編者按：本文來源微信公眾號啟承資本（ID：genbridge），作者：GenBridge Capital，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

你是否有這樣的體驗？在挑選水果時，你開始仔細閱讀包裝上密密麻麻的小字：“源自x國，背靠科迪勒拉山系，西臨太平洋，果樹以火山巖土壤種植，在枝頭冬眠了700多小時，糖分被足量儲存，讓每一顆車厘子都吃出陽光般的甜蜜”。而在20年前，這個過程可能簡化為，“老板，甜嗎？”老板咧嘴笑說：“不甜不要錢！”

這個現(xiàn)象日本《生活的設(shè)計》雜志主編畑中三應(yīng)子曾解讀：“食品已經(jīng)成為了誰都可以參與的流行文化...空腹的時代追求量、有量的時代追求質(zhì)、有質(zhì)（營養(yǎng)）的時代則是開始追求信息。食品信息化時代的消費者不用胃消化，而是用腦消化。”

食品信息化的時代，每個消費者都變成了一個行走的“掃碼機器”，掃描著各種幫助自己更快做出選擇的海量信息。這樣紛繁的概念供應(yīng)也意味著行業(yè)陷入了短生命周期的陷阱。正如日本社會自20世紀70年代就開始呈現(xiàn)出的那樣：每年都有不少爆品品牌誕生和消失，大部分單品類品牌的生命周期短，不少品牌僅存活3年~5年左右。

在今天的中國消費市場，類似的故事也正在上演。一邊是長沙這樣的網(wǎng)紅城市在線下超強“造星”能力。但另一邊，新品牌則面臨生命周期變短的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境下，食品/餐飲品牌如何持續(xù)突出？本文將結(jié)合日本甜甜圈連鎖店Mister Donut的興衰，對該問題進行探討。

日本糕點和甜品賽道的窘境

據(jù)統(tǒng)計，日本糕點甜品市場總量大約800億RMB（不包含便利店P(guān)B和山崎面包甜品糕點部門），而頭部的5家企業(yè)的市占率僅在10%左右，行業(yè)極為分散。糕點甜品品類的低門檻、易創(chuàng)新、輕消費決策的特點，導致新產(chǎn)品層出不窮。大部分單品類品牌的生命周期短，不少品牌僅存活3年~5年左右。

其中，最典型的案例是在日本紅極一時的BAKE奶酪蛋撻。BAKE成立于2013年，店鋪開在高人流的檔口，從2013年收入約600萬RMB一路增長，到達2017年的約4.3億RMB，并且已經(jīng)大幅盈利。得益于高速的增長，BAKE在2017年被日本一家基金以1億美金的價格收購。但BAKE的業(yè)績從次年開始急轉(zhuǎn)直下，最終在2019年產(chǎn)生了0.7億RMB的虧損。

盡管BAKE的奶酪蛋撻美味如初，也積累了強大的品牌勢能，但由于蛋撻并不是主食化品類，難有穩(wěn)定復購。商品獲得一批人群之后，也就不再新穎。

為了避免單品類品牌短生命周期的風險，日本大部分糕點甜品企業(yè)不斷地推出新的品牌和新的產(chǎn)品，試探新的機會。而消費者的味蕾也沒有忠誠度可言，嘗鮮的欲望驅(qū)動著他們購買各式各樣的產(chǎn)品。最能顯現(xiàn)此特點的就是日本車站高人流檔口的鋪位，各式品牌進進出出，它們像清倉大甩賣的商業(yè)模式一樣，通過季節(jié)限定和數(shù)量限定等方式，把“稀缺性”做為最核心的賣點。

在日本社會，食品信息化時代自70年代開始，此后每年都有幾款爆品出現(xiàn)。尤其在90年代隨著冷戰(zhàn)結(jié)束讓更多甜品被發(fā)現(xiàn)以及媒體渠道的多樣化，進一步加速了這個趨勢。

我們收集的近百個爆款。這些爆款的特點在于品類開創(chuàng)者不完全等于最大受益者。這反映了烘焙甜品的低門檻和低壁壘的特征。當一線店鋪推出某款特色糕點成為網(wǎng)紅店后，其他城市的渠道很容易模仿，引入到自己的渠道或者模仿出類似的品牌。在這種情況下，即便產(chǎn)品創(chuàng)新強也不能帶來最大的回報。因此，產(chǎn)品之外的運營邏輯也極為重要。

Mister Donut成功背后：抓住時代紅利

日本甜甜圈連鎖Mister Donut就是在產(chǎn)品生命周期極短的烘焙甜品行業(yè)中獲得成功的企業(yè)，它采取通過不同的方式去應(yīng)對消費者易變、挑剔的購物習慣，獲得了長達20年的增長和穩(wěn)定復購。

Mister Donut是由日本清潔用品公司Duskin在1971年從美國引進的品牌，以加盟模式拓展店鋪。在達到峰值的2005年，日本境內(nèi)的Mister Donut門店數(shù)量為1500家，超過當時日本咖啡廳連鎖第一名Doutor的1000家。此時的加盟店GMV約60億RMB，總部收入約30億RMB。這家甜甜圈店的成功抓住了時代紅利，通過突出于行業(yè)的方法，打破了預期的500家的天花板，把一個舶來品做成了日本社會的國民甜品。

抓住時代紅利，創(chuàng)造新品類的從零到一

70年代是食品信息化的起步期。此時的日本，3C家電幾乎完全普及，政府出臺大米管控政策，嚴控產(chǎn)能過剩的大米，消費品市場的主要方向從量轉(zhuǎn)為質(zhì)。在信息端也出現(xiàn)了面向18歲~25歲女生介紹生活方式的《AnAn》和《Non-no》。這兩本雜志像是紙質(zhì)版的小紅書，成為了新一代消費者獲得時尚美容信息的重要窗口。雜志中尤其受到關(guān)注的是東京和歐美城市的美食，主編們用著帶有言情小說風格的言語和精美的平面設(shè)計，把各種甜品介紹給了日本的新一代消費者，打開了食品潮流化的開端。

在這十年間，麥當勞、肯德基、31冰淇淋、Shakeys等海外餐飲也紛紛進入了日本，開啟了日本連鎖化經(jīng)營的萌芽期。Mister Donut品牌由Duskin在1971年進入日本。老百姓聽Mister Donut來自于美國，都紛紛前往品嘗，他們吃的不是甜甜圈，而是“美國的味道”。日本飲食文化本身對甜品有著較強的喜愛，把甜品稱之為“甘味”，因此對于甜甜圈甜度的接納程度也更高。當時的日本人對美國文化極為鐘愛和崇拜，日本著名設(shè)計師石岡瑛子曾用“戰(zhàn)后的日本人是被美國文化腌制出的咸菜”這一句話來去描寫此時的文化情況。充分利用先行者優(yōu)勢的Mister Donut抓住了日本人的味蕾。

Mister Donut VS Dunkin Donuts：制勝第一步，跑馬圈地

抓住先行者優(yōu)勢的甜甜圈品牌不僅有Mister Donut，它在美國的死對頭Dunkin Donuts在1970年也進入了日本市場。Dunkin Donuts由日本頭部零售集團西武百貨引進，第一家旗艦店開在銀座的中心，在當時被譽為美國餐飲業(yè)的“黑船”登陸。與這樣一個強品牌和強背景團隊相比，Mister Donut的運營公司Duskin沒有任何餐飲行業(yè)的運營經(jīng)驗。面對遠強于自己的對手，Mister Donut選擇了從不同的角度進行對抗。Mister Donut選擇的核心戰(zhàn)略是：通過快速標準化復制和分散式開店，實現(xiàn)農(nóng)村包圍城市。

Mister Donut的第一家店開在大阪附近的一個僅有6萬人口的小鎮(zhèn)商超邊。Duskin團隊在開業(yè)前，進行了6家實驗性店鋪測試以及選址，并從中找到最合適的選址。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)在低線市場開店，品牌的勢能潛力更強。對于Duskin這種小企業(yè)來說，利用加盟模式滲透下沉市場的戰(zhàn)略投資小，試錯成本低，匹配了企業(yè)自身的能力。

開業(yè)第一天的銷售額就達到了31萬日元，折合現(xiàn)在約7萬人民幣，業(yè)績十分亮眼?？吹降谝患业某晒?，各地加盟商蜂擁而至。因為他們知道：能在一個較差位置都能跑通的模式，到了其他的位置很可能會獲得更大的成功。運營Mister Donut的Duskin公司靠日本家庭清潔用品出租起家，是日本第一家利用現(xiàn)代化加盟體系的企業(yè)。Mister Donut的逐步成功也獲得了原本加盟Duskin家清服務(wù)的商家的支持。

Mister Donut創(chuàng)業(yè)期的負責人千葉先生回顧到：“Dunkin Donuts第一家店開在了銀座，但當年日本類似銀座的商業(yè)位置只有二十處左右，而我們當時設(shè)想開最少500家店，先從地方市場起步給品牌帶來了更高的天花板和想象力?！? 品牌起步的第一天，決定了它的DNA。

第一家店鋪成功后，Mister Donut通過分散式開店的模式，加快門店的擴展速度，率先占滿了人口不多的下沉小鎮(zhèn)市場，不給Dunkin Donuts開店的余地。這樣分散式開店的模式基于Mister Donut的經(jīng)營模式：總部向加盟門店發(fā)送調(diào)配好的原料，甜甜圈全部為門店現(xiàn)做，沒有中央工廠，選址不受配送半徑的限制，也提升了消費者入店的體驗感。

同時，Mister Donut也快速建立了位于總部的Mister Donut College，對加盟商的管理培訓制定了非常嚴格標準。參加人員最長需要接受49天的全面培訓，學習店鋪運營、服務(wù)標準、商品制作等各方面的內(nèi)容，并且每2年需要更新一次，以保證店鋪的標準化運營。

Mister Donut通過分散式快速開店實現(xiàn)了農(nóng)村包圍城市。而它的對手Dunkin Donuts因為起點過高，又未能找到很好的加盟模式以及適合社區(qū)市場的店型，在店鋪數(shù)達到二十余家后就逐漸縮小規(guī)模，并在88年基本撤出日本。可見，在增量市場中，消費者最先認識和吃到的品牌就是“Original”，“快”則具備更強的優(yōu)勢。

搭配獎品拉復購，讓消費者“上癮”

當甜甜圈品類獲得一定滲透后，Mister Donut巧用了IP周邊刮刮樂的方式，進行拉新，推動復購：消費者每買300日元的商品（相當于2~3個甜甜圈的價格），就可以獲得一張刮刮樂卡，當卡片攢積到一定數(shù)量時就可以兌換IP周邊獎品。這一做法可以理解為潮玩和甜品糕點的交叉。甜甜圈本身具備著讓消費者覺得開心解壓的屬性，這和潮玩帶來的喜悅和收藏需求有著高度的匹配。

Mister Donut的獎品在質(zhì)量和設(shè)計上超出了當時市場上可以買到的商品的水準，對標了LOFT等新興渠道的高質(zhì)量潮流雜玩。其中最具代表性的為原田治設(shè)計的卡通形象的獎品。原田治是日本戰(zhàn)后著名的卡通畫家，其可愛清新的設(shè)計受到了日本年輕人的青睞。

2010年推出的Pon De Lion&His Sweet Friends系列更是抓住了很多少女的心，把核心單品畫成動物形象，以此延展周邊產(chǎn)品和廣告營銷。當時的廣告詞也讓Pon De Lion這只可愛的小獅子在日本一炮而紅，每天耳邊都繞著廣告詞和旋律：“いいことあるのぉ~？ミスタードーナツ"（中文：有什么好事情嗎~？Mister Donut）?！昂檬虑椤?，不僅指甜甜圈，還指可以和可愛周邊產(chǎn)品相遇的機會。

甜甜圈借助了高品質(zhì)盲盒帶來的強復購和強拉新屬性，在1990~2010年代給Mister Donut帶來了持續(xù)的增長。當年日本的高中里面可以經(jīng)常聽到女生們說：“我們下課后去吃甜甜圈吧！”，這句話和中國的“我們一起喝奶茶吧！”有相似之處。走近觀察，還能看到她們背包和筆袋上都掛著Pon De Lion等Mister Donut的周邊。Mister Donut融合了甜食的幸福感和潮玩的收藏癖，不僅占住了味蕾，還成為了一種溝通方式和生活方式。

為什么Mister Donut會衰退：成也盲盒，敗也盲盒

2003年后，Mister Donut的店鋪數(shù)量從曾經(jīng)的1500家下降到不到1000家。有人說是消費者健康意識的提升；也有人說是智能手機的普及讓消費者覺得甜甜圈粘手不方便；還有人說是因為便利店也開始賣起了甜甜圈。這些原因都有一定的合理之處。但原Duskin總部事業(yè)開發(fā)部門負責人表示，衰退的最大原因是“日本獎品法”的更新。該法律從消費者保護和反壟斷的角度出發(fā)，限制了可兌換獎品的成本價格、內(nèi)容表示方式等內(nèi)容，很大程度限制了Mister Donut的獎品制度。“其實很多消費者是沖著獎品來吃甜甜圈的，這一變化相當于廢掉了我們的武功?！盌uskin專家強調(diào)。

獎品這門“武功”被廢掉之后，Mister Donut失去了他們的核心用戶——女高中生和大學生，而這些人群的需求則被星巴克這樣的新渠道代替。星巴克自95年進入日本后，通過全面禁煙、加強非咖啡飲品、“第三空間”等特點，在咖啡品類已經(jīng)滲透的日本市場中，占據(jù)和切分出了一塊獨特的非咖啡飲用者的市場。早期的星巴克進入日本便成為了時尚潮流的標志，讀不懂的杯型更是添加了一絲格調(diào)，成為了年輕人們崇拜的品牌。沒有了Mister Donut的獎品誘惑后，星巴克自然而然就成了最受年輕人們喜愛的選擇。星巴克進入日本后在每一季度都會推出不同季節(jié)限定款，維持渠道新鮮感。

總結(jié)：如何在快速出新的浪潮里突破品牌的生命周期？

隨著中國市場的成熟化，接下來也會涌現(xiàn)出大量的食品創(chuàng)新品牌。但是如何維持增長，突破品牌的生命周期始終是一個核心的命題。消費者的不忠誠很難通過改善產(chǎn)品本身來解決。突破此問題需要巧妙地把品牌與其他價值表達掛鉤，例如星巴克的“第三空間”和Mister Donut的IP周邊。讓消費者記住的不是某款商品，而是心智上的關(guān)聯(lián)。

在海量的信息觸達消費者的過程中，隱藏在字里行間的究竟是消費者對于商品功能價值的執(zhí)著，還是更深層次的情感價值寄托？什么樣的解法能夠在今天的中國烘焙/餐飲/食品市場中占山為王？我們相信中國的創(chuàng)業(yè)者們會給出精彩的答案。

參考文獻：

老川芳明《創(chuàng)業(yè)的遺傳基因》（日文）2002

桑原聰子《Mister Donut物語》（日文）1998

神渡良平《不敗者 Duskin創(chuàng)業(yè)者鈴木清一的不屈精神》（日文）2011

畑中三應(yīng)子在《這里有Fashion Food》（日文）2018

內(nèi)部研究資料：

《碳水、糖分、油脂，還有世界和平：日本面包烘焙行業(yè)和糕點甜品行業(yè)的百年史》

訪談：

原Duskin事業(yè)部門負責人

日本某線下零售咨詢服務(wù)公司創(chuàng)始人

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。