編者按：本文來自微信公眾號零售商業(yè)財經(jīng)（ID：Retail-Finance），作者：張乘浪，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載，圖源：攝圖網(wǎng)。

社區(qū)團購賽道的洗牌調整，正在比外界預測的還要快。

此前，已經(jīng)有多個網(wǎng)絡信息提到滴滴投資的橙心優(yōu)選，面臨內部較大變動。經(jīng)過「晚點LatePost」的匯總報道，印證了橙心優(yōu)選目前正在經(jīng)歷內部人員優(yōu)化，組織架構調整，總部搬遷，總部職能弱化，運營職能下沉大區(qū)，告別高舉高打，回歸零售本質，強調盈利等一系列變動。

相比橙心優(yōu)選現(xiàn)在的變動，此前同程生活、食享會的破產倒閉轉型，對于社區(qū)團購賽道的洗牌意義，基本可以忽略不計。

后者代表著行業(yè)進入到互聯(lián)網(wǎng)大公司主導的競爭格局之后，行業(yè)競爭的復雜和投入的加重，壓垮了原本小步快跑的同程生活，不夠資格繼續(xù)留在牌桌。

前者的調整，則是直接導致行業(yè)競爭復雜的大公司，自己也在并不符合社區(qū)團購這種零售產業(yè)規(guī)律，又渴望短期內用投資搶地盤的一系列錯誤之下，提早回頭補課的被迫調整。

如果結合政策對這個行業(yè)的強監(jiān)管，各家對于持續(xù)虧損投入的承受上限不足，以及顧客本身沒法進一步在原有打法下繼續(xù)增長來看，橙心優(yōu)選此輪的重大調整，更像是趁著自己還有一定訂單量之際，及時自保。

要么成為行業(yè)內可立足，但也只是滴滴內部不重不輕的子業(yè)務；要么經(jīng)過優(yōu)化達成賬面上的盈利，取得和潛在收購方在談判中的更高價碼。

橙心優(yōu)選調整的好壞處

橙心優(yōu)選此輪調整的最大變化，發(fā)生在業(yè)務運營下沉到地方戰(zhàn)區(qū)。

社區(qū)團購目前還是一個強生鮮品類的業(yè)務，瞄準的又是社區(qū)家庭一日三餐的常規(guī)生鮮購買，并不需要過早布局全國或全球的高端供應鏈。本地采、本地賣，才是社區(qū)團購采銷模式的主流。

這種采銷模式的好處在于，商品的選品和供應鏈路徑，高度本地化，不用將供應鏈的周轉距離和周期拉的過長，講究本地采銷的即時性。大量庫存周轉維持在48小時內，中心倉/網(wǎng)格倉都是臨時中轉的物流樞紐功能。商品面也能更突出本地飲食習慣，貼近當?shù)仡櫩偷膶嶋H需要。

一種模式有好有壞，這種模式的壞處更多，缺乏全國集采的統(tǒng)一性管理，生鮮商品的品質、價格、履約時效、損耗比例，都很難控制。就算是本地采購，對接的供應商數(shù)量并不比全國集采要少，也不能借助集采的優(yōu)勢，將風險控制強控在自己手上。

美團優(yōu)選的組織架構是全國總部管理制，統(tǒng)管了商品采購、運營、技術開發(fā)的核心權力，地方團隊主要負責一線的作業(yè)。這種模式符合美團在外賣市場的打法，前線人員做好拉新、地推、服務、商家團長拓展，線上運營和后端支持，總部統(tǒng)一協(xié)調職能。

多多買菜的線上陣地在拼多多APP，訂單引流和訪問入口不是問題，業(yè)務屬于拼多多主站品類頻道建構制。但是把商品采購，上架運營，運營調價，團點溝通等，全部下放到地方團隊。這種平臺基礎設施和業(yè)務拆分的方式，可以把平臺流量和靈活運營，發(fā)揮到極致。平臺把最優(yōu)質的流量資源導向業(yè)務，業(yè)務在一線在內部賽馬機制之下，發(fā)揮前線權力集中打大仗的靈活性。

橙心優(yōu)選現(xiàn)在的調整，架構上會更偏向多多買菜的模式。不過不同多多的是，橙心優(yōu)選并沒有一個月活超過8億流量的拼多多APP，滴滴平臺職能對橙心優(yōu)選沒有直接體現(xiàn)訂單增長的支持。

如果還算一個支持，那就是滴滴APP的下方第三個TAB入口，已經(jīng)完全交給了橙心優(yōu)選運營，幫助拉新導流。

這是橙心優(yōu)選很難復制現(xiàn)在賽道頭部兩家平臺的資源缺陷。橙心優(yōu)選采取了更折中的方案，總部只負責互聯(lián)網(wǎng)的基礎技術職能，其他一切屬于零售業(yè)務的能力，全部交給地方大區(qū)自己搭建。可以預見的是，這種方法好處是大區(qū)權利集中，根據(jù)本區(qū)的實際情況，針對性的布局資源，按照零售規(guī)律辦事，一切以盈利和效率為先。壞處就是，各個大區(qū)面臨現(xiàn)在已經(jīng)基本完成全國布局的美團優(yōu)選、多多買菜、興盛優(yōu)選、十薈團、阿里MMC，競爭力反而會進一步下降。

聯(lián)系實體零售行業(yè)，“中央集權”的沃爾瑪，“地方自治”的家樂福（蘇寧收購之前）、總部地方分治的大潤發(fā)，橙心優(yōu)選有點類似走折中方案的大潤發(fā)。

橙心優(yōu)選還要掌控命運

橙心優(yōu)選此前最被詬病的地方，在于和滴滴的出行主業(yè)，距離太遠。橙心優(yōu)選更像是在一個需要沖擊IPO估值，短期內預判怎么能快速切近一個新賽道，通過互聯(lián)網(wǎng)高投入高起量的打法，快速占領地盤，增長滴滴多元布局能力，減少外界對滴滴只是出行的想象力匱乏問題。

這種看法其實不夠準確，滴滴有這種目的，但是滴滴有更大的野心，結合這家公司總裁的職業(yè)背景，更希望打造滴滴具備在內部，成立一個可以系統(tǒng)孵化各種新業(yè)務的平臺化孵化器效應。這種野心類似陸正耀領導下的神州出行，但是比神舟系還要超前。

這也是為什么，橙心優(yōu)選會在滴滴上市之前，要從集團做股權剝離，成為可以吸納外部融資的獨立創(chuàng)業(yè)公司。

不過，賣貨生意，尤其是做買菜這種家庭賣貨生意，連接上游供給，中游供應鏈，下游履約服務的鏈路太長，銜接點太分散。顧客的多點分散需求，平臺的集中統(tǒng)一供給，短期內很難做到精準的匹配銜接。大量線下作業(yè)場景，也不能完全一一映射到線上的數(shù)字化動作。

這就造成包括社區(qū)團購前六名：美團、多多、滴滴、興盛、十薈團，阿里，都面臨著同樣的問題。通過供應鏈優(yōu)化帶來的低價品質優(yōu)勢，短期內做不到。監(jiān)管施加的補貼壓力，以及自身長線投入的資金壓力，都不能繼續(xù)高舉高打。而顧客在沒有太多補貼的情況下，并不打算短期內就把社區(qū)團購當作家庭購買的主流渠道。加上一些輿論的煽風點火，這個行業(yè)現(xiàn)在面臨的內外部問題，很多。

或者說，前六名現(xiàn)在誰也干不倒誰，其他家的存在，又導致戰(zhàn)局拉長，大家都扛不住持久的投入。與其彼此打消耗戰(zhàn)，還不如提早進入到存量地盤的模式優(yōu)化，及早把地盤的占領變成創(chuàng)收的來源。

京東京喜也做著社區(qū)團購業(yè)務，不過由于訂單量相比前六名墊底，也沒有完成初步的全國布局，很多地方主管部門要約談社區(qū)團購，都不需要叫上京東參加。京東遇到的是很初期的爬坡問題，還沒到行業(yè)前六名的整體基礎能力進化不足的問題。

最近有蔓延趨勢的德爾塔病毒，又讓一直挨罵的社區(qū)團購，承擔了包括南京在內的部分城市的應急物資供給。不過，這和去年初武漢的情況類似，都是短期內起到的巨大社會公益效應，只能沉淀部分居民的購買習慣，還不足以直接幫助這個行業(yè)做好供應鏈的優(yōu)化。

調整之后的橙心優(yōu)選，會劃分出華東、華北、華南、華中、西南、西北、東北，七個大區(qū)。七個大區(qū)的重點在華東、華北、華中。其他大區(qū)會由北京總部分管，但也是大區(qū)負責制架構。戰(zhàn)時補貼取消帶來的收入下降，會在盈利的提成比例里面，用激勵的方式反饋給團隊。讓團隊從原來拿的多，變成干的多才拿的多。

滴滴現(xiàn)在對橙心優(yōu)選的定位，是要橙心優(yōu)選自己做到盈利的自給自足，而非短時間要成為給集團貢獻盈利的現(xiàn)金流業(yè)務。

滴滴現(xiàn)在要求橙心優(yōu)選大調整，以回歸賣貨的生意規(guī)律，把一切工作的價值落地在盈利。如果能做到，對于滴滴來說，也能手握兩個主動權在手。一個是確保橙心優(yōu)選別再拖累滴滴集團的現(xiàn)金流，尤其是滴滴自己現(xiàn)在也在面臨很多文通。二是確保當潛在買家談判時，橙心優(yōu)選還是一個能爭取到不小談判優(yōu)勢的好項目。

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