正文字數(shù)：6700字

為什么有些一號位特“費/廢”HR？

是HR太不耐用？

還是一號位太能造？

還是這事太難了？

第一部分

先看看不同人的解讀

對這個事我雖有很多觀察和耳聞，但我個人的觀察和耳聞還是有限的。所以我就在萬能的朋友圈問了這樣一個問題：為什么有些一號位特“費”HR？

以下是一些摘錄，看看這些回答和解讀是否“與你心有戚戚焉”。友情提醒一下，這段文字有點長，如果看到一半不想再看了，可以直接跳到第二部分。

一些25年以上經(jīng)驗的資深CHO的解讀：

ZXX：1）對HR期望過高配置過低，很多HR期望上實際上是HR部+運營部+行政部，但是配置上只是一個招聘經(jīng)理。2）創(chuàng)始人職業(yè)化不足或者修養(yǎng)不足，在處理公司和人員關(guān)系方面過于任性或者自私。3）人員規(guī)?？焖侔l(fā)展的公司在組織層面確實挑戰(zhàn)很大。4）有些創(chuàng)始人刻意讓HR做刀，然后HR背鍋。

JXX：許多一號位都有很強的個性和觀點，HR怎么平衡“自我”及“順從”，還是有些難度的，有才的HR也都有自己的觀點和主見，如果不能契合，或產(chǎn)生隔閡。

ZXX：1）（老板）管公司如朝廷治理，不是努力打造一個高效團結(jié)的職業(yè)經(jīng)理人團隊，而是任人唯親，平衡各方利益，甚至讓不同小團隊互相牽制。更在意大家對自己的忠誠，而不是在意是否在做對公司長治久安、做強做長的正確選擇。2）（老板）個人的意志遠凌駕于公司的規(guī)章制度，隨意性很大。請外部專家和職業(yè)經(jīng)理人參與，但覺得自己比專家更厲害，影響或逼迫專家按自己意愿來調(diào)整方案，但最后的方案往往又不倫不類，閹割版的專業(yè)意見最后又無法發(fā)揮作用，反遷怒于這些外部找來的專家和職業(yè)經(jīng)理人……

一些一號位/業(yè)務高管的解讀：

HXX：HR的工作范圍里面，除開專業(yè)的知識外，很多都是對組織和人的一個判斷，這個時候就很主觀，所以一號位挺多都會有自己很強的主觀意見，雖然很多時候不一定對，但因為這些本身是主觀判斷，短期內(nèi)難辨出“真?zhèn)巍薄?/p>

在這個大背景下，很多HR為了“生存”，有時候就選擇只做執(zhí)行者，一號位想做啥就做啥，這里面就會出現(xiàn)幾類情況：1）比如一號位想做改革，HR 沖在前面執(zhí)行了，但是改革必然容易“得罪”人，那這個過程中，一旦一號位猶豫了，很有可能這個 HR 也就被“替罪羊”了。2）HR 執(zhí)行了一號位的決定，但可能結(jié)果和效果就是不好的（其實核心可能是一號位自己在這塊的短板），那很容易過了1年就被請走了。

核心就是：HR 很多工作，不像研發(fā)給人的專業(yè)感那么強，導致人人都覺得自己很懂，包括一號位自己。這可能是造成費HR的根本吧。

JXX：……經(jīng)過最近20年的高速發(fā)展，大多數(shù)中國的企業(yè)，都來自于大環(huán)境的泡沫式的發(fā)展，帶來的業(yè)務戰(zhàn)略的投機性，這個過程中培養(yǎng)了一批投機性老板。而組織或者HR（CHO），其實是一個靠管理出效益的，扎扎實實的企業(yè)發(fā)展路子。這個從意識層面，實際上是矛盾的。所以好的HR，必須要有諸葛亮選主公的能力。真正有潛力的主公，和真正有能力的CHO一樣，少之又少。

SXX：思維模式不一樣，一個想短平快解決問題，一個想結(jié)構(gòu)化解決問題。計劃趕不上變化。

HXX：…個人觀點，一號位費人力總某種程度上是好事，至少他把人當作非常重要的事情，高度關(guān)注，深度參與，不斷要求。所以才會有不滿，不斷更換和折磨人力總，對組織來說真不一定是壞事，說不定什么時候就找到那么一位高量級或者高潛力的人力總呢？打個不太合適的比方，談戀愛多的不一定是渣男，就算是渣男，最后的婚姻有可能還是個最優(yōu)解呢！

一些相對年輕的HR的解讀：

CXX：……費/廢HR，各有各的費/廢法，但本質(zhì)都是“代償反應”。……預算能力很差的公司，HR就要代償人效管控，死于人招多了業(yè)績沒起來；戰(zhàn)略混亂的公司，HR就要代償組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，關(guān)停并轉(zhuǎn)折騰OD；目標管理很差的公司，HR就要死于績效，輸入都不對，下游評價折騰個沒完沒了。

這里面，最常見的代償，是代償CEO的組織管理能力。確實，很多老板，沒打過工，對人和事的系統(tǒng)建立，缺乏常識，最后一鍋燴寄希望于大廠HR，（大廠HR）最后被老板和他的老臣們?nèi)簹?/p>

LX：（一號位）1）經(jīng)營戰(zhàn)略層：把人力資源工作視為行政，而不是關(guān)鍵要素。2）個人領(lǐng)導力和心智層：我發(fā)現(xiàn)善于用錢和利益建立關(guān)系的老板，很多跟HRD處不好。他們?nèi)狈Τ墒煨闹侨ソ⒙殘觥坝H密關(guān)系”。3）策略層：自己ego很高，看不到人的差異性，也很難和HR一號位在策略上達成一致。4）選HRD的視角錯誤，過于側(cè)重能力和經(jīng)驗，而不是對方對HRD角色的認知、定位、價值觀是否自己認可。

LXX：…… 3）職責錯位：在人力資源體系上，誰是設(shè)計師？誰是工程師？有些HR工作要老板決策，老板卻讓HR決策，認為HR不擔當，老板不決策，工作又推動不了。有些HR工作要HR決策，HR卻讓老板拍板，老板認為HR沒有主見，事事請示，煩……

LXX：（一號位）……2）不尊重人性，以負向激勵代替認可，簡稱PUA，HR永遠跟在后面“按摩”團隊。3）沒有大公司命得了大公司病，既想靈活多變，三天兩天調(diào)架構(gòu)、分工，又需要層層審批，逐級匯報，最后是團隊苦不堪言業(yè)績還不行。

……還有很多其它觀察和解讀，在此不一一列舉。

感謝所有這些提供了解讀的朋友。

第二部分

我的解讀

不知道各位讀者看了以上這些觀察和解讀之后，你感覺如何？

我看了之后的感覺是多層次的。

第一層次的感覺是：該說的都說了；分析的都挺好的；我也沒啥可說的了。

第二層次的感覺是：本來我是想搞出點普遍適用的分析結(jié)論?？戳诉@些朋友們的觀察和解讀之后，我有點“知難而退”了。橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同；幸福的家庭大致相同，不幸的家庭各有不同；清官難斷家務事；等等。

第三層次的感覺是：有點郁悶。分析出來又咋樣？除了過了一下“嘴癮”又怎么樣？深刻的問題被分析出來了能解決嗎？

于是我就把這事放下了，先去忙點別的事。

過了兩個多月之后，我又重新拾起這個問題（我是5月9日發(fā)的朋友圈，7月中旬開始寫這篇文章）。在這兩個多月的時間里，我時不時地想起這個問題，和自己不斷地有些對話：

究竟是一號位費HR，還是HR費一號位？很多HR不費幾個一號位也無法成長。

有些一號位是什么人都費，不僅是費HR，比如打人罵人的一號位。什么人都費的一號位，不應該歸類于特費HR的一類。

核心應該是分析HR所從事的工作、HR與一號位的關(guān)系有什么與眾不同的地方？尤其是與其它職能相比（比如財務、營銷、產(chǎn)研等）。

在不知不覺中，有了新的視角。

現(xiàn)在，我的核心解讀是：“建立組織是個棘手問題”。

本文最開始時候的三個設(shè)問：是HR太不耐用？還是一號位太能造？還是這事太難了？在這三個方向中，我的解讀更傾向于是：這事太難了，是個“棘手問題”。

這種解讀是不是個毫無營養(yǎng)的“安慰劑”？

意思是不是安慰一號位及HR：這個事情很難，如果你做得不太好也不用太介意，因為這種事成功幾率本來就不高；既不是一號位的錯，也不是HR的錯，各打五十大板。

如果只是個安慰劑那就沒太大價值了。

“棘手問題”這四個字并不是隨口一說的安慰劑。

第三部分

認知到這是個“棘手問題”的價值

1973年，加州大學伯克利分校的兩個公共政策專家，霍斯特·里特爾（Horst W.J. Rittel）和梅爾文·韋伯（Melvin M. Webber），提出一個概念叫“wicked problem”。Wicked這個詞的意思是形容那些邪惡的、怪異的東西。它一般被翻譯成“棘手問題”，有時候會被翻譯成“抗解問題”。

“棘手問題”有十個特征：

這個問題沒有清晰的定義。

它沒有終極的答案。你永遠都別想徹底解決它，它會一直存在。

你的解決方法不分對和錯，只有結(jié)果上的好和壞，而什么是好什么是壞，只能你自己判斷。

你采取一個什么應對措施，不會立即看到結(jié)果。你也許根本不知道你做的有沒有用，也許還出現(xiàn)了意想不到的結(jié)果。

沒有專門給你做試錯練習的地方，你的每一個動作都會有影響，你上來就是實操。

可能連有什么選項，都不清楚。

沒有先例可循。前人的經(jīng)驗不會對你有太多幫助。

這個問題很可能只是一個更深問題的癥狀，但是它背后不止有一個問題，盤根錯節(jié)，可能根本就沒有根本性的根源。

有很多利益相關(guān)方對這個問題有自己的看法，他們想要的解決方向各自不一樣。

如果你上手，那將來不論什么結(jié)果，你都得負責。

以上這些定義，我還沒有找到作者的原書定義。以上所引用的這些定義描述來自我2019年在閱讀 “繁榮進化組織手冊”時記錄的（Leona劉娜和Fiona小飛制作的小冊子，@2019 CirclePlus版權(quán)所有）。

當然也有一些其他人提到過這個概念，得到的羅振宇老師在羅輯思維的某一集里提到：“昨天我們說到了一個詞，萬維鋼老師發(fā)明的，叫‘棘手問題’。當你要對社會、對他人負點責任的時候，棘手問題往往就來了。這種問題，沒有明確的路徑、沒有清晰的目標、甚至根本就沒有徹底解決的可能性，你只能不斷跟它搏斗，和它共存。成人世界里，有大量這樣的棘手問題?！?/p>

你覺得“建立組織”這個事情符合“棘手問題”的定義嗎？

我認為是符合的。

有人會挑戰(zhàn)說第7條是不適合的，建立組織這個事情還是有先例可循的，前人的經(jīng)驗也會對你有幫助。真的嗎？那么多學華為的、學阿里的，有哪個學成了？你與這個一號位處理關(guān)系的經(jīng)驗，能有多少可以適用到另外一個一號位？一般性的、做到六七十分的東西是可以學習的，超過七十分的東西每次都是新的，都得需要“創(chuàng)作”。

那么，認識到這是個“棘手問題”有什么價值？徒增絕望嗎？

不是的。我認為還是很有價值的。

一方面，當我們更深刻地認識到這是一個“棘手問題/Wicked Problem”的時候，它會不斷提醒我們不要想著去找“畢其功于一役的解決方案”、“最好的解決方案”、“唯一的解決方案”。

這種思想傾向，一號位不僅經(jīng)常有，而且長期有：你五年后再見到某個一號位的時候，ta還在苦苦尋找這種“畢其功于一役的方法”，以及掌握了這種方法的“神奇CHO”。這種想法就是“費/廢HR”背后的重要原因之一。

這種思想不僅一號位經(jīng)常有、長期有，很多HR也都有。有這種思想的HR在行為上的一個典型表現(xiàn)就是鄙視同行：咨詢一點用都沒有；教練都是騙子；in-house HR一點專業(yè)都沒有；培訓解決不了問題；等等。這種“同行相輕”的行為，其背后的基本假設(shè)都是認為自己所選擇的方式是最能解決問題的，是“最好的解”甚至是“唯一的解”。

認識到這是一個“棘手問題”的第二個價值是，讓我們不要老把注意力放在“問題”上。

“為什么有些一號位特費HR” -- 這個問題是不是個正確的問題？

這顯然是個有意思的問題，但它會容易引導人關(guān)注于問題、關(guān)注于分析過去、關(guān)注于不可能。

可是，知道了一百種錯的可能、一千種“坑”，也不代表你就能找到把事做對的方法。

“建立組織是一個棘手問題”，如果“建立組織”這個事情沒做好，不管是誰“費/廢”誰，一號位、HR、企業(yè)都共同“輸了”。

關(guān)鍵是如何應對“棘手問題”？如何與“棘手問題”共存？

面對“棘手問題”我們也不是束手無策，放棄抵抗，而是要找到其規(guī)律，更好地應對它。

第四部分

如何應對“棘手問題”

即使是“棘手問題”，也有其某些內(nèi)在規(guī)律。我在思考這個問題的時候，也有很多閱讀。

下面這段話對我很有啟發(fā)，引自《值得一談：遇見棘手問題》，作者瑞秋本秋，發(fā)表在公眾號“遇見瑞秋”。

“…解決棘手問題從根本上來說是個社會過程：創(chuàng)造對問題的共同理解，以及對可能的解決方案的共同承諾。共同理解并不一定意味著共識或協(xié)議，而是通過‘思辨型交談’幫助利益相關(guān)者充分理解彼此的立場，就問題的不同解釋和觀點進行明智的對話，形成對于現(xiàn)狀的‘我們’的理解；共同承諾關(guān)注‘我們’的未來，以‘欣賞’的視角，創(chuàng)造可能性，幫助人們實現(xiàn)目標和夢想?！?/p>

在我過去的工作經(jīng)驗中，處理“建立組織”這個“棘手問題”，創(chuàng)造共同理解、創(chuàng)造可能的解決方案、創(chuàng)造共同承諾確實是個關(guān)鍵“心法”。

當然，光有“心法”遠遠不夠，下面一個關(guān)鍵問題就是：要在哪些“問題領(lǐng)域”創(chuàng)造共同理解、可能的解決方案、共同承諾？

也就是說，在“建立組織這個棘手問題”上，有哪些事情是必須做好，做好了很有價值的？是需要一號位、HR長期學習精進的？這樣的事情有沒有共性？

如何合理的定義關(guān)鍵問題很關(guān)鍵，因為這決定了我們的用力方向。

我認為，在組織上，每個公司的一號位、HR都可以抓住以下三個高杠桿的事情：

人才體系：人才體系是HR的基本功，HR要承擔“無限責任”。

高管團隊：高管團隊的問題可見度很高，價值很大，但難度也很大。這個事情，一號位要承擔更大責任。

組織策略：組織策略是比較容易被忽略的關(guān)鍵任務。甚至有些人都不知道、不承認這件事情的存在。這件事情，是需要一號位、HR、高管團隊共同負責的。

這三個事情是有高度通用性的：每個公司在“建立組織”這件事上都有這三件事；做好了都有很大價值；如果組織上出了較大的問題，也一定會反映在這三件事上。

這三件事就是“幸福的家庭大致相同”里的“大致相同”的部分。這三件事就是優(yōu)秀組織的“必修課”。每個優(yōu)秀的組織都要把這三件事做好。

換句話說，這就是一個分析和解決組織問題的極簡框架：出了問題，可以從這三方面尋找根因；解決問題，也可以在這三方面采取關(guān)鍵舉措。

在這三件事上，HR和一號位的關(guān)系就是“陪伴&共創(chuàng)”。這個“陪伴&共創(chuàng)”對于雙方的關(guān)系能力都有挑戰(zhàn)。

這三件事做好了，公司發(fā)展不會差。這三件事做好了，大概率都不會是“費/廢”。

第五部分

化玄學為工程

知道了這三個關(guān)鍵抓手（人才體系、高管團隊、組織策略），有了“創(chuàng)造共同理解、創(chuàng)造可能的解決方案、創(chuàng)造共同承諾”這個心法就夠了嗎？

還不夠。還得加上另外一個心法：化玄學為工程，用專業(yè)減少政治。

對每個抓手都要把它當作一個專業(yè)的事情來研究，不斷提高方法論水平。不然，即使有“創(chuàng)造共同理解、創(chuàng)造可能的解決方案、創(chuàng)造共同承諾”的愿望，也是創(chuàng)造不出來的。不然的話，就經(jīng)常是在“低水平循環(huán)”。

就拿人才體系這個關(guān)鍵抓手來說，人才體系包括了這些問題：什么是“體系”？為什么需要“人才體系”而不僅是“人才”？什么樣的人是本組織所需要的人才？有哪些類型/味道的人才體系？人才體系的味道和風格由什么決定？企業(yè)不同發(fā)展階段，對“人才”及“人才體系”的訴求是什么？人才體系的進化有什么規(guī)律？等等。

在人才體系這個事情上，如果HR及一號位對于人才體系的理解就停留在招聘、培訓、績效、任用發(fā)展這個層次，怎么可能在高管團隊內(nèi)就人才體系“創(chuàng)造共同理解、創(chuàng)造可能的解決方案、創(chuàng)造共同承諾”？

首席組織官把人才體系分成了三類九型，不同的類型有其各自的優(yōu)勢。你會發(fā)現(xiàn)，不同的高管，很可能把人才體系向不同的方向牽引，比如銷售的希望是B1結(jié)果紀律型的，供應鏈的希望是B2程序紀律型的，產(chǎn)研的希望是A1關(guān)鍵人才型的？怎么辦，公司還有沒有共同的方向？

同理，在高管團隊這個事情上，也有很多具體的問題：什么是高管團隊？高管與中層團隊有什么區(qū)別？什么是真高管團隊？什么是真高管？真高管需要有哪些能力？如何選拔和培養(yǎng)真高管？如何打造真高管團隊？等等。

在高管團隊這個事情上，如果沒有專業(yè)的方法論，一遇到問題，想到的就只有一個方法：換人（一號位換高管，高管離職換個一號位）。

下圖是首席組織官的“真高管團隊模型”?？偨Y(jié)開發(fā)這些模型的核心目的就是幫助公司的高管團隊“創(chuàng)造共同理解、創(chuàng)造可能的解決方案、創(chuàng)造共同承諾”。沒有這樣的方法論，很多HR及一號位都在用“中層團隊”或者“項目團隊”的想象去管理高管團隊，比如要求高管團隊“職責清晰”、“和諧”。“職責清晰”和“和諧”是高管團隊應該追求的狀態(tài)嗎？不了解高管團隊的本質(zhì)特點，一號位及HR負責人在處理高管團隊問題時的工作方向可能就是根本性地錯。

同理，在組織策略這個抓手方面也有很多具體問題：什么是組織策略？組織策略與業(yè)務戰(zhàn)略、使命愿景、價值觀是什么關(guān)系？組織策略與組織設(shè)計是什么關(guān)系？如何限制創(chuàng)始人/一號位的權(quán)力？選擇什么樣的戰(zhàn)略性組織能力及文化？用什么工具方法論去制定組織策略？等等。

下圖就是首席組織官“基于V模型的組織策略六步法”。這個六步法看似很簡單，但是很多高管團隊在第一步就會卡?。何覀儗τ谖覀兊慕Y(jié)果有哪些滿意的，哪些不滿意的？你會發(fā)現(xiàn)不同高管之間對于什么是結(jié)果，對于哪個結(jié)果最不滿意的排序是非常不一樣的。

第六部分

總結(jié)

最后總結(jié)一下，本來是要探討為什么有些一號位特“費/廢”HR這個問題。談著談著，這個初始問題被轉(zhuǎn)換成了：在“建立組織這個棘手問題”上，有哪些事情是必須做好，做好了很有價值的？因為，知道了一百種錯的可能、一千種坑，也不代表你就能找到把事做對的方法。

處理“建立組織這個棘手問題”的關(guān)鍵心法有兩條：1）創(chuàng)造共同理解、創(chuàng)造可能的解決方案、創(chuàng)造共同承諾。2）化玄學為工程，用專業(yè)減少政治。

在“建立組織”方面，有三個關(guān)鍵抓手：人才體系、高管團隊、組織策略。出了問題，可以從這三方面尋找根因；解決問題，也可以在這三方面采取關(guān)鍵舉措。

HR和一號位的關(guān)系就是“陪伴和共創(chuàng)”，在這三個關(guān)鍵事情上陪伴和共創(chuàng)。

這三件事做好了，公司發(fā)展不會差。這三件事做好了，大概率都不會“費/廢”。

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本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。