編者按：本文來自微信公眾號caoz的夢囈（ID： caozsay），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

有個歷史悠遠的案例，我都不記得在哪里分享過，有個不錯的技術人員做了一次系統(tǒng)升級，用了三個優(yōu)化策略，上線后效果很好，系統(tǒng)性能增強了不少，線上負載下降了很多。那么開分享會的時候，他講了這個方案和上線前后的效果對比，但還是被我嘰歪了幾句。

我挑他什么了呢，他沒辦法分辨這三個策略，每個策略的優(yōu)化效果。我說你為什么不分三次上線，看三個反饋數(shù)據(jù)，然后給出評估結果。

是不是覺得有點吹毛求疵了，當年4399是創(chuàng)業(yè)公司，上線流程簡單，核心研發(fā)隨時可以自行把代碼發(fā)布上線，如果按照現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的上線發(fā)布流程，我這么要求肯定是非常不合理的。

但這個道理是什么呢，很多策略，方法，可能都是對的，但其中有輕有重，有大有小，我過去說過幾次抓大放小，那么首先，要能分辨出大小，輕重。學會區(qū)分不同策略，不同方法，對結果的影響程度，而不僅僅是影響關系。

那么我經(jīng)常會建議年輕人做一些典型案例拆解，其實案例拆解不容易，為什么不容易，因為你很難得到對方的最核心數(shù)據(jù)資料，很多只能靠外部的展示去猜。

這樣你就只能找到相關因素，但無法確認這些因素的輕重。

我舉個例子，你比如拆解某某自媒體成功的原因，你可以列出用戶來源一共有A，B，C，D，E 五個因素。當然有人可能可以列出更多。好，然后你拆解另一個成功自媒體，可能還是A，B，C，D，E這五個因素，看上去，這倆沒啥區(qū)別，但其實實際運營情況可能是天差地別。

比如自媒體1，A的因素占據(jù)了用戶來源的85%，其他四個只占了15%，而自媒體2，A的因素只占據(jù)了15%，而D則高達70%。如果我們只看因素羅列，是看不出這種差別的。

我在星球里看一些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者自我總結文章，特別有價值的是數(shù)據(jù)羅列，他們會說，通過什么策略，提升了多少，通過什么策略，提升了多少，你會發(fā)現(xiàn)這里很關鍵的是，不同策略帶來的提升是差距很大的，但是不是只有提升數(shù)值最多的才是最重要的，其實也不是，有些策略幫助產(chǎn)品運營在最早期獲得了堅實的用戶基礎，看上去數(shù)據(jù)不是很大，但是在基數(shù)很低的時候，這個價值也是無比巨大的。所以價值也并不是只看數(shù)據(jù)本身，也要結合數(shù)據(jù)產(chǎn)生的背景和其他關聯(lián)的因素。

創(chuàng)業(yè)公司，或者一些新興領域的項目嘗試，限于資源和時間成本，想要快速啟動，必須找到哪些是重要的，是核心的策略和方法，而暫時忽略那些次要的。這樣才能在有限人力，有限資源，有限時間的前提下，快速把項目規(guī)模做上來。

但什么是輕，什么是重，并不是說說那么簡單，很多時候職場人員會有一個錯誤的認知，所謂輕和重，最核心的應該是對業(yè)務的影響。有時候，一些簡單的小策略就可以產(chǎn)生重要的業(yè)務影響。而一些職場人員容易沉迷于自己的地位和視角，偏向于技術表現(xiàn)，或者產(chǎn)品豐富度，或者什么其他的一些看上去更能體現(xiàn)自己價值的東西。

我舉個思考范例吧，比如你去拆解一個技術大V成功的原因，去探尋他的粉絲來源，那么你可能列出很多個相關因素和用戶來源，但你能不能區(qū)分出排名前三的引流因素，并且能區(qū)分這些因素大概的引流比例。很多人只能羅列很多個引流因素，但根本區(qū)分不出來，哪些占比高，哪些占比低，那么這種情況下，列的越多，其實價值越低。

在職場，很多年輕人做競品分析也是如此，他們認為，我列的越多，說明我觀察越仔細，說明我對細節(jié)的把握越深，當然這么說也挺對，但如果你不能區(qū)分這里的輕重，那么列的越多，其實越無法體現(xiàn)出關鍵因素的價值。

在市場競爭的不同階段，輕重的定義和價值也是不同的。

比如競爭非常激烈的紅海領域，大家招法套路都非常趨同，各種優(yōu)化手段都非常極致的時候，那么一些非常細節(jié)的差異才能決定勝敗。但是對于相對早期的領域，或者相對早期的一個項目，一定是快速抓住重點才能把握先機。

這么說是為了，別抬杠，一會講抓大放小，一會講細節(jié)為王，好像很自我矛盾是不是。

講真，在某些場景下，細節(jié)其實也很大，對結果的影響也很重。

最后，重復一下，輕重的定義，不是成本，不是技術訴求，不是資源規(guī)模，而是對結果的影響。這個是最重要的，不要被自己所處的位置和視野局限，要跳出來看。

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