，相信他用的人現(xiàn)在還不如自己，只是因?yàn)樗任倚?，但是他比?dāng)年的自己強(qiáng)不知道多少倍，10年以后他也一定比現(xiàn)在的我強(qiáng)。雖然這樣的人很難招，但是只要敢于用這樣的人，招一兩個(gè)就管用。

3. 員工不斷在進(jìn)步

員工自身也要進(jìn)步，怎么進(jìn)步？

領(lǐng)導(dǎo)得起到帶領(lǐng)作用，最基本的就是同讀一本書，同聽一門課，成本非常低，但是培訓(xùn)的效果非常好。

在本.霍洛維茨講述企業(yè)文化的《你所做即你所是》一書中，講述了一個(gè)監(jiān)獄中的黑幫老大通過(guò)每周一兩次帶著監(jiān)獄里的黑人手下一塊讀書，成功構(gòu)建起他們的組織文化。

既然連監(jiān)獄里的黑幫老大都能這么干，就更不要說(shuō)在企業(yè)中了，培訓(xùn)的資源到處都是，讓員工不斷進(jìn)步的形式俯拾即是。

4. 做出決定不改變

做決定之前要充分的思考，充分的論證，但是一旦作出決定之后，就堅(jiān)信是正確的，絕對(duì)不能朝令夕改。

5. 會(huì)議活動(dòng)提前排

要盡可能避免臨時(shí)通知會(huì)議。臨時(shí)會(huì)議員工如果不來(lái)，你沒(méi)有辦法。人家都已經(jīng)安排了今天的工作，你再通知會(huì)議，他來(lái)參加會(huì)議，就影響他的工作；他要是不來(lái)參加會(huì)議，你的權(quán)威就受影響。所以不能臨時(shí)通知會(huì)議。

而要把會(huì)議通知盡可能提前，就是提前一個(gè)禮拜也很正常，甚至如果一個(gè)公司每年的業(yè)務(wù)變化不太大，甚至可以提前一年排好所有的活動(dòng)。

新東方能做到整個(gè)集團(tuán)幾萬(wàn)人把所有的會(huì)議活動(dòng)提前一年全部排好，所以新東方是不允許員工和管理者開會(huì)請(qǐng)假的，會(huì)議活動(dòng)的安排就特別有效，而且員工非常重視，出差休假全都要預(yù)先看好一年的會(huì)議活動(dòng)計(jì)劃，再插空安排。這才體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威被傷害，其實(shí)不是員工故意的，而是領(lǐng)導(dǎo)自己欠考慮的行為導(dǎo)致的。

6. 任命干部可復(fù)制

舉個(gè)例子，如果一家公司想要提拔一個(gè)副總裁，這時(shí)候有兩家分公司的業(yè)績(jī)一直是第一名和第二名，其中排第一名的分公司，一把手是位女士，長(zhǎng)得非常漂亮，還特別能干，而且還勤奮，每天早上不到7點(diǎn)到公司，晚上十一二點(diǎn)才下班，周末都工作，沒(méi)有男朋友，一心撲在工作上，什么樣的單子都拿得下來(lái)。

她不僅對(duì)自己狠，對(duì)員工也特別狠，任何干不好的員工都馬上被她劈頭蓋臉一通罵，誰(shuí)也沒(méi)有她精力這么充沛，跟她一塊加班誰(shuí)也受不了，離職率特別高，員工換的跟走馬燈一樣，最后往往都是她一人去干。

第二名永遠(yuǎn)是千年老二。這個(gè)人學(xué)歷一般，沒(méi)有什么拿得出手，但就是勤勤懇懇，每天堅(jiān)持打300個(gè)電話，然后每一個(gè)員工都跟他一樣，按照標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程來(lái)復(fù)制，每個(gè)月的業(yè)績(jī)都是可期待的，但是從來(lái)沒(méi)有太大的驚喜，永遠(yuǎn)都是第二名。這家分公司的團(tuán)隊(duì)成員非常穩(wěn)定，培養(yǎng)出了很多人才，有些人才還到別的分公司去當(dāng)了一把手或者二把手。

這時(shí)候能提拔業(yè)績(jī)第一的那個(gè)人嗎？

不能，只能提拔第二個(gè)。因?yàn)榈谝粋€(gè)不可復(fù)制，誰(shuí)也受不了她，她也培養(yǎng)不出人來(lái)，在更高的崗位上什么用都沒(méi)有。所以可復(fù)制對(duì)于提拔干部是很重要的一個(gè)因素。

而且，任命什么樣的管理者是一個(gè)企業(yè)傳遞的最強(qiáng)烈的企業(yè)文化信號(hào)。

比如，華為老板任正非講選拔干部三優(yōu)先原則特別精彩。

第一個(gè)是，優(yōu)先從打贏勝仗的團(tuán)隊(duì)中選拔干部?？偞驍≌痰倪x他干嘛？一定要選拔能夠打贏勝仗的人。

第二個(gè)，要從優(yōu)先從偏遠(yuǎn)地區(qū)、艱苦地區(qū)選拔干部。比如同樣是兩個(gè)省區(qū)經(jīng)理，業(yè)績(jī)都一樣，一個(gè)在浙江，一個(gè)在貴州，他倆的業(yè)績(jī)一樣，優(yōu)先提拔誰(shuí)？肯定優(yōu)先提拔貴州的，優(yōu)先從偏遠(yuǎn)地區(qū)選拔，他在偏遠(yuǎn)的地方都能干這么好，那太厲害了。

第三是要優(yōu)先從影響公司重大決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)判斷當(dāng)中，犧牲個(gè)人利益，而符合組織利益的人當(dāng)中來(lái)選拔干部。比如說(shuō)公司要調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，要降低固定工資，提高績(jī)效工資，讓每個(gè)員工拼命干，但是傷害了員工的基本工資利益。有的人就跳腳反對(duì)，然后帶著下屬一塊反對(duì)；有的人就支持公司的決定，寧可犧牲自己的利益，帶著員工、說(shuō)服員工一塊支持公司的決定。

應(yīng)該提拔誰(shuí)呢？

重用的人什么樣子，企業(yè)就是什么樣子。華為通過(guò)重用一批能打勝仗、吃苦耐勞、能犧牲個(gè)人利益服從公司大局的人，培養(yǎng)了華為的狼性文化，打造了一支鐵軍。

所以，公司的領(lǐng)導(dǎo)提拔重用誰(shuí)、任命誰(shuí)，是組織釋放的最強(qiáng)烈的企業(yè)文化信號(hào)。

7. 員工評(píng)優(yōu)看業(yè)績(jī)

員工評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)不能搞的太復(fù)雜，不能看關(guān)系，而要看業(yè)績(jī)。

8. 每年有點(diǎn)新氣象

一個(gè)公司還是要每年有點(diǎn)變化，公司的氛圍才能保持青春有活力。

9. 承諾一定要兌現(xiàn)

不承諾則已，承諾的話就一定要兌現(xiàn)。所以承諾之前要充分的考慮清楚，承諾了哪怕是錯(cuò)了也要兌現(xiàn)。

10. 財(cái)散人聚記心間

一個(gè)老板要讓兄弟們有肉吃，要讓員工能夠養(yǎng)的起家，能夠供車供房。

員工跟著你，不是為了實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想，而是為了實(shí)現(xiàn)他自己的夢(mèng)想。只不過(guò)剛好你的夢(mèng)想能夠幫他實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想，他才愿意幫你實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想。

所以員工跟著你，可以忍受短期不掙錢，但是不能忍受長(zhǎng)期不掙錢，長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)不了夢(mèng)想是不行的。

另外，一個(gè)一把手最終還是要懂得把利益分給別人。比如馬云、任正非，他們占的公司股份是很少的，任正非才占1%都不到，但是他的公司做成全世界最令人敬畏的公司之一，正所謂財(cái)散人聚。

再比如宋江，文不如吳用，武不如林沖，出身不如盧俊義，但是為什么他能當(dāng)老大？因?yàn)樗耐馓?hào)是及時(shí)雨，宋江自己不要錢，全分給別人，這樣的人就能成為老大。

如果你把錢都分給別人了，就會(huì)贏得了人心，你就成功了。如果你把錢都攥在自己手里，不給別人分，最后團(tuán)隊(duì)一定是散了。

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