編者按：本文來自微信公眾號(hào)首席組織官，作者邢子培 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

跟幾家不同階段公司的創(chuàng)始人聊天，從A+輪到上市公司都有，發(fā)現(xiàn)各階段企業(yè)比較一致的需求都有一條：對于引領(lǐng)性人才，暨“領(lǐng)軍人才”的需求。

什么樣的人才是企業(yè)需要的“領(lǐng)軍人才”呢？

我試著把大家的說法總結(jié)了一下，其實(shí)非常類似：能夠發(fā)現(xiàn)、尊重并把握規(guī)律，有推動(dòng)力、能獨(dú)當(dāng)一面，敢打勝仗、善打勝仗的專業(yè)或管理人才就是企業(yè)需要的領(lǐng)軍人才。而且，企業(yè)對于領(lǐng)軍人才的需求是迫切且持續(xù)的，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是世界500強(qiáng)。

事實(shí)上，對這個(gè)問題認(rèn)識(shí)得越深刻，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對待人才的態(tài)度就會(huì)越謙卑，越可能吸引和培養(yǎng)人才，特別是把各階段的領(lǐng)軍人才作為一項(xiàng)長期堅(jiān)定不移的人才戰(zhàn)略來堅(jiān)持?？梢哉f，“領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略”是一項(xiàng)性價(jià)比非常高的長期戰(zhàn)略。

很多有識(shí)之士其實(shí)早就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)規(guī)律，從硅谷到本土的標(biāo)桿企業(yè)幾乎無一例外的都實(shí)際上選擇了“領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略”，因?yàn)樗麄冎劳顿Y這些“自燃”（自我點(diǎn)燃）型人才，帶給公司的變化和影響是指數(shù)級(jí)的。

其實(shí)在各級(jí)政府層面也有很多“領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略”。有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，到2021年，全國78個(gè)地區(qū)，一共推出了82個(gè)有名字的人才引進(jìn)計(jì)劃。我想你肯定聽說過自己家鄉(xiāng)的“鯤鵬計(jì)劃”、“長江計(jì)劃”或者“千人計(jì)劃”，配套的人才保障政策也是各種想方設(shè)法的解決燃眉之急+去后顧之憂。

既然如此，廣大的初創(chuàng)企業(yè)大可以向我們國家和有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，大膽地把領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略作為一項(xiàng)長期戰(zhàn)略建立起來。只不過在學(xué)習(xí)的過程中，我們不能盲目照搬，要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行思考和分析。

哪類人才是滿足公司現(xiàn)階段和下一階段發(fā)展需要的領(lǐng)軍人才？

我的觀察和體會(huì)是企業(yè)發(fā)展階段不同，對于領(lǐng)軍人才的“類型”（暨職業(yè)序列）需求是不一樣的，大致可以分為三類：

• 當(dāng)企業(yè)比較初期，產(chǎn)品及技術(shù)尚處于可行性研究階段時(shí)，企業(yè)需要的領(lǐng)軍人才大概率是有較強(qiáng)專業(yè)能力及相關(guān)教育或工作背景的高階產(chǎn)品或技術(shù)專業(yè)人才；

• 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到商業(yè)化階段，需要的領(lǐng)軍人才往往是某一核心競爭力領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)管理類人才，例如品牌及市場、銷售及渠道、供應(yīng)鏈及物流、用研及運(yùn)營等；

• 當(dāng)企業(yè)的商業(yè)模式確定后，就進(jìn)入到一個(gè)規(guī)?；?yàn)證的階段，此時(shí)需要的就是能夠進(jìn)行全面管理的人才，即能夠整合各種內(nèi)外部信息和資源、綜合管理P&L的人才。

顯然，企業(yè)在不同發(fā)展階段需要主動(dòng)進(jìn)行“領(lǐng)軍人才換擋”。否則很大概率就是較長的一段時(shí)間內(nèi)在原地打轉(zhuǎn)，不僅業(yè)務(wù)發(fā)展不盡如人意，原有領(lǐng)軍人才的進(jìn)步及迭代速度也會(huì)逐漸減慢。

如何才能把企業(yè)的領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略建立起來并實(shí)施好呢？

我認(rèn)為最重要的是一號(hào)位及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要修煉幾個(gè)關(guān)鍵能力：

第一，動(dòng)態(tài)、有節(jié)奏地設(shè)置關(guān)鍵崗位的能力。這個(gè)能力的基礎(chǔ)是要對業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)節(jié)奏有比較深度的理解，以及對公司的管理有較為全面的認(rèn)知?？梢栽诤诵念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議上做一個(gè)小的測試，讓大家背對背的寫出來公司在當(dāng)前及下一階段的關(guān)鍵崗位（創(chuàng)業(yè)公司可參考6~12個(gè)月公司級(jí)別的關(guān)鍵崗位，注意是公司級(jí)別的關(guān)鍵崗位）。如果寫得出來，且大體一致，就說明這個(gè)能力還是不錯(cuò)的。如果寫不出來或者不斷要求澄清或者寫出來非常不一致，就需要經(jīng)過幾次這樣的討論達(dá)成共識(shí)，這也算是一個(gè)簡單有效的賦能方式吧。同時(shí)這一步也是是否可以實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)軍人才”主動(dòng)換擋的關(guān)鍵。

第二，一號(hào)位及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人才審美能力是基礎(chǔ)。有一位創(chuàng)始人曾經(jīng)略帶疑惑的跟我探討說他自己比較看重人的“軟”實(shí)力，而他的高管團(tuán)隊(duì)比較看重人的“硬”實(shí)力，誰是對的？這里的“軟”和“硬”其實(shí)就是我們常說的“通用素質(zhì)能力”和“專業(yè)能力”的區(qū)別。往小了說它是一號(hào)位和核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人才審美一致性的問題，往大了說它是“為公司招人”還是“為崗位招人”的策略取舍問題。當(dāng)然即使核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人才審美一致，也可能有一個(gè)問題：受“人總是喜歡和自己相似的人”的慣性影響，核心高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)不知不覺但系統(tǒng)性的“殺死”某種類型的人（例如，技術(shù)背景超強(qiáng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)“殺死”職能管理類人才）。發(fā)展到一定階段，很多公司開始建立職業(yè)序列體系，其關(guān)鍵作用就是迭代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人才審美，避免“某類”人才被系統(tǒng)性扼殺，給多元優(yōu)秀人才保留及創(chuàng)造發(fā)展空間。

第三，善于鑒別和敢于任用的能力。善于鑒別和敢于任用的基礎(chǔ)是公司有統(tǒng)一、務(wù)實(shí)且有競爭力的人才/領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)（至少是通用素質(zhì)能力）。有人才/領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)有幾個(gè)好處：一是執(zhí)行的人有章可循，努力有方向；二是最大限度的避免個(gè)人好惡和“山頭主義”，招聘或者任用的都是聽話或相似的人，最終的結(jié)局只能是劣幣驅(qū)逐良幣、一代不如一代；三是可以讓人才的價(jià)值評估體系更加完善和科學(xué)，避免唯業(yè)績論的短期主義。我們肯定都見過一種現(xiàn)象，把業(yè)績最牛的人晉升為管理者，管理上無法服眾，業(yè)績也一去不返。所以核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與其抱怨“人沒有”、“人不行”或者“人變了”，不如花點(diǎn)時(shí)間共識(shí)一下人才審美，梳理出自己公司的人才/領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，讓以后類似的抱怨少一些，大家的工作和生活質(zhì)量都能大幅度提升。

第四，釋放及激發(fā)潛能的能力。公司發(fā)展到一定階段，光靠創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)幾個(gè)人的勇氣和能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這個(gè)時(shí)候?qū)τ凇靶g(shù)業(yè)有專攻”的敬畏就非常重要了，如何讓更加擅長的人最大限度的發(fā)揮出能力和能量是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該經(jīng)常詢問和討論的問題。這種釋放和激發(fā)可以通過機(jī)制的設(shè)計(jì)或者文化的塑造來實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在這個(gè)過程中可以完成自己能力的補(bǔ)充以及組織能力的建設(shè)。當(dāng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)越來越開放，角色從“霸王花”轉(zhuǎn)為“園丁”的時(shí)候，往往就是更多領(lǐng)軍人才涌現(xiàn)的時(shí)候。

第五，預(yù)測和引領(lǐng)人才需求的能力。從某種意義上來講，所有關(guān)于人才的預(yù)測都是不夠科學(xué)和準(zhǔn)確的，但是強(qiáng)調(diào)預(yù)測能力其實(shí)是為了強(qiáng)調(diào)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要擁有看待人才的“未來視角”。阿里王堅(jiān)的故事大家肯定都聽說過；華為從96年招聘就要求本科或者研究生學(xué)歷；亞馬遜在第三輪會(huì)有bar raiser面試官，專門判斷這個(gè)人才是不是可以引領(lǐng)公司未來發(fā)展的人才。強(qiáng)調(diào)未來視角，強(qiáng)調(diào)預(yù)測和引領(lǐng)人才需求的能力可以讓核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更多思考如何提前布局一些重要的能力和價(jià)值觀，或者在一切都不甚清晰的時(shí)候找到可以帶領(lǐng)公司去到下一階段的人才，避免剛愎自用。這需要很多的耐心、很大的勇氣。

總結(jié)一下，領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才輩出的一個(gè)好的破局方式（尤其是在快速成長期）。這個(gè)戰(zhàn)略選擇一旦確定并高質(zhì)量實(shí)施，逐漸就會(huì)產(chǎn)生馬太效應(yīng)，吸引更多的領(lǐng)軍人才聚集和成長，這時(shí)的企業(yè)就建立起了“關(guān)鍵人才驅(qū)動(dòng)型”的人才體系。但是如果解除燃眉之急后滿足于短期有人可用，進(jìn)化不到“人才管理能力驅(qū)動(dòng)型”或“人才生態(tài)驅(qū)動(dòng)型”等更長期可持續(xù)的“賦能激發(fā)型”人才體系，則邊際效應(yīng)會(huì)越來越低。如果“關(guān)鍵人才”不給力，一味上“績效紀(jì)律”或“薪酬激勵(lì)”等刺激手段，也會(huì)使企業(yè)逐漸遠(yuǎn)離“賦能激發(fā)型”的人才體系，增加人才驅(qū)動(dòng)和人才輩出的難度。

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