編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi），作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名溝通設(shè)計(jì)師、人才培養(yǎng)顧問(wèn)、高管教練。本文摘編吉田幸弘《工作這么干團(tuán)隊(duì)這樣帶》一書，機(jī)械工業(yè)出版社出版。

1

不要企圖改變下屬的意識(shí)

要改變下屬的行為習(xí)慣

下面是發(fā)生在某銷售分店的事。

這家分店雖然完成了銷售目標(biāo)，但在開發(fā)新客戶上略顯不足。分店長(zhǎng)想：“如果不在開發(fā)新客戶上多下功夫，下一年度就會(huì)干得十分費(fèi)力?！庇谑?，他將課長(zhǎng)們叫來(lái)，告訴他們讓各自的下屬全力開發(fā)新客戶。

A課長(zhǎng)立刻對(duì)下屬進(jìn)行意識(shí)改造。他不停向下屬?gòu)?qiáng)調(diào)：“今后必須開發(fā)新客戶 ，否則我們無(wú)法生存?！?/p>

下屬聽(tīng)了答道“明白了，今后我會(huì)努力開發(fā)新客戶”，然而遲遲沒(méi)有行動(dòng)。

A課長(zhǎng)想，只要反復(fù)叮囑，下屬一定會(huì)改變。于是，他一有機(jī)會(huì)就強(qiáng)調(diào)“必須開發(fā)新客戶”，希望下屬將這句話刻在腦子里。然而，三個(gè)月過(guò)去了，下屬還是老樣子，只去拜訪有業(yè)績(jī)的老客戶，結(jié)果在10人的團(tuán)隊(duì)中，平均下來(lái)，每個(gè)人只開發(fā)了兩個(gè)新客戶。

終于，在一次會(huì)議上，A課長(zhǎng)忍不住發(fā)了脾氣，罵了下屬。從那時(shí)起，團(tuán)隊(duì)成員的心離A課長(zhǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)，A課長(zhǎng)變成了“孤家寡人”，更別提開發(fā)新客戶了。

另一邊，B課長(zhǎng)首先思考的是如何改變下屬的行為。

雖說(shuō)需要行動(dòng)，但猛然間讓下屬每天打20個(gè)電話邀約客戶，他們必將受挫。于是，B課長(zhǎng)讓下屬利用每天晨會(huì)結(jié)束到出外勤之間的這段時(shí)間，每個(gè)人打三個(gè)電話邀約客戶。這種工作對(duì)下屬來(lái)說(shuō)并不算難以負(fù)荷，因此他們都能堅(jiān)持。

就這樣，堅(jiān)持了三個(gè)月，最后在10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，平均每個(gè)人開發(fā)了五個(gè)新客戶。

要想做出結(jié)果，重點(diǎn)在于展開具體行動(dòng)。像A課長(zhǎng)般一味強(qiáng)調(diào)“改變意識(shí)”，下屬是不會(huì)改變的。因?yàn)樗麄儾⒉恢缿?yīng)該具體從哪里入手。所以，花一些心思讓行動(dòng)變得不太困難，使人可以堅(jiān)持下去，這一點(diǎn)也十分重要。

有兩個(gè)小竅門分享給大家：

1

制定平時(shí)的例行動(dòng)作

像剛才的例子，正因?yàn)槌繒?huì)后大家一起做例行動(dòng)作，才能堅(jiān)持下去。

在開始做某事之時(shí)，制定一些類似的例行動(dòng)作，換個(gè)說(shuō)法，規(guī)定一些“儀式”，下屬自然會(huì)產(chǎn)生“好！干起來(lái)”的感覺(jué)。

譬如，我在寫東西之前，會(huì)先給自己沖一杯咖啡，意在告訴自己：“沖完咖啡就到寫作時(shí)間了”，精神自然開始集中在寫作上。

2

只做一點(diǎn)就停下

在領(lǐng)導(dǎo)者看來(lái)，下屬不應(yīng)該只做三件事，而應(yīng)該做10件、20件事。但是如果一開始就追求數(shù)量，下屬很難持續(xù)下去，這叫作“穩(wěn)態(tài)反應(yīng)”（穩(wěn)定性）。

生物具備自我恢復(fù)原狀的機(jī)能。當(dāng)生物的體溫或血糖出現(xiàn)異常時(shí)，這種機(jī)能就會(huì)發(fā)揮作用。

同樣的道理，一上來(lái)就讓人長(zhǎng)時(shí)間從事全新的活動(dòng)，人體很快就會(huì)回到原來(lái)的狀態(tài)。所以，吃飯不要吃得太飽，要讓肚子保持八分飽的狀態(tài)，這是保持健康的秘訣。

要讓行動(dòng)堅(jiān)持下去，重點(diǎn)在于“消除零行動(dòng)的日子”。就這個(gè)例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時(shí)間打電話，那么可以規(guī)定“傍晚必須打一個(gè)電話或發(fā)一封郵件”作為彌補(bǔ)。能干的領(lǐng)導(dǎo)者在改變下屬的意識(shí)之前，會(huì)先推動(dòng)下屬邁出第一步，再開動(dòng)腦筋，設(shè)法使下屬將行為堅(jiān)持下去。

2

不要只講道理

信賴和熱情也很重要

在以前，上司的命令、指示是絕對(duì)不可違背的。但在現(xiàn)代，職場(chǎng)中濫用權(quán)力等問(wèn)題遭到人們非議，因此，用“職權(quán)”“地位”驅(qū)使他人的強(qiáng)權(quán)管理已經(jīng)大為減少。

那么，在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，應(yīng)該怎樣調(diào)動(dòng)下屬呢？

領(lǐng)導(dǎo)者A認(rèn)為，在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，只要自己能講出充分的道理，下屬就會(huì)行動(dòng)。于是，他企圖用無(wú)可爭(zhēng)辯的正確邏輯，即通過(guò)講道理說(shuō)服下屬。然而這個(gè)方法并不奏效。在之前邏輯分析類書籍大行其道之時(shí)，出現(xiàn)了大量認(rèn)為“只要自己講得有道理，別人就會(huì)行動(dòng)”的“邏輯迷”，而A就是這樣的“邏輯迷”。

A的辦法不奏效的原因，是他忽視了一點(diǎn)：比起“講話的內(nèi)容”，人們更在意“話是誰(shuí)說(shuō)的”。

古希臘哲學(xué)家亞里士多德說(shuō)過(guò)：“讓他人行動(dòng)起來(lái)有三個(gè)要素?！边@三個(gè)要素是信賴、熱情和道理。只要三者缺一，或者不依照這個(gè)次序，那么無(wú)論你想告訴別人什么，都不會(huì)順利。

換言之，在向?qū)Ψ街v“道理”之前，首先彼此之間要有“信賴”，這是基礎(chǔ)，然后還需要有“熱情”。

譬如，一位領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)你說(shuō)：“不完成本年度目標(biāo)的話，分店或許會(huì)維持不下去，所以，讓我們一起努力度過(guò)這個(gè)危機(jī)。”

假如說(shuō)這些話的領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)思想讓人捉摸不定，說(shuō)話語(yǔ)氣冰冷生硬，做事只重視形式，你肯定不會(huì)產(chǎn)生“好好干”的想法。要是我的話，我會(huì)想：“現(xiàn)在才說(shuō)這些有什么用?！?/p>

但假如這位領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)與員工建立了信賴關(guān)系，說(shuō)話也充滿感情，下屬自然會(huì)產(chǎn)生“無(wú)論如何也要克服困難”的想法，團(tuán)隊(duì)也會(huì)緊緊地團(tuán)結(jié)在一起。

這與亞里士多德的思想完全一致?！暗览怼惫倘恢匾?，但是，在講道理之前若沒(méi)有“信賴”與“熱情”，人是不會(huì)行動(dòng)的。要想成為值得下屬信賴的領(lǐng)導(dǎo)者，重點(diǎn)在于下面兩點(diǎn)：

1

遵守承諾，哪怕是微不足道的諾言

上司比下屬忙，有時(shí)盡管對(duì)下屬做出承諾，卻可能拖延，甚至沒(méi)有行動(dòng)。那些往往是一些小小的承諾，但許諾的是你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既然許諾了，就請(qǐng)遵守自己的諾言。

你遵守對(duì)客戶和上司的承諾，卻不太在意對(duì)下屬的承諾。下屬對(duì)你這種不上心的態(tài)度的留意程度，遠(yuǎn)超出你的想象。

所以，要么先兌現(xiàn)自己的承諾，哪怕拖延一下其他事；要么別隨口客套，輕率地許下承諾。

2

言行一致

身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須說(shuō)到做到。

假設(shè)你是一位兼任管理工作的銷售人員，在團(tuán)隊(duì)成員面前說(shuō)過(guò)打算開發(fā)新客戶，卻因?yàn)楣ぷ魈Χ霾坏健＿@時(shí)候你在會(huì)議中說(shuō)“大家要多開發(fā)新客戶”，就會(huì)遭到反駁：

“領(lǐng)導(dǎo)自己也沒(méi)有做到?！?/p>

“成天叫我們整理辦公桌，自己的桌面卻到處都是亂放的文件?！?/p>

“叫我們給文件加密，自己卻總是不加密就發(fā)出去?！?/p>

下屬時(shí)刻在留意領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要注意言行一致。

3

不要只給最優(yōu)方法

要一次提供多個(gè)，讓下屬自己選

某部門的領(lǐng)導(dǎo)者A每當(dāng)希望下屬改進(jìn)時(shí)，只給出一個(gè)自認(rèn)為最滿意的修改方案。他認(rèn)為，這樣下屬就不會(huì)困惑，并能按照意見(jiàn)好好行動(dòng)。例如，他給銷售業(yè)績(jī)不佳的下屬如下建議：

上司：“今年只剩三個(gè)月了。業(yè)績(jī)完成得不是很理想。你覺(jué)得最后沖刺一下的話，能完成多少？”

下屬：“預(yù)計(jì)大概500萬(wàn)日元。”

上司：“是嗎？你在開拓新業(yè)務(wù)上還是比較弱啊?！?/p>

下屬：“是的。對(duì)不起。”

上司：“這是房地產(chǎn)開發(fā)商的名單，你挨個(gè)聯(lián)系一下試試看吧?！?/p>

下屬：“……好的?！?/p>

另一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者B在幫助下屬改進(jìn)時(shí)，即使心中已經(jīng)有了一個(gè)正確答案，也不會(huì)只給對(duì)方提供一個(gè)選擇，而是提供2～3個(gè)改進(jìn)方法，讓下屬?gòu)闹凶杂商暨x。

上司：“今年只剩三個(gè)月了，業(yè)績(jī)完成得不是很理想。你覺(jué)得最后沖刺一下的話，能完成多少？”

下屬：“預(yù)計(jì)大概500萬(wàn)日元?！?/p>

上司：“是嗎？你可以多開發(fā)一些新客戶，或者讓老客戶多下訂單，又或者可以試試接觸一下那些‘休眠’客戶，你想怎么做？”

下屬：“我想攻一攻新客戶?！?/p>

上司：“我知道了。在現(xiàn)在這段時(shí)間，有可能下訂單的新客戶有房地產(chǎn)開發(fā)商、保險(xiǎn)公司、信用銀行，你打算攻哪個(gè)？”

下屬：“我想先接觸一下房地產(chǎn)開發(fā)商?！?/p>

上面兩段對(duì)話最后的結(jié)論雖然一樣，但你覺(jué)得哪種方式會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)得更好？

按照A的做法，下屬只能被動(dòng)接受上司的指示，沒(méi)有其他選擇，這叫作“說(shuō)服”。被“說(shuō)服”產(chǎn)生的行動(dòng)通常伴隨著“不得不做”的無(wú)奈，帶上“被迫”的色彩，難以產(chǎn)生好結(jié)果。

但凡是人，都有“不愿被說(shuō)服”的心理，因?yàn)槿巳硕枷Ｍ磉_(dá)自己的意見(jiàn)，決定自己的行為。比起被別人指揮，自己選擇的行動(dòng)更容易令人產(chǎn)生“主人翁感”，讓人有更高的積極性。另外，一個(gè)人對(duì)自己決定的事也比較容易萌生責(zé)任感。B的做法與人的心理需求相符，因此下屬比較容易接受。

事實(shí)上，后來(lái)表現(xiàn)較好的確實(shí)是B的下屬。“說(shuō)服”有“我讓你明白”的味道，而“心服”來(lái)自“自己弄明白”。被說(shuō)服與主動(dòng)接受，兩者在行動(dòng)上的積極性截然不同，行動(dòng)的質(zhì)量自然也不同，得出的結(jié)果也大相徑庭。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬做某事時(shí)，與其告訴下屬“你要這么做”，不如說(shuō)“這么做與那么做，你選哪個(gè)”，讓下屬可以挑選。

即使之后下屬干得不太順利，按照B的做法，下屬也會(huì)覺(jué)得“這是我自己選的，沒(méi)辦法”，從而坦然接受。但按照A的做法，下屬不會(huì)將該工作當(dāng)成“自己的事”，自然無(wú)法接受。

如果下屬按照上司的吩咐行動(dòng)，在事情不順時(shí)還被上司追問(wèn)“是什么原因?qū)е伦霾坏健?，就?huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不信任的感覺(jué)。

要想下屬積極行動(dòng)，不應(yīng)說(shuō)服，而應(yīng)留意如何讓對(duì)方“接受”工作。

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