高管團(tuán)隊(duì)如何迭代、共創(chuàng)使命愿景價(jià)值觀？

首席組織官·2022-03-24

阿里巴巴

浙江電子商務(wù)

綜合互聯(lián)網(wǎng)公司

最近融資：二次上市|880.00億港元|1999-09-09

環(huán)境大變之時(shí)、危機(jī)平復(fù)之后、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之時(shí)、第二曲線探尋、幾名新高管加入……這些情景下，進(jìn)行使命愿景價(jià)值觀迭代共創(chuàng)，有助于高管團(tuán)隊(duì)重新凝神聚力。

編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)首席組織官（ID：COO-STRATEGY），作者左謙，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

環(huán)境大變之時(shí)、危機(jī)平復(fù)之后、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之時(shí)、第二曲線探尋、幾名新高管加入……這些情景下，進(jìn)行使命愿景價(jià)值觀迭代共創(chuàng)，有助于高管團(tuán)隊(duì)重新凝神聚力。

過(guò)去5年，我作為陪練顧問(wèn)，參與了一些客戶企業(yè)使命愿景價(jià)值觀的共創(chuàng)。

過(guò)程中，我常常會(huì)通過(guò)6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題和2項(xiàng)重要提醒，幫助高管團(tuán)隊(duì)提高共創(chuàng)質(zhì)量。

當(dāng)然，這6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題和2個(gè)重要提醒也有我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的局限性和個(gè)人偏好，僅供讀者參考。

關(guān)鍵問(wèn)題1：使命，是否有點(diǎn)“非我莫屬”的感覺(jué)？

使命，要回答“我們?yōu)槭裁创嬖凇?，說(shuō)通俗點(diǎn)，即“我們?cè)趺词褂梦覀兊拿薄?/p>

不少使命描述，有“抄作業(yè)”之嫌，和同行其他公司高度雷同，讓人都不想多看一眼。

就以地產(chǎn)企業(yè)為例，大多數(shù)的使命描述就是“美好”、“幸?！?、“創(chuàng)造”、“建”、“筑”等詞變著花樣組合造句：

讓全球每個(gè)家庭生活更幸福
創(chuàng)造都市新生活
建筑城市美好生活
建設(shè)幸福城市
用心建筑精彩生活
……

正所謂，好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬(wàn)里挑一。

在共創(chuàng)使命的時(shí)候，我一般會(huì)“PK”客戶企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)：你們的使命描述，是否有點(diǎn)“非我莫屬”的感覺(jué)？

如果沒(méi)有這種感覺(jué)，無(wú)法打動(dòng)自己，如何感召他人？

這種“非我莫屬”的感覺(jué)，可以源于企業(yè)獨(dú)特的選擇和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以源于企業(yè)在社會(huì)中的責(zé)任和角色感。

一家SaaS公司的使命是“用創(chuàng)新科技和行業(yè)智慧賦能企業(yè)增長(zhǎng)”。很多SaaS公司都會(huì)談“創(chuàng)新科技”，但談“行業(yè)智慧”的少。通過(guò)“行業(yè)智慧”去賦能客戶企業(yè)，是這家公司的“非我莫屬”。

一家少兒街舞教育公司的使命是“用愛(ài)與科技推動(dòng)藝術(shù)教育的進(jìn)步，正向影響孩子一生”。他們希望用“愛(ài)”而不是用“罰”這種競(jìng)技體育的訓(xùn)練方式，去教孩子跳街舞。他們希望通過(guò)“魔鏡”游戲化智能設(shè)備和在線“云陪練”等科技手段賦能行業(yè)?！皭?ài)與科技”就是他們的“非我莫屬”。

關(guān)鍵問(wèn)題2：業(yè)務(wù)愿景之外，有沒(méi)有組織愿景？

愿景，要回答“我們向往的未來(lái)什么樣”。愿景是對(duì)美好未來(lái)的向往。

膽大而清晰的愿景，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，可以為企業(yè)定義成功和勝利。

在共創(chuàng)愿景的時(shí)候，高管團(tuán)隊(duì)首先想到的都是“業(yè)務(wù)愿景”：世界五百?gòu)?qiáng)、行業(yè)突出、客戶首選、市值千億、規(guī)模第一、獨(dú)角獸企業(yè)……

這些業(yè)務(wù)愿景的實(shí)質(zhì)都是“做大”，確實(shí)能夠給創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、投資人、部分高管帶來(lái)高峰體驗(yàn)。但是與普通的中基層關(guān)系不大。尤其是新生代的中基層員工，不再會(huì)從“我是大公司的一員”中找到太多的自豪感。

除了業(yè)務(wù)愿景之外，還可以有“組織愿景”。

阿里巴巴之前的愿景有三句話：分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)；幸福指數(shù)最高的企業(yè)；活102年。后兩句就偏組織愿景。

少兒街舞教育公司的愿景：10年50城1000校，成為受人尊重的少兒教育機(jī)構(gòu)，讓有夢(mèng)想的同路人一起精彩。最后一句就是組織愿景。

SaaS公司的愿景：成為最可信賴(lài)的CRM云廠商，客戶、伙伴、員工的同行者！后一句就偏組織愿景。

一家美業(yè)公司的愿景有四句話：為美業(yè)人注入信念和希望；成為用戶首選的美顏專(zhuān)家；打造美業(yè)精英終生事業(yè)平臺(tái)；共創(chuàng)繁榮的千億萬(wàn)店美業(yè)生態(tài)。第一句和第三句就是組織愿景。

想進(jìn)一步了解組織愿景的讀者可以閱讀《房晟陶：你的公司有沒(méi)有打動(dòng)心靈的“組織愿景”？》。

關(guān)鍵問(wèn)題3：有沒(méi)有一條“獨(dú)特”的價(jià)值觀？

價(jià)值觀，要回答“最為相信和憑借什么”。真實(shí)而堅(jiān)定的價(jià)值觀，可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托爾斯泰《安娜·卡列尼娜》中所寫(xiě)“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同”，公司的組織文化也一樣，優(yōu)秀公司的文化都差不多：客戶至上、追求卓越、實(shí)事求是、以人為本、信任、協(xié)作……這些都是很多公司價(jià)值觀的高頻詞語(yǔ)。

即便如此，很多公司依然可以找到一條自己“獨(dú)特”的價(jià)值觀，從而和其他公司有所不同。

少兒街舞教育公司，有一條價(jià)值觀是“喚醒、激發(fā)、鼓舞”，這條價(jià)值觀體現(xiàn)了他們的獨(dú)特的教育理念，同時(shí)也體現(xiàn)了他們對(duì)待同事成長(zhǎng)的態(tài)度。

雖然現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都講“擁抱變化”，但當(dāng)年，阿里這條價(jià)值觀還是很有獨(dú)特性?！皳肀ё兓笔前⒗铼?dú)特的DNA，體現(xiàn)了阿里為適應(yīng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)變化，主動(dòng)調(diào)適的態(tài)度和決心。

有時(shí)候，不一定能找到那條本質(zhì)上很獨(dú)特的價(jià)值觀，也要致力于讓文字表達(dá)有自己的“特色”。同樣是表達(dá)“客戶導(dǎo)向”之類(lèi)的意思，少兒街舞教育公司相關(guān)價(jià)值觀是“學(xué)員是我們的尊嚴(yán)”，SaaS公司相關(guān)價(jià)值觀是“用客戶的成功定義我們的成功”。

關(guān)鍵問(wèn)題4：有沒(méi)有一條“促進(jìn)進(jìn)化”的價(jià)值觀？

在共創(chuàng)價(jià)值觀的時(shí)候，我會(huì)“PK”高管團(tuán)隊(duì)：有沒(méi)有一條“促進(jìn)進(jìn)化”的價(jià)值觀，讓公司不斷自我挑戰(zhàn)，勇于革自己的命，持續(xù)贏得一個(gè)個(gè)階段性的勝利，不斷迭代升級(jí)。

華為的“堅(jiān)持自我批判”，讓華為時(shí)刻保持自我對(duì)話，保持清醒，從而不迷失，躲過(guò)一個(gè)個(gè)暗礁險(xiǎn)灘，持續(xù)向前。

阿里的“擁抱變化”，讓阿里時(shí)刻應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，心懷敬畏和謙卑，保持調(diào)適，不因循守舊，改變自己，創(chuàng)造變化，從而不斷在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得勝利。

龍湖的“追求卓越”，讓龍湖對(duì)現(xiàn)狀永懷積極健康的不滿，被事業(yè)心和使命感召喚，保持追求長(zhǎng)期可持續(xù)成功的精神狀態(tài)，依靠人也依靠制度來(lái)接近卓越。

關(guān)鍵問(wèn)題5：有多少條是“真實(shí)”的價(jià)值觀？

共創(chuàng)價(jià)值觀時(shí)，稍不注意，就容易基于遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，創(chuàng)出了不少想要擁有，但實(shí)際還沒(méi)有普遍認(rèn)同/踐行的價(jià)值觀，我們稱(chēng)之為“理想價(jià)值觀”。

我們不是反對(duì)“理想價(jià)值觀”，追求總是要鼓勵(lì)的，理想總是要有的。但是，我們反對(duì)“理想價(jià)值觀”占比太高。

一般而言，我會(huì)建議企業(yè)的價(jià)值觀中，有七成左右是已經(jīng)做到的價(jià)值觀，有三成左右可以是還沒(méi)做到的但是想擁有的“理想價(jià)值觀”。否則，“理想價(jià)值觀”比重過(guò)高，就讓價(jià)值觀失去“真實(shí)”性，淪為文字游戲，容易變成高層的一廂情愿，其他人的逢場(chǎng)作戲。

如果想要一個(gè)“理想價(jià)值觀”，核心領(lǐng)導(dǎo)者最好先身體力行實(shí)踐一段。一方面自己實(shí)際體會(huì)一下這個(gè)價(jià)值觀的利弊，以及所要帶來(lái)的調(diào)整、所要面臨的阻力。另一方面，讓公司里的人員“看到”，你是認(rèn)真的。

實(shí)踐了一段之后，如果確信這就是公司所需要的，再把它作為“理想價(jià)值觀”寫(xiě)進(jìn)去。之后動(dòng)作還不能停，還需要持續(xù)地努力把這個(gè)“理想價(jià)值觀”夯實(shí)成為“真實(shí)價(jià)值觀”。

當(dāng)然，絕對(duì)不要有那種“說(shuō)謊式價(jià)值觀”：墻上嘴上是那么說(shuō)，但實(shí)際行為上反著做。這種“說(shuō)謊式價(jià)值觀”比“理想價(jià)值觀”更危險(xiǎn)。

關(guān)鍵問(wèn)題6：這些價(jià)值觀能否幫我們“贏”？

不少企業(yè)價(jià)值觀的出發(fā)點(diǎn)只是為了內(nèi)部和諧，是為了讓組織成員更好的氣味相投，很好的相處。正所謂是“物以類(lèi)聚，人以群分”。

還有一些人把價(jià)值觀理解為“道德要求”、“紅線”、“高壓線”。

這些理解都不能說(shuō)是錯(cuò)，但是非常地不全面。

這么做，就很容易把價(jià)值觀變成了“道德審美”、“人才審美”。

價(jià)值觀不僅僅是創(chuàng)始人/核心領(lǐng)導(dǎo)人/高管團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人價(jià)值觀的外化，還應(yīng)該是外部關(guān)鍵相關(guān)方（比如客戶）的價(jià)值需求的內(nèi)化。

一套價(jià)值觀的組合，必須回答一個(gè)問(wèn)題：這些價(jià)值觀是否能幫助、指導(dǎo)我們長(zhǎng)期地“贏”？

沒(méi)有對(duì)所從事的事業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的深刻理解，一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)是不可能共創(chuàng)出有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值觀的。比如有個(gè)SaaS企業(yè)的一條價(jià)值觀是“Speed or Precision”（速度或精確），這里面的or/或，真正反映了高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)的理解。

再比如，“客戶成功”是絕大多數(shù)To B型公司的必備價(jià)值觀。但是，這個(gè)價(jià)值觀對(duì)于To C型企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是不合適的。

除了上述6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題之外，為了更好的共創(chuàng)，我們一般還會(huì)給客戶企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)2個(gè)重要的提醒。

重要提醒1：使命愿景價(jià)值觀不是文化的全部

不少人對(duì)企業(yè)文化的理解就是“使命愿景價(jià)值觀”。塑造文化的方式，就是不斷的使命愿景價(jià)值觀宣導(dǎo)，再加上儀式、符號(hào)、英雄故事。或者再“高級(jí)”點(diǎn)，來(lái)個(gè)價(jià)值觀考核。

實(shí)際上，塑造文化的方式不只有這些，還可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理原則、關(guān)鍵流程/機(jī)制/系統(tǒng)、人才能力標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行塑造。有興趣的讀者可以閱讀《如何塑造文化？絕大部分公司都忽視了中三路》。

這樣就可以通過(guò)結(jié)構(gòu)的豐富性，幫助企業(yè)結(jié)合階段性痛點(diǎn)問(wèn)題，形成理念共識(shí)。

比如，有些企業(yè)在建立總部/中臺(tái)時(shí)，總部/中臺(tái)不斷的推出制度/政策/指引，讓一線苦不堪言。然而，建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)是企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路，流程/機(jī)制/系統(tǒng)建設(shè)一定會(huì)涉及制度/政策/指引的推行。對(duì)于這個(gè)階段性的矛盾，高管團(tuán)隊(duì)可以共識(shí)一些“經(jīng)營(yíng)管理原則”：

組織的活力是流程、系統(tǒng)、機(jī)制好壞與否的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。
流程、系統(tǒng)、機(jī)制目的是激發(fā)員工，而不是控制員工。
讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人參與制定，基于一線頻繁發(fā)生的工作場(chǎng)景提煉的流程、系統(tǒng)、機(jī)制才有生命力。
每個(gè)流程、系統(tǒng)、機(jī)制發(fā)布后，都要做必要的溝通、宣講和答疑。
反對(duì)不考慮執(zhí)行難度和落地成本的流程、系統(tǒng)、機(jī)制。
當(dāng)其不能落地時(shí)，首先反思體系設(shè)計(jì)問(wèn)題，再反思執(zhí)行問(wèn)題。
……

再如，處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段的企業(yè)，創(chuàng)始人一般都很焦慮，在外面不斷學(xué)習(xí)，回去就調(diào)整組織。而公司內(nèi)的職能高管往往對(duì)這種“折騰”頗為抗拒。對(duì)于這個(gè)張力，高管團(tuán)隊(duì)可以共識(shí)“與創(chuàng)始人同頻”這項(xiàng)高層人員能力標(biāo)準(zhǔn)/領(lǐng)導(dǎo)力原則：