編者按：本文來自微信公眾號首席組織官，作者邢子培 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

跟幾家不同階段公司的創(chuàng)始人聊天，從A+輪到上市公司都有，發(fā)現(xiàn)各階段企業(yè)比較一致的需求都有一條：對于引領(lǐng)性人才，暨“領(lǐng)軍人才”的需求。

什么樣的人才是企業(yè)需要的“領(lǐng)軍人才”呢？

我試著把大家的說法總結(jié)了一下，其實非常類似：能夠發(fā)現(xiàn)、尊重并把握規(guī)律，有推動力、能獨當一面，敢打勝仗、善打勝仗的專業(yè)或管理人才就是企業(yè)需要的領(lǐng)軍人才。而且，企業(yè)對于領(lǐng)軍人才的需求是迫切且持續(xù)的，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是世界500強。

事實上，對這個問題認識得越深刻，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團隊對待人才的態(tài)度就會越謙卑，越可能吸引和培養(yǎng)人才，特別是把各階段的領(lǐng)軍人才作為一項長期堅定不移的人才戰(zhàn)略來堅持。可以說，“領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略”是一項性價比非常高的長期戰(zhàn)略。

很多有識之士其實早就發(fā)現(xiàn)了這個規(guī)律，從硅谷到本土的標桿企業(yè)幾乎無一例外的都實際上選擇了“領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略”，因為他們知道投資這些“自燃”（自我點燃）型人才，帶給公司的變化和影響是指數(shù)級的。

其實在各級政府層面也有很多“領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略”。有一項統(tǒng)計，到2021年，全國78個地區(qū)，一共推出了82個有名字的人才引進計劃。我想你肯定聽說過自己家鄉(xiāng)的“鯤鵬計劃”、“長江計劃”或者“千人計劃”，配套的人才保障政策也是各種想方設(shè)法的解決燃眉之急+去后顧之憂。

既然如此，廣大的初創(chuàng)企業(yè)大可以向我們國家和有成功經(jīng)驗的企業(yè)學(xué)習(xí)，大膽地把領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略作為一項長期戰(zhàn)略建立起來。只不過在學(xué)習(xí)的過程中，我們不能盲目照搬，要結(jié)合自己企業(yè)的實際情況進行思考和分析。

哪類人才是滿足公司現(xiàn)階段和下一階段發(fā)展需要的領(lǐng)軍人才？

我的觀察和體會是企業(yè)發(fā)展階段不同，對于領(lǐng)軍人才的“類型”（暨職業(yè)序列）需求是不一樣的，大致可以分為三類：

• 當企業(yè)比較初期，產(chǎn)品及技術(shù)尚處于可行性研究階段時，企業(yè)需要的領(lǐng)軍人才大概率是有較強專業(yè)能力及相關(guān)教育或工作背景的高階產(chǎn)品或技術(shù)專業(yè)人才；

• 當企業(yè)進入到商業(yè)化階段，需要的領(lǐng)軍人才往往是某一核心競爭力領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)管理類人才，例如品牌及市場、銷售及渠道、供應(yīng)鏈及物流、用研及運營等；

• 當企業(yè)的商業(yè)模式確定后，就進入到一個規(guī)?；炞C的階段，此時需要的就是能夠進行全面管理的人才，即能夠整合各種內(nèi)外部信息和資源、綜合管理P&L的人才。

顯然，企業(yè)在不同發(fā)展階段需要主動進行“領(lǐng)軍人才換擋”。否則很大概率就是較長的一段時間內(nèi)在原地打轉(zhuǎn)，不僅業(yè)務(wù)發(fā)展不盡如人意，原有領(lǐng)軍人才的進步及迭代速度也會逐漸減慢。

如何才能把企業(yè)的領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略建立起來并實施好呢？

我認為最重要的是一號位及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊需要修煉幾個關(guān)鍵能力：

第一，動態(tài)、有節(jié)奏地設(shè)置關(guān)鍵崗位的能力。這個能力的基礎(chǔ)是要對業(yè)務(wù)機會、業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)節(jié)奏有比較深度的理解，以及對公司的管理有較為全面的認知?？梢栽诤诵念I(lǐng)導(dǎo)團隊會議上做一個小的測試，讓大家背對背的寫出來公司在當前及下一階段的關(guān)鍵崗位（創(chuàng)業(yè)公司可參考6~12個月公司級別的關(guān)鍵崗位，注意是公司級別的關(guān)鍵崗位）。如果寫得出來，且大體一致，就說明這個能力還是不錯的。如果寫不出來或者不斷要求澄清或者寫出來非常不一致，就需要經(jīng)過幾次這樣的討論達成共識，這也算是一個簡單有效的賦能方式吧。同時這一步也是是否可以實現(xiàn)“領(lǐng)軍人才”主動換擋的關(guān)鍵。

第二，一號位及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的人才審美能力是基礎(chǔ)。有一位創(chuàng)始人曾經(jīng)略帶疑惑的跟我探討說他自己比較看重人的“軟”實力，而他的高管團隊比較看重人的“硬”實力，誰是對的？這里的“軟”和“硬”其實就是我們常說的“通用素質(zhì)能力”和“專業(yè)能力”的區(qū)別。往小了說它是一號位和核心領(lǐng)導(dǎo)團隊人才審美一致性的問題，往大了說它是“為公司招人”還是“為崗位招人”的策略取舍問題。當然即使核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的人才審美一致，也可能有一個問題：受“人總是喜歡和自己相似的人”的慣性影響，核心高管團隊可能會不知不覺但系統(tǒng)性的“殺死”某種類型的人（例如，技術(shù)背景超強的創(chuàng)始團隊“殺死”職能管理類人才）。發(fā)展到一定階段，很多公司開始建立職業(yè)序列體系，其關(guān)鍵作用就是迭代領(lǐng)導(dǎo)團隊人才審美，避免“某類”人才被系統(tǒng)性扼殺，給多元優(yōu)秀人才保留及創(chuàng)造發(fā)展空間。

第三，善于鑒別和敢于任用的能力。善于鑒別和敢于任用的基礎(chǔ)是公司有統(tǒng)一、務(wù)實且有競爭力的人才/領(lǐng)導(dǎo)力標準（至少是通用素質(zhì)能力）。有人才/領(lǐng)導(dǎo)力標準有幾個好處：一是執(zhí)行的人有章可循，努力有方向；二是最大限度的避免個人好惡和“山頭主義”，招聘或者任用的都是聽話或相似的人，最終的結(jié)局只能是劣幣驅(qū)逐良幣、一代不如一代；三是可以讓人才的價值評估體系更加完善和科學(xué)，避免唯業(yè)績論的短期主義。我們肯定都見過一種現(xiàn)象，把業(yè)績最牛的人晉升為管理者，管理上無法服眾，業(yè)績也一去不返。所以核心領(lǐng)導(dǎo)團隊與其抱怨“人沒有”、“人不行”或者“人變了”，不如花點時間共識一下人才審美，梳理出自己公司的人才/領(lǐng)導(dǎo)力標準，讓以后類似的抱怨少一些，大家的工作和生活質(zhì)量都能大幅度提升。

第四，釋放及激發(fā)潛能的能力。公司發(fā)展到一定階段，光靠創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊幾個人的勇氣和能力是遠遠不夠的。這個時候?qū)τ凇靶g(shù)業(yè)有專攻”的敬畏就非常重要了，如何讓更加擅長的人最大限度的發(fā)揮出能力和能量是創(chuàng)始團隊應(yīng)該經(jīng)常詢問和討論的問題。這種釋放和激發(fā)可以通過機制的設(shè)計或者文化的塑造來實現(xiàn)，創(chuàng)始團隊在這個過程中可以完成自己能力的補充以及組織能力的建設(shè)。當創(chuàng)始團隊越來越開放，角色從“霸王花”轉(zhuǎn)為“園丁”的時候，往往就是更多領(lǐng)軍人才涌現(xiàn)的時候。

第五，預(yù)測和引領(lǐng)人才需求的能力。從某種意義上來講，所有關(guān)于人才的預(yù)測都是不夠科學(xué)和準確的，但是強調(diào)預(yù)測能力其實是為了強調(diào)核心領(lǐng)導(dǎo)團隊需要擁有看待人才的“未來視角”。阿里王堅的故事大家肯定都聽說過；華為從96年招聘就要求本科或者研究生學(xué)歷；亞馬遜在第三輪會有bar raiser面試官，專門判斷這個人才是不是可以引領(lǐng)公司未來發(fā)展的人才。強調(diào)未來視角，強調(diào)預(yù)測和引領(lǐng)人才需求的能力可以讓核心領(lǐng)導(dǎo)團隊更多思考如何提前布局一些重要的能力和價值觀，或者在一切都不甚清晰的時候找到可以帶領(lǐng)公司去到下一階段的人才，避免剛愎自用。這需要很多的耐心、很大的勇氣。

總結(jié)一下，領(lǐng)軍人才戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)人才輩出的一個好的破局方式（尤其是在快速成長期）。這個戰(zhàn)略選擇一旦確定并高質(zhì)量實施，逐漸就會產(chǎn)生馬太效應(yīng)，吸引更多的領(lǐng)軍人才聚集和成長，這時的企業(yè)就建立起了“關(guān)鍵人才驅(qū)動型”的人才體系。但是如果解除燃眉之急后滿足于短期有人可用，進化不到“人才管理能力驅(qū)動型”或“人才生態(tài)驅(qū)動型”等更長期可持續(xù)的“賦能激發(fā)型”人才體系，則邊際效應(yīng)會越來越低。如果“關(guān)鍵人才”不給力，一味上“績效紀律”或“薪酬激勵”等刺激手段，也會使企業(yè)逐漸遠離“賦能激發(fā)型”的人才體系，增加人才驅(qū)動和人才輩出的難度。

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